某著名咨詢公司的人力資源培訓(xùn)（推薦PPT176）.ppt

1、人力資源管理知識培訓(xùn) （內(nèi)部版）,新華信管理咨詢,無憂資源： 中國最大最全的資源下載網(wǎng) 教育新天地：,一、人力資源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,目前人力資源部主要發(fā)揮人事管理職能，沒有起到支持企業(yè)發(fā)展的職能,策劃部,工程部,人力資源,人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程,流程名稱,人力資源規(guī)劃流程,任職資格管理流程,內(nèi)部招聘流程,外部招聘流程,新進(jìn)人員管理流程,員工離職管理流程,招聘管理流程,培訓(xùn)管理流程,考評管理流程,薪酬管理流

2、程,流程類別,培訓(xùn)計劃制定流程,內(nèi)部培訓(xùn)流程,外部培訓(xùn)流程,季度績效考評流程,年度績效考評流程,行政級別定期調(diào)整流程,行政級別不定期調(diào)整流程,工資級別定期調(diào)整流程,工資級別不定期調(diào)整流程,業(yè)績獎金發(fā)放管理流程,薪酬計劃管理流程,規(guī)劃流程,實施流程,一、人力資源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,李寧項目進(jìn)度：進(jìn)行了人力資源和業(yè)務(wù)流程的初步診斷，完成公司工作描述體系的大部分工作,制作職務(wù) 說明書,建立績效管理體系,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,職業(yè)發(fā) 展設(shè)計,企業(yè)文化建設(shè),人力資 源流程,周

3、次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,匯報時間,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化,佛山 調(diào)研,工作 規(guī)范,集中 培訓(xùn),李寧項目范圍,1.李寧公司的職務(wù)說明書，包括北京公司70-90個崗位； 2.李寧公司的薪酬結(jié)構(gòu)，包括寫出職務(wù)說明書的各崗位間的薪酬結(jié)構(gòu)、員工薪酬安排； 3.李寧公司的績效管理體系，包括寫出職務(wù)說明書的各崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)及能力要求； 4. 設(shè)計職級、員工職業(yè)發(fā)展道路； 5. 公司企業(yè)文化調(diào)查，理想的企業(yè)文化的導(dǎo)入； 6. 完善李寧公司人力資源管理流程。,海悅項目進(jìn)度安排,一、人力資源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三

4、、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,海悅組織結(jié)構(gòu)設(shè)計思路,直線業(yè)務(wù)層,我們將海悅的企業(yè)活動價值鏈分為三個層次：直線業(yè)務(wù)層、控制層和管理協(xié)調(diào)層,海悅企業(yè)活動價值鏈,前期開發(fā),工程,銷售,物業(yè),預(yù)算,材料采購,施工方,銀行,客戶,人力資源,財務(wù)管理,辦公行政,政府 / 銀行,設(shè)計院,策劃,設(shè)計方案論證,管理協(xié)調(diào)層,控制層,組織調(diào)整的基本原則:,強調(diào)流程管理，組織扁平化 基于流程的協(xié)調(diào) 控制前移 責(zé)任落實到現(xiàn)場 強調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實 嚴(yán)格加強獎懲結(jié)果的執(zhí)行 建立溝通機制 信息公開化 建立淘汰機制，引進(jìn)優(yōu)秀人才 完善制度

5、，充分授權(quán),重要措施一：由于組織結(jié)構(gòu)向基于流程的管理模式轉(zhuǎn)變，使控制和協(xié)調(diào)向現(xiàn)場轉(zhuǎn)移，結(jié)合海悅管理現(xiàn)狀，建議減少高層編制,了解現(xiàn)狀,原因分析,解決方法,高層不能有效對各部門進(jìn)行管理,各部門工作無法得到有效的控制與協(xié)調(diào),總經(jīng)理已越過高層直接管理各部門,高層整體不能滿足海悅管理要求,總經(jīng)理無法通過高層來管理各部門工作,總經(jīng)理需要基于流程的管理方式管理各部門,減少高層編制，建立基于流程的管理模式,明確各部門之間控制與協(xié)調(diào)關(guān)系,總經(jīng)理基于流程的管理方式有效控制各部門,重要措施二：通過部門協(xié)調(diào)會的機制作為組織工作的主要形式，養(yǎng)成充分溝通的方法和工作習(xí)慣，同時開展溝通技巧培訓(xùn),重要措施三：組建人力資源部，

6、將人力資源與行政徹底分開,人力資源部職能及職責(zé)范圍 人力資源規(guī)劃 招聘 培訓(xùn) 考核 薪酬政策 文化培育 工作組織與監(jiān)督 組織修訂相關(guān)管理制度,辦公室職能及職責(zé)范圍 檔案管理 辦公用品采購 公文起草及發(fā)布 車輛調(diào)度 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及維護(hù) 來賓接待 資產(chǎn)管理,財務(wù)部預(yù)算制度、人力資源管理制度是總經(jīng)理向部門授權(quán)的前提,總經(jīng)理,財權(quán),部門控制權(quán),人力資源權(quán),常規(guī)費用支出,非常規(guī)費用支出,用人權(quán),獎罰權(quán),控制協(xié)調(diào)流程 中關(guān)鍵控制點,核心部門關(guān)鍵工作流程,財務(wù)部預(yù)算制度,人力資源管理制度,權(quán)力控制方向,制度支持,財務(wù)部預(yù)算制度是總經(jīng)理對常規(guī)費用支出有效授權(quán)與控制的重要保證,辦公室,下發(fā)預(yù)算表,預(yù)算制作,通過,通

7、過,審核,復(fù)印,復(fù)印件存檔,原件存檔,公布,執(zhí)行預(yù)算,審批,否,否,是,是,預(yù)算制作人,財務(wù)部,總經(jīng)理,公司辦公費用預(yù)算體系分為公共辦公費用預(yù)算、部門辦公費用預(yù)算、臨時辦公預(yù)算三部分 本制度包括以下部分： 預(yù)算表與核算表介紹 預(yù)算流程與制度 費用核算制度 辦公借款制度 報銷制度,海悅組織結(jié)構(gòu)圖建議方案,以四個部門為執(zhí)行控制機制與協(xié)調(diào)機制的中心，以激勵制度與考核制度作為企業(yè)發(fā)展的推動力，海悅管理者才能有效管理公司,薪酬制度,考核制度,推動力,公司各部門,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、明確部門職責(zé)與員工職務(wù)說明書,公司層級,新華信提供咨詢內(nèi)容,核心部門,總經(jīng)理,明確關(guān)鍵控制點、建立授權(quán)機制,策劃部,人力資源部,工

