軟件企業(yè)人力資源管理.ppt

1、軟件企業(yè)人力資源管理 林 銳 博士 ,上 海 漫 索 計 算 機 科 技 有 限 公 司,目錄,1. 基本概念 2. 如何使下屬服你：以技服人或以德服人 3. 如何帶領(lǐng)團隊：衛(wèi)青方式或霍去病方式 4. 組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)原則 5. 關(guān)于項目經(jīng)理 6. 如何組建研發(fā)團隊 7. 研發(fā)人員的績效評估 8. 研發(fā)團隊的文化,詳見林銳著作如何管理軟件企業(yè),1. 基本概念,“人力資源管理”不是什么？ 答：人力資源管理不是“人力資源部”的管理，也不是讓“人力資源部”去管理企業(yè)的人力資源，因為人力資源部自己“不帶兵打仗”。絕大多數(shù)企業(yè)的“人力資源部”實際上是“人事部”，主要為其它部門提供人力資源以及維護人員重要信

2、息，但不負責“用人”。 人力資源管理的目的是什么？ 答：就是讓各個崗位的員工把工作做好，為公司創(chuàng)造效益。 誰管理人力資源？ 答：企業(yè)各級領(lǐng)導都要用心管理其下屬人力資源，職位越高，他的人力資源管理范圍就越大。公司老板就是最大的人力資源管理者。 誰最需要學會人力資源管理？ 答：在前線帶兵打仗的領(lǐng)導最需要學會人力資源管理，否則會吃敗仗。例如項目經(jīng)理是項目的領(lǐng)導，他最需要學會管理項目團隊。 人力資源管理的最好方法是“知人善用”，最大的問題就是用錯人。 “知人”是指對人（包括下屬和相關(guān)人員）的知識才能、優(yōu)點和缺點很了解?！吧朴谩笔侵赣煤线m的人去做合適的事，揚長避短，取得最大的成效?！吧朴谩钡那疤釛l件是“

3、知人”。 企業(yè)各級領(lǐng)導崗位的人選極為重要，一定要慎重任命。否則他亂指揮，會害了企業(yè)和下屬員工。項目經(jīng)理也要懂得“知人善用”，這樣才能提高項目成員的工作效率和工作質(zhì)量。 提醒企業(yè)各級領(lǐng)導要經(jīng)常想一個問題：我了解員工嗎？我用對人了嗎？,2. 如何使下屬服你：以技服人或以德服人,一、以技服人 團隊領(lǐng)導的技術(shù)水平（才能）明顯比下屬高，大家都服他，這叫“以技服人”。武林人士都有這樣的習性，選武林盟主就用比武方式，誰武功最高誰就當武林盟主。軟件企業(yè)的絕大多數(shù)人員都是搞技術(shù)出身的，天性就崇拜技術(shù)，其實他們都是“軟件武林人士”啊。 如果一個項目經(jīng)理的技術(shù)水平很高，別人搞不定的技術(shù)難題，到他手上都能搞定，所有項

4、目成員都服他了。即使他不懂管理，甚至比較粗暴，也不妨礙他指揮項目團隊干活。 如果一個項目經(jīng)理的技術(shù)水平最差，項目成員內(nèi)心就瞧不起他，認為他沒有真本事，動不動就用“這個你不懂”來反駁項目經(jīng)理。這個項目經(jīng)理肯定寸步難行。 基于上述“武林文化”，大多數(shù)企業(yè)都會選用技術(shù)水平高的人當項目經(jīng)理，這樣管理項目最簡單。俗稱“簡單粗暴，行之有效”。 二、以德服人 團隊領(lǐng)導的技術(shù)水平（才能）可能不高，但是品德高尚，大家內(nèi)心都欽佩他的為人，都覺得跟著他干很值得，這叫“以德服人”。 三國時期的劉備是典型的“以德服人”的領(lǐng)導者。劉備的“文治武功”都比較差，但是他成功地塑造了“德高望重”的形象，加上他善用厲害無比的武器“

