基于勝任力的績效考核應用實踐

1、基于勝任力的績效考核應用實踐摘要：本文以 H 人才中心為案例介紹了勝任力在績效考核中的應用，并對實施中的相關問題進行了討論。關鍵詞：勝任力績效考核應用勝任力這一概念于 1973 年由哈佛大學教授戴維 ?麥克利蘭（ David McClelland ）正式提出，它是指將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的、深層次特征，它可以是動機、特質、自我、態(tài)度或者價值觀、領域知識、認知或行為技能， 任何可以被可靠測量到的能夠顯著區(qū)分績優(yōu)和績平的個體特征。由于勝任力與工作績效密切相關， 并能夠預測未來的績效， 而且能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者和一般者， 具有評價層次深入及可操作的特點。 因此，近年來被廣

2、泛運用于人力資源管理領域。一、項目背景H 人才中心是一家部屬事業(yè)單位， 主要承擔政府和衛(wèi)生單位有關衛(wèi)生人力資源開發(fā)與管理工作， 屬于人才中介機構。一直以來， H 人才中心主要參照采用的是公務員 “德能勤績廉 ”的考核內容和評價標準來對員工進行素質和業(yè)績考評，由于工作性質和工作內容與公務員并不相同， 考核指標的適用性不強， 評價標準也制定的比較模糊，易出現(xiàn)靠感覺打分、靠人情打分的情況。2005 年， H 人才中心率先將勝任力這一概念引入衛(wèi)生領域，之后又開展了多個衛(wèi)生管理崗位人員的勝任力研究，在將研究成果投入實踐應用的過程中， H 人才中心決定對單位內部人員的績效考核模式進行改革，在崗位分析的基礎

3、上，引入勝任力，構建基于業(yè)績和勝任力的人員績效管理體系?；跇I(yè)績和勝任力的人員績效管理體系是在崗位分析的基礎上， 對員工的工作業(yè)績和崗位勝任力兩方面進行評估， 最后，根據崗位的工作特征， 對兩方面進行加權求和，得到員工最終的績效考核結果。二、勝任力在人員績效考核中的具體運用1.整體績效考核方案首次將勝任力引入人員績效管理， H 人才中心選取了檔案代理管理處作為試點部門。檔案代理管理處是 H 人才中心內負責人事代理事項的辦理和人事檔案的日常管理與服務工作的部門。該部門多數工作是可以通過客觀指標進行評估的，例如接收的檔案數量等， 還有一些工作由于沒有客觀的工作標準， 是難以評估績效的。該部門共有

4、2 名處級領導， 16 名員工。對該部門員工的整體績效考核內容分為業(yè)績考核、 勝任力考核和重大事項加減分考核三部分。 其中業(yè)績考核著重于工作數量和工作質量考核， 依據崗位職責情況制定每個崗位的業(yè)績考核指標， 通過日常工作記錄方式獲取工作數量考核相關分值，通過日常抽查方式獲取工作質量考核相關分值，占 60% 權重。勝任力考核著重于對工作崗位所需各項勝任力指標的考核，確定崗位勝任力考核指標后，由處長對員工評分以及員工之間匿名互評的方式進行，占 40% 權重。重大事項加減分考核著重于就員工在工作中為機構或處室?guī)順s譽或損害的事項進行加分或減分，分值調整范圍在 10 分以內。員工最終的個人得分 =業(yè)績

5、考核得分 60%+ 勝任力考核得分 40%+ 重大事項加減分得分。2勝任力考核的實施過程1 / 3確定 任力考核指 構。 建 任力模型是考核的基 和關 。 在 被考核部 和 工的 位 行分析梳理， 同 與部 和 工 行深入 ， 經 幾 的溝通反 后，最 確定 工 位 任力的 價指 和 重（表1）。 任力考核指 的分 及 分。 任力的各 考核內容均分 5 個等 準，各等 分 分， 價人根據被考核者的表 ， 相 的等 并 行 分。 于以往采用 1-5 分檔次 個人 分 ， 分多集中于 3 分和 4 分，體 不出差距。 了提高區(qū)分度，此次 分 分最低分 0 分，最高分 20 分，同 在每一等 內 予