8、程系統(tǒng),財務(wù)部,公司控制與協(xié)調(diào)流程,財務(wù)預(yù)算制度、人力資源管理制度,公司管理問題重重，但當(dāng)前最緊要任務(wù)是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，明確部門職責(zé),最緊要,最不緊要,最重要,最不重要,5,4,3,2,1,E,D,C,B,A,P1,P2,P3,P5,P4,P6,P7,P8,P9,P1：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) P2：明確各部門職責(zé) P3：完善各部門內(nèi)部管理流程 P4：建立人力資源部 P5：完善績效考評與薪酬體系 P6：確定部門溝通流程 P7：確定部門間控制與協(xié)調(diào)機制 P8：人員招聘 P9：確定授權(quán)機制,問題優(yōu)先排序法PQM模型,目前工程系統(tǒng)流程比較合理，但由于流程內(nèi)各部門權(quán)責(zé)不明晰，流程中控制協(xié)調(diào)職能發(fā)揮作用不大,項目經(jīng)理

9、,計劃預(yù)算部,專業(yè)工程師,材料部,目前流程,由于項目經(jīng)理兼計劃預(yù)算部處長并同時管理材料部，所以計劃預(yù)算部與工程師對材料質(zhì)量與價格的控制無法實現(xiàn) 施工進(jìn)度與施工質(zhì)量同時由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，不便于公司予以控制,流程說明,計劃預(yù)算部,工程部,材料部,理想流程,流程說明,項目一,項目二,此組織結(jié)構(gòu)能充分發(fā)揮計劃預(yù)算部、材料部、工程部之間的控制職能 各部門權(quán)責(zé)明確便于公司予以協(xié)調(diào)管理,公司應(yīng)從四個控制點加大對工程質(zhì)量的控制,施工單位工程管理水平,監(jiān)理公司管理水平,組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明晰,專業(yè)工程師責(zé)任心,施工單位工程管理水平,加強監(jiān)理招標(biāo)工作的管理,由不同的崗位分別管理施工進(jìn)度與施工質(zhì)量 由工程總負(fù)責(zé)人對施工進(jìn)

10、度與施工質(zhì)量協(xié)調(diào)管理,加強月計劃、周計劃控制管理，使工程師明確如何開展質(zhì)量控制工作 采用合理的業(yè)績考核方式，促進(jìn)工程師開展工作 采用有效的激勵手段,控制因素,控制方法,策劃部,工程部,人力資源,工程系統(tǒng)管理最終是解決計劃預(yù)算部、工程部、材料部控制協(xié)調(diào)關(guān)系,計劃預(yù)算部,工程部,材料部,工程管理層,控制,當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間協(xié)調(diào)關(guān)系時，管理層工作主要控制各部門協(xié)作流程,計劃預(yù)算部,工程部,材料部,工程管理層,協(xié)調(diào),當(dāng)組織結(jié)構(gòu)能夠保證施工過程中各部門間存在控制關(guān)系時，管理層工作主要協(xié)調(diào)各部門關(guān)系,策劃部,工程部,人力資源,工程調(diào)整方案一：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強工程系統(tǒng)的控制，工程部、計

11、劃預(yù)算部、材料部分別由不同人員管理,工程副總經(jīng)理,總工程師,項目一部,工程部,計劃預(yù)算部,材料部,項目二部,工程副總通過組織結(jié)構(gòu)加強對工程部門控制的同時，需要重點協(xié)調(diào)三個部門間的合作，推動工程按時按質(zhì)完工 工程副總需要很強的協(xié)調(diào)能力 總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制 計劃預(yù)算部與材料部在工程副總的協(xié)調(diào)下協(xié)助項目部完成施工配套工作 項目部經(jīng)理負(fù)責(zé)施工進(jìn)度與施工質(zhì)量，其中施工質(zhì)量受總工程師考核監(jiān)督,策劃部,工程部,人力資源,工程調(diào)整方案二：公司在組織結(jié)構(gòu)上加強工程系統(tǒng)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，工程系統(tǒng)實行矩陣式管理,工程副總經(jīng)理,總工程師,計劃預(yù)算部,工程部,材料

12、部,項目一部,項目二部,項目三部,計劃預(yù)算室,工程室,材料室,計劃預(yù)算室,工程室,材料室,計劃預(yù)算室,工程室,材料室,工程副總經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)計劃預(yù)算部、 工程部、材料部與項目部關(guān)系，對項目經(jīng)理施工費用、施工進(jìn)度、材料等進(jìn)行考核，各項目部內(nèi)部由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理 總工程師負(fù)責(zé)解決施工中出現(xiàn)的技術(shù)問題，并考核監(jiān)督各工地專業(yè)工程師對施工質(zhì)量的控制 項目經(jīng)理統(tǒng)一管理三個科室，確保施工進(jìn)度與施工質(zhì)量,策劃部,工程部,人力資源,一、人力資源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,職務(wù)說明書有助

13、于節(jié)省李寧公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力,挑選范圍過寬 候選人不理解工作內(nèi)容 面試周期長,員工招聘,員工入職培訓(xùn),員工在職訓(xùn)練,缺乏職務(wù)說明書,擁有職務(wù)說明書,新員工困惑較多 導(dǎo)師指導(dǎo)時間長 培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多,挑選范圍適度 候選人誤投次數(shù)減少 面試周期短,新員工經(jīng)常詢問該做什么 上級指導(dǎo)時間長 新員工工作錯誤較多,新員工困惑較少 導(dǎo)師指導(dǎo)時間短 培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少,新員工詢問怎么做，而不是做什么 上級指導(dǎo)時間短 新員工工作錯誤較少,根據(jù)新華信訪談記錄,工作描述體系包括縱向和橫向兩個維度,流程設(shè)計,組織結(jié)構(gòu),定崗定編,明確部門職責(zé),職務(wù)說明書,橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位

