企業(yè)集團股權設計方案

論企業(yè)集團的股權設計簡介： 追求集團公司股東的財富最大化是集團財務管理的邏輯起點與管理目標。完善集團總部對下屬公司投資股權設計,對實現(xiàn)這一管理目標意義重大。本文就此展開討論,以期有利于提升集團管理水平。一、引子:大股東與少數(shù)股東的收益倒置現(xiàn)象企業(yè)集團整體業(yè)績的增長并非總能帶來集團公司股東權益的相應增長,這一現(xiàn)象常常令集團管理層費解,同時也給集團化財務管理提出了一個新課題。是什么原因?qū)е逻@一問題出現(xiàn)的?可能的解釋來自于集團總部對下屬公司的控股結構及控股鏈條:(1) 控股結構。部分子公司的盈利性很好,但集團持股比例相對較低(相對控股); 或者部分子公司的盈利性較差,但持股比例相對較高。它可能反映出集團整體控股結構不盡合理。(2)控股鏈條。盈利性很強的下屬公司不屬集團直接控股,而是通過子公司的間接控股。例如,孫公司盈利性很高但子公司對其控制比例為 60,而集團公司對該子公司的控股比例也為 60,這樣孫公司的盈利屬于集團股東的部分只有 36,剩余的 64則屬于少數(shù)股東權益。上述兩種情形都可能使集團合并報表出現(xiàn)大股東與少數(shù)股東的收益倒置現(xiàn)象。顯然,這一現(xiàn)象與集團公司的財務管理目標是相悖的。如果不考慮其他因素,重新審視集團整體的股權設計,可能在某種層面能解釋并解決這一問題。不難看出,謀劃企業(yè)集團整體的股權安排,應成為企業(yè)集團財務管理的首要戰(zhàn)略。二、企業(yè)集團股權設計的特點:與單一企業(yè)比較企業(yè)集團股權設計著眼于集團公司對下屬公司持股比例與控制方式安排,它是基于集團公司股東收益最大化原則,出于對現(xiàn)實環(huán)境和集團戰(zhàn)略考慮所進行的對下屬企業(yè)股權投資的整體設計。企業(yè)集團股權設計并不局限于集團公司對下屬某一具體企業(yè)的“參股一控股”的選擇與權衡,更著重于集團公司對其下屬公司控股結構的整體布局。與單一企業(yè)股權結構決策相比,企業(yè)集團股權設計具有以下特點:1.整體性單一企業(yè)股權結構是各出資人為了某一共同目的而按照約定的比例出資形成公司的一種行為,它是一種契約結果;企業(yè)集團股權安排則是企業(yè)集團整體意義上的財務戰(zhàn)略設計,與單一企業(yè)的股權安排中的點面設計不同,它是一種立體性設計。也就是說,它需要從企業(yè)集團整體戰(zhàn)略出發(fā),考慮其對各被投資企業(yè)的出資額、控股方式,以期通過各被投資企業(yè)間的相互協(xié)同來達到集團整體的業(yè)務協(xié)同與母公司財務收益最大化。因此,它不僅涉及集團公司對下屬公司的控制比例、控股方式,而且還涉及到集團公司如何從戰(zhàn)略上把握各下屬公司間的產(chǎn)業(yè)關聯(lián)和管理關聯(lián),并通過產(chǎn)業(yè)關聯(lián)或管理關聯(lián)、收益實現(xiàn)方式等來最大化集團公司股東的價值。這就是股權安排的戰(zhàn)略性所在。2.可管理性單一企業(yè)股權設計力圖通過“股權-控制權-公司治理與管理控制-業(yè)績表現(xiàn)”這一邏輯來解釋股權結構與公司業(yè)績間的關系,它所體現(xiàn)的是一種靜態(tài)的經(jīng)濟學意義上的分析,難以體現(xiàn)對股權結構這一要素及其派生的各種權利束的管理屬性。集團股權設計研究則力圖圍繞“從戰(zhàn)略上回答為什么要設立子公司-集團公司資本可得性及對各子公司持股比例與控股方式-對子公司的控制權及管理體制各子公司的業(yè)務、管理協(xié)同-最終財務業(yè)績-集團公司總體協(xié)同業(yè)績與集團公司股東價值最大化一集團公司對各子公司股權結構的再調(diào)整,等等”這一邏輯思路與管理閉環(huán)來展開,股權設計構成了企業(yè)集團總部一項重要的管理內(nèi)容,總部可以根據(jù)上述邏輯及其因果鏈條,來展開對股權的全方位管理、控制與調(diào)整,股權管理也不再是如我國大多數(shù)集團中所表現(xiàn)的對股權投資收益的靜態(tài)意義上的分配管理。在股權結構的可管理性這點上,經(jīng)濟學與管理學因各自的出發(fā)點不同而存在較大差異。經(jīng)濟學關注于經(jīng)濟分析,關注于股權結構與公司業(yè)績間關系的分析與證實,其研究重點體現(xiàn)在“股權集中度與公司業(yè)績關系” “股東身份與公司業(yè)績關系” “控股比例、現(xiàn)金流權、利益輸送與公司業(yè)績”等一系列熱點問題的討論上,這些分析性研究的理論基礎是博弈理念下的委托代理理論與公司治理學說,其共同的假設是“委托方”(股東自身)存在道德風險,因此其研究主題大都圍繞下述問題而展開,如“在法律環(huán)境不完善情況下的大股東自我保護行為” “一股獨大的利弊分析” “股權、現(xiàn)金流權與公司業(yè)績” “大股東控制、利益輸送與中小股東利益保護機制” “股東間的權力制衡(相近持股比)與公司業(yè)績” “機構投資者對完善公司治理的作用”等等。