5、哭”，很多能人被劉備的“道德和眼淚”感動至極，發(fā)自內(nèi)心地服了他。 三、兼而有之 團隊領(lǐng)導即能“以技服人”又能“以德服人”，這樣的領(lǐng)導人更加了不起，團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力更強。三國時期的曹操是典型的“以技服人”又能“以德服人”的領(lǐng)導者。,3. 如何帶領(lǐng)團隊：衛(wèi)青方式或霍去病方式,一、身先士卒，同甘共苦（衛(wèi)青方式）。是一種很樸素的方法，它起到極為重要的榜樣作用，非常有益于團隊成功。但是這種方法有一定的局限性： （1）領(lǐng)導人要年富力強，他才干得動，而且時間不能太長，否則吃不消。 （2）比較適合于小規(guī)模的團隊，大家才能真切地感受到領(lǐng)導的榜樣。 漢朝偉大的將領(lǐng)衛(wèi)青是“身先士卒，同甘共苦”的典范。衛(wèi)青戰(zhàn)功顯

6、赫，一生謹慎謙遜，體恤將士。衛(wèi)青極受將士們的愛戴，但他還不是漢武帝心目中最好的將領(lǐng)那個人是他的外甥霍去病。 二、指揮有方，賞罰分明（霍去病方式） 霍去病的帶兵方式與他舅舅差異極大?；羧ゲ〔痪心嘤趥鹘y(tǒng)兵法，不在意“一城一地”的得失，所有的戰(zhàn)術(shù)都是圍繞終極目標：消滅匈奴，而不是打敗匈奴。這恰恰是漢武帝一生的奮斗目標，在漢武帝心目中，只有年輕的霍去病具備這樣的膽魄和才能。 霍去病出征，要漢武帝派御廚和仆人伺候他。衛(wèi)青聽了很生氣，罵道：“你小子擺什么架子，帶兵打仗要身先士卒，同甘共苦，御廚和仆人有何用！”。 霍去病說：“舅舅，你那一套帶兵打仗的方法不適合我。我打仗靠的是指揮有方，賞罰分明。御廚和仆人能

7、讓我吃好睡好，我才能指揮好?！?漢武帝聽了大贊：“好，我要的就是你這個派！真是天生的帥才?！?我們不必爭議衛(wèi)青和霍去病的帶兵方式哪個更好，重要的是受到啟發(fā)并靈活應用：企業(yè)領(lǐng)導重“指揮有方，賞罰分明”，而基層干部重“身先士卒，同甘共苦”。,4. 組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)原則,一、減少無用的崗位和人員（即精簡機構(gòu)） 企業(yè)領(lǐng)導要經(jīng)常掃描所有崗位以及配置的人員，要盡可能減少無用的崗位和人員。如果由于體制的原因無法解雇那些人，那么設(shè)立一些“無名無權(quán)的虛職”，設(shè)法把無用人員送到“老人協(xié)會”，哪怕讓他們只拿工資不干活，供養(yǎng)他們，也要比拿工資亂干活要好。 對于真正有用的人才，要保護他們，給予更多的機會。減少虛榮擺設(shè)（頭

8、銜越少越好），讓他們專注于事業(yè)。 二、減少管理層次和交叉管理 管理層次越多，信息失真就越厲害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下達任務給B，B向A匯報工作情況。例如在項目中，大部分的事情由項目經(jīng)理和項目成員直接溝通就可以了，只有重大事情才需要高層領(lǐng)導介入。 企業(yè)里面要盡可能減少交叉管理，一個員工最好只有一個直接領(lǐng)導，否則多個領(lǐng)導指揮一個下屬，那個下屬就搞不清楚他究竟該聽誰的、該干什么。交叉管理會導致管理混亂，而且會形成下級對上級們“察顏觀色”的壞風氣。 三、崗位職責精練且無重疊 崗位職責表的內(nèi)容一定要精練，最好只不超過三句話。企業(yè)人員記住自己的三條主要職責并且把它干好，就已經(jīng)不錯了。 不同的崗

9、位，其職責表的內(nèi)容不要重疊。否則困難的事情人們就都推給別人，有好處并且容易的事情大家爭著干，出了問題“法不責眾”。,5. 關(guān)于項目經(jīng)理,項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別（見下圖） 產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注“產(chǎn)品是否符合市場需求，是否賣得好”。項目經(jīng)理關(guān)注“能夠把開發(fā)工作做得又好又快又省錢”。 項目經(jīng)理的管理才能重要還是技術(shù)才能重要？ 如果項目的技術(shù)難度很高，但是規(guī)模比較小，那么技術(shù)才能比管理才能更加重要。 反之，如果項目的技術(shù)難度不高，但是規(guī)模比較大，當團隊成員超過十多人時，項目經(jīng)理的管理才能比技術(shù)才能更加重要。項目經(jīng)理可以找到技術(shù)高手解決項目中的技術(shù)難題。 通過什么途徑挑選項目經(jīng)理 人數(shù)比較少時，領(lǐng)導直接任命信