14、的主要工作信息,工作規(guī)范/操作規(guī)程,工作報告標(biāo)準(zhǔn),工作計劃標(biāo)準(zhǔn),崗位培訓(xùn)教材,公共職務(wù)資料,縱向描述了信息溝通的層級,李寧公司工作描述體系包含五個層次,部門,小組,崗位,崗位,崗位,總監(jiān),總經(jīng)理,組織結(jié)構(gòu)圖/機構(gòu)崗位設(shè)置,總監(jiān)管理范圍/總監(jiān)職責(zé),部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),部門小組職責(zé),職務(wù)說明書,公司組織結(jié)構(gòu)圖是明確層級關(guān)系的基礎(chǔ)，崗位設(shè)置圖是了解各崗位工作飽滿度的關(guān)鍵,組織結(jié)構(gòu)圖表明了公司、部門、小組之間的層級關(guān)系，是高層管理人員進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù),崗位設(shè)置圖是了解分析各崗位名稱與人員編制的基礎(chǔ)，是分析各崗位工作飽滿程度與新員工招聘計劃制定的依據(jù),總監(jiān)作為高層管理人員，是指導(dǎo)與監(jiān)督各部門正

15、確開展工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié),總監(jiān)針對不同部門開展管理工作的主要內(nèi)容， 總監(jiān)如何獲得下屬部門各項工作開展情況，通過何種方式指導(dǎo)并監(jiān)控各部門開展工作 總監(jiān)管理不同部門占用時間比例,通過表格幾方面內(nèi)容可以了解總監(jiān)如何開展工作、承擔(dān)負(fù)責(zé)范圍、管理各部門花費的時間,部門作為具體的職能單位，是貫徹并完成公司戰(zhàn)略的保證,4 . 5 . 2部門組織結(jié)構(gòu),表明公司設(shè)置該部門的主要目的以及各部門負(fù)責(zé)事項,通過部門職責(zé)的分解設(shè)立不同的小組，各小組完成相對完整的工作職能,確定各小組具體工作職責(zé)，以便進(jìn)一步確定小組內(nèi)各崗位職責(zé),工作描述體系是實施人力資源戰(zhàn)略的保證,分析人力資源 管理存在不足,制定 人力資源戰(zhàn)略,工作內(nèi)容,工

16、作描述體系作用,詳細(xì)了解公司未來中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分析人力資源需求，就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通 就人力資源需求狀況及趨勢與有關(guān)部門負(fù)責(zé)人溝通,根據(jù)上年評估后的結(jié)果，綜合分析整體人力資源差異，現(xiàn)有人員的狀況，主要崗位的后備人選 制訂人力資源需求表 列出對人力資源的需求,通過人力資源部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，討論形成未來半年到一年的人力資源計劃，由各部門執(zhí)筆完成 人力資源部門對各部門計劃進(jìn)行匯總、分析 在匯總調(diào)整基礎(chǔ)上結(jié)合公司戰(zhàn)略，形成整個公司的人力資源規(guī)劃與計劃,便于人力資源部門對公司各部門、部門小組人力資源情況有整體上的了解,便于人力資源部門詳細(xì)了解各崗位員工與目標(biāo)能力要求的差異,

17、便于人力資源部門在了解各部門職能、崗位需求的基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略,了解公司 人力資源現(xiàn)狀,工作描述體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提,內(nèi) 容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃 員工招聘的具體實施 員工錄用,對新招聘的員工進(jìn)行教育與上崗前培訓(xùn) 對在職員工進(jìn)行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系 對員工進(jìn)行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃 符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度 薪酬體系與

18、激勵制度,員工的職業(yè)發(fā)展計劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓(xùn),績效考核 與激勵,員工職業(yè) 發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資源 戰(zhàn)略與計劃,工作描述體系通過分解公司戰(zhàn)略、細(xì)分部門職責(zé)，最終為公司進(jìn)一步定崗、定編、定員提供基礎(chǔ),員工,小組,部門,公司,在公司戰(zhàn)略自上向下傳遞過程中,工作職責(zé)越來越細(xì)化,公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)被層層分解,工作描述體系,通過綜合考慮二方面獲得公司定崗數(shù),通過綜合考慮二方面獲得崗位定編數(shù),根據(jù)崗位職

19、務(wù)說明書確定崗位定員,職務(wù)說明書是工作描述體系的重要組成部分,新華信編寫的職務(wù)說明書具有以下三個特點： 體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向 體現(xiàn)全員參與的特點，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進(jìn)李寧公司人力資源管理體系的建設(shè) 通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點,職務(wù)說明書是公司、副總、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置

20、關(guān)鍵考核指標(biāo)表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理“動靜結(jié)合”的特點,在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值 隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的 職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的 職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的,職務(wù)說明書有助于節(jié)省公司新進(jìn)員工、其上級主管、培訓(xùn)專員的時間及精力,挑選范圍過寬 候選人不理解工作內(nèi)容 面試周期長,員工招聘,員工入職培訓(xùn),員工

21、在職訓(xùn)練,缺乏職務(wù)說明書,擁有職務(wù)說明書,新員工困惑較多 導(dǎo)師指導(dǎo)時間長 培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)多,挑選范圍適度 候選人誤投次數(shù)減少 面試周期短,新員工經(jīng)常詢問該做什么 上級指導(dǎo)時間長 新員工工作錯誤較多,新員工困惑較少 導(dǎo)師指導(dǎo)時間短 培訓(xùn)專員受抱怨次數(shù)少,新員工詢問怎么做，而不是做什么 上級指導(dǎo)時間短 新員工工作錯誤較少,職務(wù)說明書有助于解決李寧公司長期以來權(quán)責(zé)界定不清的問題,舉例一：質(zhì)檢經(jīng)理,李寧公司現(xiàn)狀,處理建議,現(xiàn)任質(zhì)檢經(jīng)理精通鞋業(yè)產(chǎn)品，主要負(fù)責(zé)鞋業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗，其職務(wù)說明書誤將鞋業(yè)主管職能混入,界定經(jīng)理與主管的工作內(nèi)容，明確質(zhì)檢主管工作內(nèi)容及權(quán)責(zé)，本情況處理為質(zhì)檢經(jīng)理（兼鞋業(yè)質(zhì)檢主管）

22、，對其考核參考經(jīng)理和主管二份說明書,舉例二：財務(wù)協(xié)理,財務(wù)協(xié)理職位設(shè)置考慮的因素有二：一是任職人員的軟硬指標(biāo)尚未達(dá)到經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)；二是為可能合適的人選留下空缺。屬于因人設(shè)崗,明確財務(wù)經(jīng)理工作內(nèi)容與權(quán)責(zé)，現(xiàn)財務(wù)協(xié)理代行經(jīng)理職責(zé)，待遇不變。設(shè)立主管職位，明確權(quán)限。,根據(jù)新華信訪談記錄,職務(wù)說明書有助于解決李寧公司高速成長中的梯隊建設(shè)力度不夠的問題,晉升,崗位輪換,高速成長類公司的人力資源來源于公司外部和內(nèi)部。 內(nèi)部人才的梯隊建設(shè)將對公司的繁榮穩(wěn)定起重要作用 內(nèi)部崗位輪換制度及晉升制度是梯隊建設(shè)的必要支持 職務(wù)說明書明確了員工可輪換及晉升的職位。,統(tǒng)一的編寫流程是編寫效率較高的主要原因,發(fā)放問卷,問卷整