6、一個 分的分 范 ， 于 分最易于集中的第三等 ， 分 范 大于其它等 。 例 明 價人 A 工的 任心 一考核內容的 分，根據 A 工的表 ，工作能按 完成，平 工作 真，出 兩次小差 ，屬于第三行 等 中上水平，在812 分中 ，最 A 打 11 分（表 2）。 價主體和 重。 工的考核主要采取主管 和 工之 匿名互 的方式 行， 2 名 中， 價占 35% 重，副 價占 25% 重， 16 名 工的互 果占 40% 重。 于 工 價部分的分數 ，采用去掉一個最高分及一個最低分后 算平均分數的方法?？己?果的 。 工 任力考核 果的 包括兩步：第一步，首先 算被 價者在各 任力考核指 上的

7、得分。 例 明， 工A 在“ 任心 ” 任力考核內容 行 分， 價得分 S1 ， 重 35% ；副 價得分 S2， 重 25% ； 工互 算平均分后得分 S3 ， 重 40% 。 工 A 在 任心 考核內容上的得分 SA （ 任心） ： SA （ 任心） =S135%+S2 25%+S3 40% 。第二步，根據被考核者在各 任力 價指 上的得分和各指 的 重， 算考核 分。 將各 指 的分數乘以 重， 然后加 即 價 象的考核分數。 仍以 工 A 例：SA 總 = SA（服 意 ） 20%+ SA（ 任心） 15%+ SA （ 合作） 10%+ SA （溝通 能力） 10%+3. 任力考核 果

8、按照上述步 施， 可以了解到整個 人 的 任力狀況、 工個人的分 任力情況和 體 任力情況。 任力考核 工不 可以知道自己在整個 中的排名、 分， 能得到自己在各 任力指 上的得分。 如表 3 是兩名 幾名 工 任力的 分。三、 1. 任力的引入，改 了以往的 效考核方式和理念 的 效 估方法 是把 工本人看作是影響工作 出的唯一因素， 但事 上除了工作的具體 行者外， 多 境因素都可能促 或制 效水平的提高，如機遇、市 境等。 因此基于 和 任力的 效考核模式將 工的 任力表 作 效而 入 估體系中， 確保了在完成任 和怎 完成任 之 的平衡。 是 效考核理念的全新 。影響 效表 的 任力引

9、入 效考 中， 使得考 更加全面， 也 全面的 效管理提供了基 和可能。 效考核作 效管理的關 一 ， 效管理的最 目的是 了改 效。 以往， 效考核的 果多是與薪酬 金掛 ， 工也多把注意力集中在探究到底 的 效更好一些上， 于 和個人的 效改 作用不大，而 任力 價指 提供了客 的 秀 效的行 準， 建立了 秀 效的期望， 任 的具體范 和要求提供了共同理解， 工在關注 效 果的同 ，也開始關注 效背后個體 任力的差異，思考自身的 任力狀況。2 / 3如果我們對員工的勝任力進行持續(xù)的觀察評價，一段時間之后進行縱向對比，可觀察到員工在各項勝任力上的發(fā)展情況。 就此主管可以了解到每個員工的優(yōu)勢

10、和劣勢，為員工的培養(yǎng)發(fā)展提供條件， 員工個人可以更加準確地認清自我價值和職業(yè)發(fā)展的能力阻礙，從而促使員工調整自身行為，持續(xù)改進自身能力。2. 基于勝任力的績效管理體系應注意事項從考核后的反饋來看， 員工和處室領導對于勝任力的考核指標和分級較為認可，客觀上考核結果也證明此結果符合該部門實際情況。 它表明，將勝任力引入人員績效管理是可行的， 但是需要注意的是， 在實踐中并不是所有的崗位都適合進行勝任力的考核。 鑒于對勝任力考核指標的確定和分級有難度， 需要嚴謹、細致的工作，成本也較高，因此建議基于勝任力的績效管理體系更適合用于較高層的管理者和技術人員， 因為這類人員在達成績效目標的過程中更加依賴于勝任力的特質，也更加渴望通過勝任力的提升來實現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展目標， 還容易認同和接受基于勝任力的績效管理理念。另外，勝任力考核與業(yè)績考核在員工整體考核方案中的權重分配也需要根據部門員工的工作性質進行調整 ,例如 ,研發(fā)類人員 ,他們的工作成果較難用量化指標來衡量 ,個人的勝任能力對工作績效的影響較大， 勝任力考核的權重可以較高。而以實際操作為主要工作的護士，她們的績效衡量應主要集中于具體的業(yè)績指標，勝任力考核的權重可適當調低。還需要注意的是， 在勝任力初次引入單位進行人員考核時，必須與員工做好溝通，務必讓