10、得過的人當項目經(jīng)理。 當公司研發(fā)人員超過100人后，公司應當有立項制度，保證公司的員工們有公平的機會競選項目經(jīng)理。 給項目經(jīng)理適當?shù)呢攧諜?quán),6. 如何組建研發(fā)團隊,6.1 研發(fā)團隊的人才結(jié)構(gòu) 金字塔形，簡單劃分為三層：團隊領(lǐng)導、核心成員和普通成員，如圖所示。比較合理的人員比例為：團隊的領(lǐng)導不超過10（當官的不能太多），核心成員占30左右，普通成員占60左右。 只有為企業(yè)創(chuàng)造的效益高于企業(yè)為其付出的成本的那些人，才是企業(yè)所需的人才。研發(fā)團隊一定要有優(yōu)秀的人才。研發(fā)是智力創(chuàng)作而非體力勞動，優(yōu)秀人才的創(chuàng)造力比平庸之人要高得多。如果團隊沒有優(yōu)秀的人才，幾乎不可能開發(fā)出有競爭力的產(chǎn)品。優(yōu)秀人才的待遇通常

11、比較高，但是他“物有所值”。 但是團隊中的優(yōu)秀人才并不是越多越好，優(yōu)秀人才太多了反而有很大的弊端。一是人力資源成本太高，他們可能消耗掉該團隊創(chuàng)造的大部分效益，那么就不劃算了。二是團隊分裂的風險太大，因為團隊的空間有限，無法同時滿足很多優(yōu)秀人才事業(yè)發(fā)展的期望，當這個矛盾激化時，優(yōu)秀人才的內(nèi)訌將產(chǎn)生極大的破壞力。團隊中的優(yōu)秀人才恰好夠用就行了。,6. 如何組建研發(fā)團隊,6.2 如何選擇研發(fā)團隊領(lǐng)導 研發(fā)團隊的領(lǐng)導應當具備四項素質(zhì)，按級別從低到高排列：不錯的技術(shù)才能，較強的管理能力，豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，敏銳的商業(yè)頭腦，如圖所示。 如果候選人具備不錯的技術(shù)才能和比較強的管理能力，那么他可以帶領(lǐng)小型研發(fā)

12、團。進一步，企業(yè)在物色中大型研發(fā)團隊的領(lǐng)導時，不僅要考察候選人的技術(shù)才能和管理能力，尤其要關(guān)注商業(yè)頭腦和產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗。 商業(yè)頭腦是團隊領(lǐng)導最重要的素質(zhì)。有商業(yè)頭腦的領(lǐng)導能夠帶領(lǐng)團隊朝著最賺錢的道路前進，即使遇到一些坎坷，也無礙于最終的成功。 如果團隊的領(lǐng)導有豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗，那么他就能復用以前的成功經(jīng)驗，能夠規(guī)避失敗的風險。當項目遭遇一些意外困難時，他自己不會手忙腳亂，能夠從容地帶領(lǐng)團隊克服困難。 千萬不要讓那些擁有高學歷、但是缺乏產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和商業(yè)頭腦的人，擔任重大研發(fā)團隊的領(lǐng)導，否則他們會把公司害得很慘。 簡單總結(jié)：如果一個人想成為小型研發(fā)團隊的領(lǐng)導，他應當具備不錯的技術(shù)才能和比較強的管