23、理,人員訪談,核實問題,編寫職務(wù)說明書,李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。 職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。,問卷填寫的完全性是職務(wù)說明書編寫成功的保障,成功之處：開發(fā)中心的員工能夠積極認(rèn)真地填寫問卷。 不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。,李寧公司與新華信公司在本階段充分合作交流，按照統(tǒng)一的流程安排，各司其職、各負(fù)其責(zé),發(fā)放問卷,人員訪談,問卷整理,核實問題,編寫職務(wù)說明書,李寧公司,新華信公司,李寧公司人力資源項目是李寧公司借外腦與練內(nèi)功相結(jié)合

24、的項目，在職務(wù)說明書編寫階段已充分體現(xiàn)這一特點。 職務(wù)說明書編寫流程基于李寧公司的特點，由新華信公司及李寧公司人力資源部共同組織控制。,絕大多數(shù)李寧公司員工填寫了職務(wù)分析調(diào)查問卷,直接參與了公司人力資源管理體系的建設(shè),成功之處：問卷回收率高達(dá)89.6%。 不足之處：大量問卷填寫的工作內(nèi)容不夠詳實，影響了職務(wù)說明書的完整性。,職務(wù)說明書是公司、總監(jiān)、部門各級管理內(nèi)容的具體表現(xiàn),崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 關(guān)鍵考核指標(biāo)表明

25、公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位,填寫事項,題頭,正文,工作內(nèi)容：不宜超過10項 權(quán)限與責(zé)任：建議權(quán)、分配權(quán)、安排權(quán)、獎懲權(quán)、監(jiān)督權(quán)、審核權(quán)等 所受上級的指導(dǎo)：上級職務(wù)、指導(dǎo)方式 所予下級的指導(dǎo)：指導(dǎo)對象及方式 崗位資格要求：學(xué)歷、工作經(jīng)驗 崗位技能要求：技能與專業(yè)知識,題頭需填寫的信息說明,職務(wù)名稱指的是任職崗位的稱謂，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理。 職務(wù)編號的格式為李寧公司部門編號，如LN-FI-001：LN為李寧公司的英文縮寫；FI為財務(wù)部門的英文縮寫；編號中百位數(shù)0代表

26、部門經(jīng)理或其直接下屬（不歸屬下轄小組），1，2，3分別代表不同小組，個十位數(shù)按照各組情況從組長開始依次排序。 直屬上級指的是在業(yè)務(wù)上給予直接指令的上級，如生產(chǎn)跟單員的直接上級是生產(chǎn)主管。 所屬部門指的是該職務(wù)員工工作關(guān)系隸屬的部門，如質(zhì)檢員所屬部門為質(zhì)檢部。 工資級別為該職務(wù)聘用員工的工資級別范圍，如部門經(jīng)理為經(jīng)理三級一級。 直接管理人數(shù)為直接向該職務(wù)匯報工作的員工人數(shù)，如信息發(fā)展部部門經(jīng)理為6，原因是6個小組組長直接向其匯報工作。 崗位目的指的是設(shè)置該崗位的最重要的原因，用一句話概括。,正文需填寫事項說明,工作內(nèi)容填寫該職務(wù)員工80%以上工作時間從事的具體工作。 權(quán)限與責(zé)任規(guī)定該員工在何類事

27、情上有何種權(quán)限及承擔(dān)的相應(yīng)責(zé)任。 所受上級的指導(dǎo)需列明上級的職務(wù)及指導(dǎo)方式，指導(dǎo)方式可寫溝通方式或以功能區(qū)分，如接受財務(wù)部經(jīng)理口頭與書面指導(dǎo)的或業(yè)務(wù)指導(dǎo)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)一欄由新華信公司組織填寫。 崗位資格要求一欄列明承擔(dān)該職務(wù)者需具備的學(xué)歷與工作經(jīng)驗，學(xué)歷項可注明相關(guān)專業(yè)，如大學(xué)本科以上，服裝工程相關(guān)專業(yè)。本說明書未特殊說明者均為包含關(guān)系，即大學(xué)本科以上=大學(xué)本科及以上。 崗位技能要求一欄列明專業(yè)知識和能力兩類，專業(yè)知識指的是對所從事工作職能及工作內(nèi)容相關(guān)的知識，能力指的是從事該工作所必需的主要能力。 職業(yè)發(fā)展針對中層及中層以下員工，列明可調(diào)動或晉升的主要職位。,職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文

28、件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,隨著公司的發(fā)展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的 在一段時間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價值 職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的 職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是規(guī)范化的，不變的,規(guī)范化的語言是職務(wù)說明書編寫的重要準(zhǔn)則,責(zé)任： 對.負(fù)責(zé),工作內(nèi)容： 動賓結(jié)構(gòu)為主,專業(yè)知識： 精通、熟練掌握、掌握、熟悉、了解,職業(yè)發(fā)展： 調(diào)任、晉升,舉例四項：,標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)構(gòu)是“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”的特點,在以上幾家公司里，我們應(yīng)用了基本相同的結(jié)構(gòu)，充分體現(xiàn)職務(wù)說明書結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化的特點。當(dāng)然，新華信公司也樂于接受客戶要求，根據(jù)具體情況做出相應(yīng)調(diào)整。,資料來源：新華信數(shù)據(jù)庫,一、人力資

29、源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,目錄,績效考評體系整體介紹 KPI考評體系介紹 海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程,績效考評是人力資源部展開工作的基礎(chǔ)，是進(jìn)行人力資源部有效管理的保證,管理內(nèi)容,內(nèi)部招聘,外部招聘,新進(jìn)人員管理,員工離職管理,招聘管理,培訓(xùn)管理,考評管理,薪酬管理,流程類別,培訓(xùn)計劃制定,內(nèi)部培訓(xùn),外部培訓(xùn),績效考評,行政級別定期調(diào)整,行政級別不定期調(diào)整,工資級別定期調(diào)整,工資級別不定期調(diào)整,業(yè)績獎金發(fā)放管理,薪酬計劃管理,績效考評目的與用途,確定薪酬,半年一

30、次的績效考評主要目的是根據(jù)員工表現(xiàn)通過KPI成績確定其獎金,培訓(xùn)與發(fā)展,年度考評通過考評工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度，綜合評價該員工本年度表現(xiàn)，最終為其制定培訓(xùn)計劃與晉升發(fā)展方案,促進(jìn)溝通,考評的主要目的是加強考評人與被考評之間的溝通，通過年初確定KPI能使考評雙方了解被考評人本年度的工作重點；通過年末考評成績溝通使考評雙方了解被考評人工作的不足,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 運用績效考評的側(cè)重點是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計劃目標(biāo),職業(yè)發(fā)展反饋,檢查有效性標(biāo)準(zhǔn),組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,衰退期,更生期,績效考評內(nèi)容包括：業(yè)績考評、能力考評、態(tài)度考評,業(yè)績考評指標(biāo),業(yè)績考評是對員

31、工當(dāng)期履行職務(wù)職責(zé)或?qū)ぷ鹘Y(jié)果的考評，它是對組織成員工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價值大小，是績效考評的核心內(nèi)容,能力考評指標(biāo),能力考評是考評員工在崗位實際工作中發(fā)揮出來的能力，根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考評標(biāo)準(zhǔn)，對被考評者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度作出評定,態(tài)度考評指標(biāo),態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的媒介，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比

32、例,績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面,說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻(xiàn)比例,績效考評層次,業(yè)績考評,態(tài)度考評,能力考評,考評總分,KPI考評,硬指標(biāo),軟指標(biāo),直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,直接領(lǐng)導(dǎo)打分,跨級領(lǐng)導(dǎo)打分,績效考評周期,公司績效考評包括半年績效考評和年度績效考評 半年考評一年開展二次，上半年考評時間是6月25日7月10日 下半年考評時間與年度考評時間相同 年度考評一年開展一次，考評時間是本年12月30日第二年2月10日,考評者與被考評者,基層崗位員工的績效考評者是上級業(yè)務(wù)主管或部門經(jīng)理 業(yè)務(wù)主管的績效考評者是上級部門經(jīng)理

33、部門經(jīng)理的績效考評者是上級總監(jiān) 總監(jiān)的績效考評者是總經(jīng)理 人力資源部組織并監(jiān)督各部門績效考評實施過程，并將評估結(jié)果匯總報給總經(jīng)理參考 總經(jīng)理雖然不是公司各崗位員工的評估最終人，但是保留對評估結(jié)果的建議權(quán)，以及參與績效評估會，提出相關(guān)培訓(xùn)、崗位晉升以及員工處罰的要求 本制度適用于公司轉(zhuǎn)正后的正式員工，但下列員工除外： 季度考評期內(nèi)累計不到崗超過1個月的員工不參與本季度考評 年度考評期內(nèi)累計不到崗超過3個月的員工不參與本年度考評,績效考評原則,公開的原則：考評標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考評過程是公開的、制度化的 客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù) 反饋的原則：在績效考評后，

34、人力資源部把考評結(jié)果反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考評結(jié)果的意見，對考評結(jié)果存在的問題及時修正或作出解釋 公私分明原則：績效考評是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考評，績效考評應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考評工作 時效性原則：績效考評是對考評期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考評期之前的行為強加于本次的考評結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考評期的業(yè)績,績效考評實施：績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組,績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組成立是為了組織、實施、監(jiān)督年度績效考評工作 組長：總經(jīng)理 執(zhí)行副組長：人力資源部經(jīng)理 其它小組成員：各位副總經(jīng)理 組長負(fù)責(zé)提出年度績效考評的總體要求，執(zhí)行副組長負(fù)責(zé)組織安排

35、各部門經(jīng)理為部門各崗位作績效考評，組長負(fù)責(zé)監(jiān)督考評過程并負(fù)責(zé)處理考評中出現(xiàn)的突發(fā)事件，人力資源部負(fù)責(zé)收集整理各部門考評結(jié)果 績效考評小組工作內(nèi)容詳見年度績效考評流程,績效考評者培訓(xùn),考評者培訓(xùn)的目的 通過培訓(xùn)，使考評者掌握績效考評相關(guān)技能，熟悉考評的各個環(huán)節(jié)，分享考評經(jīng)驗，掌握考評方法，克服考評過程中常見的問題 績效考評體系對考評者的要求 要求績效考評者對被考評者的業(yè)務(wù)有充分的了解 要求績效考評者熟練掌握考評的基本原理及操作實務(wù)。 要求績效考評者必須在考評過程中與被考評者進(jìn)行有效的溝通和交流 績效考評者培訓(xùn)內(nèi)容 人力資源部根據(jù)績效考評小組成員對績效考評制度的掌握情況，在每年年度績效考評實施前二

36、周組織統(tǒng)一培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括： 績效考評標(biāo)準(zhǔn) 軟指標(biāo)評分表及硬指標(biāo)計算公式 績效考評流程績效考評方法以及考評實施過程應(yīng)注意的問題,更新考評檔案,組織績效考評小組開展動員會,要求考評人提交考評計劃安排,匯總考核結(jié)果,制定發(fā)放獎金方案,員工半年績效考評流程,人力資源部,被考評人,存檔,考評人,完成本季度考評工作計劃,信息提供方,提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù),KPI評分,提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告,提供本委度 工作報告,工作計劃完成情況評分,就績效考評成績與被考評人溝能,向被考評人公布各自考評成績,考評意見反饋,是否合格,是,否,擬訂本季度考評工作總結(jié),部門經(jīng)理審批,被考評人績效考評成績,更新考評檔案

37、,組織績效考評小組開展動員會,要求考評人提交考評計劃安排,匯總考核結(jié)果,制定員工晉升發(fā)展方案,制定下年度員工培訓(xùn)方案,員工年度績效考評流程,人力資源部,被考評人,存檔,考評人,完成考評工作計劃,信息提供方,提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù),KPI評分,提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報告,提供本委度 工作報告,工作計劃完成情況評分,完成被考評人工作能力與工作態(tài)度考評,就三項考評成績與被考評人溝能,就考評成績、個人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通,提出對績效考評、個人發(fā)展的意見,部門經(jīng)理審批,考評是否合格,是,否,被考評人績效考評成績,績效考評申訴：條件與形式,申訴條件 在年度績效考評過程中，員工如認(rèn)為受不公平對