13、理能力。如果他的抱負更大，想成為“將帥之才”，那么他必須具備豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗和敏銳的商業(yè)頭腦。,6. 如何組建研發(fā)團隊,6.3 如何選擇核心成員 團隊領(lǐng)導應當從團隊里面挑選出一些核心成員，為自己分擔壓力。不僅分派重要的任務給他們，而且也要給他們更多的利益。選擇核心成員的主要指標是：“才能、責任心、對團隊的忠誠度”。 英明的領(lǐng)導不僅讓那些才能出色、責任心強的人成為核心成員，而且還有能力使核心成員忠誠于團隊，從而使團隊越來越強，大家的事業(yè)發(fā)展越來越好。反之，平庸的領(lǐng)導常常重用親近自己，但是才能平庸、責任心不強的人，當他自己陷入困境的時候，團隊就“樹倒猢猻散”。 6.4 如何選擇普通成員 選擇普通

14、成員的主要指標是：“技能合格、安分守己、任勞任怨”。 技能合格是最低要求，因為招聘他來是干活的，而不是擺設(shè)。團隊中技能不合格的人應當通通剔除，即便他是個老好人。 安分守己是指這個人比較老實，不搞破壞，也沒有非分之想。安分守己的成員讓領(lǐng)導放心。 安分守己再向前一步就是任勞任怨，不僅讓人放心而且讓人感動。任勞任怨是指領(lǐng)導讓他干啥他就認真地干啥，即使很勞累、沒有多少成就感，他也樂意。任勞任怨這種美德只有普通人員才可能具備，因為優(yōu)秀的人才只會對自己追求的東西傾注熱情，很少對上級指派的工作任勞任怨。 小結(jié)：就如人們找對象一樣，你極難找到心目中完美的人，你目前所擁有的其實就是最適合你的。在現(xiàn)實中，物色人才

15、不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散離合都是正常現(xiàn)象，因為你不可能讓所有理想中的好人全聚集在一個團隊之中。重要的是“知人善用”，利用現(xiàn)有的條件組建一支能戰(zhàn)斗的團隊，向目標前進并努力獲取勝利。,7. 研發(fā)人員的績效評估,7.1 研發(fā)人員績效評估的困難和基本對策 一、哪些要素（即績效指標）可以衡量開發(fā)人員的績效？ 研發(fā)人員從事智力創(chuàng)作，不像民工那樣可以采用簡單的“計時、記件”方式來衡量業(yè)績，也無法像銷售人員那樣可以用“明確的數(shù)字”如“銷售額或銷售毛利”來衡量業(yè)績。 研發(fā)人員的“工作量、工作難度、進度延遲率、工作成果質(zhì)量、工作態(tài)度”都會影響業(yè)績，所以要用一系列指標來衡量研發(fā)績效，而且每個指標的權(quán)重可能

16、是不同的。 在選擇指標時，我們怎么知道選對了？最簡單的方法是站在“正反兩面”思考：（1）如果采用這個指標，對公司有什么好處？（2）如果不采用這個指標，對公司有什么壞處？ 二、即使選定了績效指標，又如何給出準確的評分呢？ 如果完全靠領(lǐng)導對員工的感覺來給出評分，這顯然是不科學的，可能結(jié)果很不公平。例如某個員工前10個月表現(xiàn)很平庸，但是最后2個月表現(xiàn)極好，給領(lǐng)導留下很好的印象，結(jié)果得到很高的評分。這顯然對一貫表現(xiàn)良好的員工不公平。 所以要設(shè)法記錄員工們的平時表現(xiàn)，這時企業(yè)管理系統(tǒng)就發(fā)揮了價值。如果這個系統(tǒng)記錄了所有員工的任務進度、工作量、成果缺陷等信息，那么領(lǐng)導就能查閱員工們的綜合表現(xiàn)，給出恰當?shù)脑u

17、分。 目前業(yè)界不存在最優(yōu)的或者是標準的研發(fā)績效評估方法，無法用數(shù)學公式（即完全量化方式）來評價智力創(chuàng)作過程。我們不必追求精確的評估方法，只要企業(yè)內(nèi)的大部分人覺得合理即可，通常要把“感性分析”和“量化分析”混合起來使用。,7. 研發(fā)人員的績效評估,7.2 績效體系、績效評估表及示例 績效體系構(gòu)成：績效評估類型，績效指標，最高分值，評分標準，劃分等級,7. 研發(fā)人員的績效評估,7.2 績效體系、績效評估表及示例 人員績效評估的一般流程：按照指定的績效評估表，員工先自我評估，再由上級領(lǐng)導評估（可以多級評估）。,8. 研發(fā)團隊的文化,8.0 什么是企業(yè)文化 關(guān)于企業(yè)文化，業(yè)內(nèi)有個有趣的說法：有組織有企