38、待或?qū)荚u結(jié)果感到不滿意,有權(quán)在考評期間或考評結(jié)束10天內(nèi)直接向人力資源部申訴 申訴形式 員工向人力資源部申訴時需要以書面形式提交申訴報告，人力資源部負(fù)責(zé)將員工申訴統(tǒng)一記錄備案，并將員工申訴報告和申訴記錄提交人力資源部經(jīng)理,績效考評申訴：申訴處理,人力資源部經(jīng)理與申訴人核實后對其申訴報告進(jìn)行審核，將處理意見提交行政總監(jiān) 行政總監(jiān)根據(jù)人力資源部提交資料決定是否需要召開由申訴人、申訴人領(lǐng)導(dǎo)、申訴人跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理組成的申訴評審會 如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按年度績效考評流程對申訴人重新進(jìn)行績效考評，此次考評結(jié)果即該員工年度考評成績 申訴評審會還需要確定績效考評人對員工考評過程中是

39、否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)員工績效考評人在考評過程確有不公平行為，公司將采取相應(yīng)的處罰措施 如申訴人對申訴評審會考評結(jié)果仍不滿意, 可以向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，總經(jīng)理作為績效考評小組組長將根據(jù)具體情況，決定是否進(jìn)行二次評審?fù)ㄟ^總經(jīng)理、績效考評人、員工跨級領(lǐng)導(dǎo)、人力資源部經(jīng)理和該員工共同討論，確定該員工最終年度績效考評成績。對于績效考評過程中出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，總經(jīng)理保留進(jìn)一步調(diào)查處罰的權(quán)利。 一次申訴評審結(jié)果在申訴評審會后由行政總監(jiān)決定 二次評審結(jié)果以總經(jīng)理最終決定的評審意見為準(zhǔn),績效考評申訴：申訴反饋,人力資源部在申訴評審會完成后2天內(nèi)將最終考評結(jié)果反饋給申訴人，如果申訴人在1

40、0天內(nèi)沒有向人力資源部提交要求二次評審的書面報告，人力資源部將視作申訴人接受申訴評審會考評結(jié)果,目錄,績效考評體系整體介紹 KPI指標(biāo)體系介紹 海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程,KPI確定方法,KPI（Key Performance Index）即關(guān)鍵業(yè)績考評指標(biāo) 確定KPI應(yīng)以崗位職務(wù)說明書為基礎(chǔ)，詳細(xì)了解該崗位工作內(nèi)容并找出主要工作 在能夠反映被考評人的所有評價指標(biāo)中，選擇最重要的3-5個最能反映出被考評人業(yè)績的評價指標(biāo)作為KPI指標(biāo) 制定KPI指標(biāo)應(yīng)兼顧公司長期目標(biāo)和短期利益的結(jié)合 選擇KPI的原則： 對工作業(yè)績產(chǎn)生重大影響的工作內(nèi)容， 占用大量工作時間的工作內(nèi)容,公司KPI指標(biāo)體系說明(一)

41、,每個崗位的KPI指標(biāo)由KPI組成表、KPI說明表（對某些KPI專有名詞的解釋）、軟指標(biāo)評分表、考核流程圖四部分組成，部分崗位由于KPI指標(biāo)有約定俗成的解釋，略去KPI說明表，在KPI組成表的KPI說明一欄給予簡短的說明。 考評周期：指的是考評的頻度，即多長時間考評一次。 考評標(biāo)準(zhǔn)：指的是各考評項目獲得滿分時需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 KPI說明：對KPI指標(biāo)內(nèi)容的詳細(xì)介紹，考評人和被考評人在確定KPI指標(biāo)時需要就KPI內(nèi)容達(dá)成共識。 KPI權(quán)重：根據(jù)組成某崗位的3-5個KPI指標(biāo)對崗位業(yè)績影響的大小確定它們各自的權(quán)重，KPI權(quán)重隨著不同階段工作重點而進(jìn)行調(diào)整，為了使崗位員工投入更多的資源開展某項工作，

42、公司將加大該項工作的權(quán)重。KPI權(quán)重通常在每年初確定KPI內(nèi)容時確定。,公司KPI指標(biāo)體系說明(二),計算方式指的是計算該崗位員工實際得分的方法，其中 硬指標(biāo)在KPI組成表中直接列出記算方法 軟指標(biāo)在后面的軟指標(biāo)評分表中列明打分方法。 信息來源指的是打分所依據(jù)的信息從哪里得到。 考核目的一欄明示考核該指標(biāo)使公司或部門在哪方面獲益。 在軟指標(biāo)評分表中，評分表通常由被考核人的直接上級填寫，部分情況下由協(xié)調(diào)人員填寫，在表頭有明確的填寫人注釋。 部分KPI說明表以多個表格的形式體現(xiàn)，目的是更直觀地表現(xiàn)KPI指標(biāo)蘊藏的含義，這類表格在表頭標(biāo)明了附表字樣。 考核流程以跨部門流程圖的形式體現(xiàn)，人力資源部起到

43、整理備案及向被考核人提供反饋的作用。,硬指標(biāo)與軟指標(biāo),在制定崗位KPI指標(biāo)時應(yīng)該采取硬指標(biāo)和軟指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效 硬指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過硬指標(biāo)計算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo) 軟指標(biāo)是由評價者對被考評人業(yè)績作主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或作出模糊評判的業(yè)績考評指標(biāo)，軟指標(biāo)評價完全是利用評價者的知識和經(jīng)驗作出判斷和評價，容易受各種主觀因素影響 根據(jù)被考評人不同，應(yīng)該調(diào)節(jié)硬指標(biāo)和軟指標(biāo)在整個工作業(yè)績考評體系中的權(quán)重，制定出適合被考評人的考核指標(biāo),選擇KPI指標(biāo)的原則,少而精原則：KPI指標(biāo)應(yīng)能夠反

44、映出工作的主要要求，簡單的結(jié)構(gòu)可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率 細(xì)分化原則：KPI指標(biāo)是對工作目標(biāo)的分解，要使KPI指標(biāo)有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細(xì)分，直到KPI指標(biāo)可以直接評定 界限清楚原則：每項KPI指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)界定清楚，避免產(chǎn)生歧義,內(nèi)容 關(guān)鍵,首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。 通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容,對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計算公式，以便于評分人操作 對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等,將確定的KPI目標(biāo)每個關(guān)鍵

45、點的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果， 評估標(biāo)準(zhǔn)是KPI各項指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度,每項指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程 明確KPI指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人,KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 KPI指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 通過合理設(shè)計的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容,KPI指標(biāo)體系建立包含有四大標(biāo)準(zhǔn)步驟，即確定KPI指標(biāo)、設(shè)計軟硬指標(biāo)評估辦法、建立評估打分標(biāo)準(zhǔn)、明確評估流程,確定KPI指標(biāo)是KPI評估體系的基礎(chǔ),軟指標(biāo)數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準(zhǔn)確性保證,建立KPI評估打分標(biāo)準(zhǔn)是KPI評估體

46、系具備可操作性的保證,生產(chǎn)計劃的定義 如何界定生產(chǎn)計劃已完成 如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失,生產(chǎn)計劃完成率,作業(yè)計劃準(zhǔn)確率,工作失誤,投訴次數(shù),生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義 計劃的準(zhǔn)確性如何定義 如何界定計劃的不準(zhǔn)確是由該崗位造成的,工作失誤具體包括的內(nèi)容 影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的,如何界定投訴的大小與范圍 什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi),行政總監(jiān)KPI組成表,行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表一：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告評分表（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告綜合以下五方面評分 附表1：公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告格式（行政總監(jiān)

47、填寫）,行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表二：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告評分表（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告綜合以下四方面評分 附表2：管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告（行政總監(jiān)填寫）,行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表三：培訓(xùn)工作報告評分（總經(jīng)理填寫）,請針對行政總監(jiān)提交的培訓(xùn)工作報告綜合以下五方面評分 附表3：培訓(xùn)工作報告（行政總監(jiān)填寫）,行政總監(jiān)KPI軟指標(biāo)評分表四：質(zhì)檢工作報告評分表（總經(jīng)理填寫） ）,請針對行政總監(jiān)提交的質(zhì)檢工作報告綜合以下四方面評分 附表4：質(zhì)檢工作報告格式（行政總監(jiān)填寫）,行政總監(jiān)考核流程,整理備案,對報告打分,整理備案,對報告打分,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,行政總監(jiān),人力資

48、源部,總經(jīng)理,信息來源,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃報告,管理制度結(jié)構(gòu)設(shè)計報告,培訓(xùn)工作報告,質(zhì)檢工作報告,整理備案,對報告打分,培訓(xùn)工作報告,整理備案,對報告打分,質(zhì)檢工作報告,接受考評反饋,人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃報告,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI組成表,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI說明表,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表一：季度安全分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的安全分析報告從以下三方面評分 表二：系統(tǒng)資源使用報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的系統(tǒng)資源使用報告從以下三方面評分,信息發(fā)展部經(jīng)理KPI軟指標(biāo)評分表,表三：流程合理性分析報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的

49、流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分 表四：行業(yè)分析體系建立報告評分表（由總經(jīng)理填寫） 請針對信息發(fā)展部提交的流程合理性分析報告評分表從以下二方面評分,信息發(fā)展部經(jīng)理考核流程,銷售部拓展組 收集新店上MIS數(shù)量,整理備案,根據(jù)計算公式打分,信息發(fā)展部經(jīng)理,人力資源部,總經(jīng)理,信息來源,整理備案,根據(jù)計算公式打分,SAP系統(tǒng)提供 SAP/NOTES宕機次數(shù),整理備案,對報告打分,安全信息 季度報告,整理備案,對報告打分,系統(tǒng)資源 使用報告,整理備案,對報告打分,流程合理性 分析季度報告,整理備案,對報告打分,行業(yè)分析體系 建設(shè)季度報告,提高系統(tǒng)安全報告,系統(tǒng)資源使用報告,流程管理季度報告,行

50、業(yè)分析體系建設(shè)報告,SAP、NOTES系統(tǒng)宕機情況,新店MIS系統(tǒng)數(shù),接受考評反饋,目錄,績效考評體系整體介紹 KPI考評體系介紹 海悅崗位KPI指標(biāo)確定流程,KPI指標(biāo)確定的前提：合理的組織結(jié)構(gòu)、清晰的部門職責(zé)與職務(wù)說明書,部門,崗位,崗位,總經(jīng)理,組織結(jié)構(gòu)圖,部門職責(zé)/部門組織結(jié)構(gòu),職務(wù)說明書,崗位,崗位,KPI組成表,海悅KPI指標(biāo)確定過程,新華信項目成員,人力資源部成員,考評人,被考評人,被考評人KPI指標(biāo),一、人力資源管理知識概述 二、新華信人力資源項目簡介 三、人力資源管理培訓(xùn) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 部門職能與職務(wù)說明書 績效考核 薪酬與激勵 員工發(fā)展與人力資源管理流程,目 錄,海悅目前薪

51、酬體系無法滿足公司發(fā)展的需要,存在問題,解決方案,員工工資級別調(diào)整沒有明確的制度流程指導(dǎo),為海悅編制薪酬管理規(guī)定，指導(dǎo)人力資源部工作,各級員工薪酬與績效考評結(jié)果真正掛鉤，體現(xiàn)不出獎懲機制的激勵效果，不能有效強化工作的效益與效率,調(diào)整公司員工薪酬結(jié)構(gòu)，將目前獎金發(fā)放沒有規(guī)律調(diào)整為季度發(fā)放以工作業(yè)績?yōu)闇?zhǔn)，年終效益獎以公司營業(yè)收入完成比例為準(zhǔn),不同業(yè)績的同級員工收入無差異，不利于調(diào)動員工的積極性,薪酬與業(yè)績考評對照表，使薪酬更具有激勵效果,公司目前各級別工資已不能有效激勵員工并促進(jìn)員工晉升,調(diào)整員工工資級別表，使員工工資結(jié)構(gòu)更有利于推動海悅發(fā)展,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,調(diào)整思路一：可變薪酬與個

52、人績效和公司績效掛鉤，使員工薪酬成為企業(yè)發(fā)展的動力,員工薪酬,工作努力,個人績效,公司績效,期望鏈,價值鏈,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,調(diào)整思路二：對各層次薪酬進(jìn)行調(diào)整，中高層管理人員薪酬制定體現(xiàn)“寬帶可變”理念，員工薪酬制定體現(xiàn)“小步慢跑”理念,寬帶可變,小步慢跑,根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將副總經(jīng)理薪酬分為三級，同時不同的績效得分對應(yīng)不同的獎金。 根據(jù)相對貢獻(xiàn)及個體差異將經(jīng)理固定工資分為四級。劃分的層級較少，差距不是很大，強調(diào)對中層管理者以績效管理（而不是等級管理）為主。,員工的薪酬變化頻率宜加大。小幅度、多頻次的提高績優(yōu)員工的薪酬能起到較好的激勵效果，使所有員工為晉升做出努力。 員工層劃分