18、業(yè)文化的一群人叫團隊；有組織無企業(yè)文化的一群人叫團伙；無組織無企業(yè)文化的一群人叫同流合污。 企業(yè)文化是“全體員工認同、并且遵守”的具有本企業(yè)特色的價值觀念，是在企業(yè)里面“做人做事”的指導原則。 企業(yè)文化的價值： 有了企業(yè)文化，人們就很容易對“什么是對的、什么是錯的；什么是應該做的、什么是不該做的”達成共識，才能把集體的力量凝聚起來去做正確的事情。 有了良好的企業(yè)文化，個別領(lǐng)導犯了錯誤，不會輕易地使企業(yè)面臨滅頂之災，因為群眾會及時識別并且糾正領(lǐng)導的錯誤。英明的領(lǐng)導離任之后，企業(yè)不會走向衰敗，因為下一任領(lǐng)導會傳承良好的企業(yè)文化。 如果你想成為瀟灑的企業(yè)家，你在創(chuàng)業(yè)和守業(yè)的時候，就要隨時建設(shè)能夠使企

19、業(yè)長治久安的企業(yè)文化。,8. 研發(fā)團隊的文化,8.1 對消費者負責而不是對上司負責 每個研發(fā)人員在工作的時候，心里一定要有消費者，要時時想著自己做的東西是否真正符合消費者需求。研發(fā)人員要把“對消費者負責”放在首位，“對上司負責”反而是次要的。 如果上司是英明的，那么他也會把消費者放在首位，此時“對消費者負責”和“對上司負責”就是一回事。 如果上司做了不利于消費者的事情，研發(fā)人員應當指出上司的錯誤，而不是一味地順從上司。 樹立了“對消費者負責”的文化，企業(yè)里就不會出現(xiàn)“下級拍上級馬屁”的現(xiàn)象，即使有心拍馬屁，也要拍在消費者身上，因為消費者才是真正的衣食父母。 要對消費者負責到什么程度？ 常見答復

20、：盡力而為！“盡力而為”聽起來很勉強，當人們沒有信心把工作做好時，常說“盡力而為吧”。當他沒有把消費者關(guān)心的事情做好時，他就有了借口：“我已經(jīng)盡力了”。 更好聽的答復：把消費者關(guān)心的事情當做自己的事情來做。這個答復聽起來很讓人感動，但是效果不好。因為世上有大半的人對自己的工作和生活要求不高，甚至對自己身體健康都不在乎。如果他對自己都馬馬虎虎，那么把消費者的事情當自己的事情來看待，結(jié)果也是馬馬虎虎。 真正讓人放心的“負責”，是把產(chǎn)品當做自己的孩子看待，把消費者關(guān)心的事情當做自己孩子生病來看待。,8. 研發(fā)團隊的文化,8.2 不作惡 “不作惡”是做人的基本道德，連小孩子都知道的事情?？闪钊藨嵟蛽?/p>

21、憂的是，如今世上有無數(shù)人利用互聯(lián)網(wǎng)和移動通信作惡，包括個人作惡和企業(yè)作惡。 互聯(lián)網(wǎng)和手機的普及，使很多人可以在沒有見過面的情況下發(fā)生交易，極容易發(fā)生“坑蒙拐騙”的事情。有句口號說：在互聯(lián)網(wǎng)上，沒有人知道“他”是一只狗。那就更不知道他是個壞蛋了。 互聯(lián)網(wǎng)上很多惡事可能是少數(shù)人想出來的，但卻是廣大研發(fā)人員做出來的。我接觸過不少研發(fā)人員，他們談笑風生，竟然不覺得成為“幫兇”是可恥的。 人變好不容易，變壞卻是很容易的，如果人們以互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度變壞，那是非?？膳碌?。我們經(jīng)?？吹健澳衬吵鞘械姆康禺a(chǎn)富翁因違法經(jīng)營而被捕坐牢”這類報道，現(xiàn)在還沒有聽說過IT富翁違法經(jīng)營而坐牢的。IT人士們一定要警惕，勿以惡小而為之，防止滑向違法深淵。 智商越高、技術(shù)越高的人作惡，他