53、的層級有一十五級，層級多、差距小，每個崗位的員工都提高了加薪的可能性。,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,為了提高管理效率,明確責(zé)任,建議去掉中層副職級別，同時增加員工特級,中層副職目前已無法發(fā)揮中層管理人員的作用 副處級是行政單位使用的級別,去掉中層副職,公司薪酬級別調(diào)整為：副總經(jīng)理層、部門經(jīng)理層、員工層,中層副職薪酬級別調(diào)整為員工特級，收入與中層副職級變化不大,骨干員工需要有薪酬上升的空間 中層副職調(diào)整為員工特級,增加員工特級,公司應(yīng)該讓優(yōu)秀的專業(yè)類員工的薪酬收入與部門經(jīng)理級相差不大,增加員工特級層數(shù)量，讓優(yōu)秀員工有更多的工資級別晉升機會,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,實施新的薪酬體系后,員工

54、普遍薪酬水平有所上升,強調(diào)員工的薪酬同績效掛鉤,固定部分有小幅下降,其它月固定薪酬,月基本工資,半年獎金,其它月固定薪酬,月基本工資,季度獎金,年終效益獎,特殊津貼,特殊獎勵,目前收入,調(diào)整后收入,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,將半年獎金調(diào)整為季度獎金，實際上是公司在對營業(yè)收入不明確的情況下提前發(fā)放獎金，相對提高了員工“固定部分”的收入,半年獎金,季度獎金,年終效益獎金,根據(jù)半年公司整體營業(yè)收入確定各崗位員工獎金具體數(shù)額（在一定幅度內(nèi)變化）,不論公司業(yè)績?nèi)绾危瑔T工根據(jù)考評成績可得到對應(yīng)的薪酬,根據(jù)本年公司營業(yè)收入完成比例與崗位級別確定獎金數(shù)額,員工的季度獎金與業(yè)績考評掛鉤，每季度末員工都可得到

55、一定比例的標(biāo)準(zhǔn)季度獎金，相對而言提高了員工的“固定收入”,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,海悅薪酬體系總覽,副總經(jīng)理,級別,基本 工資,部門經(jīng)理,員工,3級,4級,15級,+,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,季度 業(yè)績獎金,+,年終 效益獎金,+,特殊獎勵,+,補貼,+,公司福利,+,特殊津貼,由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定,由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定,總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)異的員工的獎勵,工齡貼 醫(yī)療貼 電話貼 職稱貼 交通貼,按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行,公司引進(jìn)高級管理人才所提供的津貼,海悅公司薪酬體系包括22級：副總經(jīng)理3級部門經(jīng)理4級、職員15級,一般員工級,骨干員工級,副總經(jīng)理級,

56、部門經(jīng)理級,工資級別,年總收入,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,每個崗位都有對應(yīng)基本工資級別的調(diào)整范圍它是指導(dǎo)人力資源部確定崗位工資級別的基礎(chǔ),該崗位建議工資級別,該崗位調(diào)整工資級別范圍,崗位級別調(diào)整范圍表顯示了崗位的相對重要性 崗位級別調(diào)整范圍表是確定員工工資級別調(diào)整幅度的基礎(chǔ)，是指導(dǎo)員工發(fā)展方向的工具 崗位級別調(diào)整范圍表應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展與崗位職責(zé)的變化每年予以定期調(diào)整,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,薪酬結(jié)構(gòu)中獎金部分作了比較大的調(diào)整,基本工資,補貼,公司福利,半年獎金,基本工資,補貼,公司福利,季度獎金,年終效益獎,特殊獎勵,特殊津貼,將只與公司營業(yè)

57、收入相關(guān)的半年獎金細(xì)分為與員工業(yè)績相關(guān)的季度獎金、與公司業(yè)績相關(guān)的年終效益獎、對員工追加獎勵的特殊獎勵，便于人力資源部開展工作并產(chǎn)生更大的激勵效果,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,將獎金進(jìn)行細(xì)分是為了使獎金同員工業(yè)績考評成績和公司營業(yè)收入緊密聯(lián)系,季度獎金,業(yè)績獎金發(fā)放充分體現(xiàn)激勵原則，嚴(yán)格按照績效考評得分核算，將拉開業(yè)績懸殊者的薪酬差距，高績效伴隨著高獎勵。 部門經(jīng)理以上級、員工將根據(jù)不同的政策發(fā)放業(yè)績獎金。,年終效益獎,年終效益獎充分體現(xiàn)公平原則，在公司整體業(yè)績完成的情況下給予全員獎勵。 同一層次人員年終效益獎差距不會過大。 對公司員工適當(dāng)傾斜，從而更好地調(diào)動員工積極性

58、。,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,薪酬體系由基本工資、季度獎金、年終效益獎復(fù)合構(gòu)成，三者比例根據(jù)工作性質(zhì)及承擔(dān)的責(zé)任確定,基本 工資,季度 獎金,年終 效益獎,級別,比例,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,季度業(yè)績獎金發(fā)放額與員工業(yè)績考評成績緊密聯(lián)系,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,部門經(jīng)理以上、員工獎金與考評成績分別對應(yīng)二條曲線，對員工、部門經(jīng)理的獎金標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高中高層管理人員的責(zé)任感與使命感，加強中高層管理者對員工的指導(dǎo)與管理,員工,部門經(jīng)理以上,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,年終效益獎的發(fā)放以公司年度營業(yè)收入為基礎(chǔ)是全體員工共同努力的結(jié)果,1、標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金：指獲得100%獎金基數(shù)的金額，本年度公司營業(yè)收入100%完成預(yù)定目標(biāo)時員工所獲得的年終效益獎金數(shù)量 2、年終效益獎發(fā)放金額：（A=本年度公司營業(yè)收入完成比例） A=100%：員工發(fā)放全額標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金 50%=A100%：員工年終效益獎金=A*標(biāo)準(zhǔn)年終效益獎金 A50%：取消發(fā)放員工年終效益獎金,薪酬概述,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬管理,基本工資,獎金,其它,設(shè)立特殊獎金是為對年度表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行特別的獎勵,作用,對