關于這類財務經(jīng)濟學意義上研究非常之多,我們在此不做文獻回顧。但是,管理學理論則非常強調(diào)股權的可設計性與可管理性,關注于股權在整個企業(yè)集團內(nèi)部的可調(diào)控性、股權所派生的各種權利的綜合應用性及資源整合性。也就是說,在管理理論上,它考慮的是股東持股比例及其與之對等的各股東主體所擁有的各種派生的管理權利,通過合理化應用這些管理權利來達到管理目的,它天然地假定在制度層面上各股東的權利-責任-義務是對等的,或者至少在理論上不承認“大股東通過侵害中小股東利益是實現(xiàn)大股東收益最大化的主要手段”,盡管在現(xiàn)實中,大股東侵害中小股東權利、各種關聯(lián)交易及利益輸送等現(xiàn)象比比皆是,如五糧液集團與五糧液股份等(劉峰等 2004)。循著集團股權結構可管理性這一屬性,不難看出,我國企業(yè)集團的股權設計與管理還存在著較大的空間。我國企業(yè)集團組織結構大體可描述為:“總部落空、二級為主、三級為輔、多級并層”這樣一種格局。即總部作為控股主體,大多屬于管理型的;集團主業(yè)及主要資產(chǎn)集中在子公司(二級企業(yè) );孫公司(三級企業(yè))數(shù)量最多,并以各種輔業(yè)為生,依附于二級主業(yè),產(chǎn)權關系極不清晰;多數(shù)企業(yè)集團的層級很多,往下可延伸至 67 級企業(yè)。其結果是:總部戰(zhàn)略與下屬公司經(jīng)營戰(zhàn)略缺乏內(nèi)在邏輯與互動關聯(lián)、集團總部對下屬公司管控力度與下屬對集團總部相關規(guī)則的執(zhí)行力度均很差、集團整體業(yè)績潛力沒有充分發(fā)揮。形成這一結果的原因大多屬于歷史性的(如先有子公司,后形成集團總部),但其所形成的產(chǎn)權不清、管理不順和總部管控力度不足則是現(xiàn)實性的。其現(xiàn)實后果是:(1)改制成本很高。我國多數(shù)企業(yè)集團總部都有相關的改制部門,承擔著集團內(nèi)部理順產(chǎn)權關系、清晰管理關系等重大改制任務,并為此付出了很高的股權結構調(diào)整成本,如股權結構與投資關系的變更成本、大型國有企業(yè)集團主輔分離的制度成本等。很多企業(yè)集團總是處于不斷的“重組合并-股權分拆”這一過程之中。(2)關聯(lián)關系復雜化,股權結構不清晰。大型企業(yè)集團在改制或上市過程中,由于原始股權關系不清晰、母子公司間出現(xiàn)很多交叉持股或共同出資形成其他子(孫)公司等情形,股權結構與投資關系不清晰,不但影響企業(yè)集團合并報表的真實性,更重要的是直接導致集團內(nèi)部的業(yè)務整合與資源優(yōu)化配置過于復雜化。(3)層次過多,造成管理不到位。層次過多、管理鏈條過長勢必帶來信息傳遞效率低下、管理成本加大等問題。從信息不對稱角度,這一現(xiàn)象的直接后果是:第一,總部對下屬公司情況的不了解 ,總部的各項重大決策往往缺乏信息支持而偏于盲目,并因此而造成下屬公司對總部政策的博弈與觀望,執(zhí)行力不足也就成為一種必然結果與管理常態(tài);第二,下屬于對總部戰(zhàn)略的不知情,從而導致在總部管控力度不夠的情況下,下屬企業(yè)“各自為政、各自為戰(zhàn)”,集團管理總是處于上下博弈之中,集團整體效益難以發(fā)揮。三、企業(yè)集團股權設計原則因此,要從集團財務戰(zhàn)略的角度來管理和調(diào)控股權結構,集團總部應當認清股權設計與調(diào)整的戰(zhàn)略意義,以集團公司股東利益最大化為邏輯起點,規(guī)范企業(yè)集團整體的股權安排。我們認為,股權設計應從橫向和縱向兩方面來展開。其中,橫向主要涉及母公司對下屬公司的參控股比例設計問題;縱向主要涉及控股鏈條長短的設計問題。企業(yè)集團股權設計應遵循以下原則:1.戰(zhàn)略導向:注重行業(yè)成長性、業(yè)務關聯(lián)度與集團整體業(yè)績間的動態(tài)關系集團的成長是一個和諧的可持續(xù)過程,它依賴于不同行業(yè)、不同企業(yè)之間的成長性協(xié)調(diào)。戰(zhàn)略導向原則要求:(1)針對不同行業(yè),要注重企業(yè)集團內(nèi)部“不同行業(yè)的成長性-現(xiàn)金流-股權結構調(diào)整的互動關系”,以協(xié)調(diào)集團整體發(fā)展。具體地說,企業(yè)集團所屬各行業(yè)、企業(yè)所處的生命周期可能不同,有些行業(yè)處于初創(chuàng)期,而有的則步人高速成長期,有些則到了成熟與收獲期,處于不同生命周期的產(chǎn)業(yè)在集團成長中擔負的角色與使命因而不同。初創(chuàng)期企業(yè)可能代表集團的未來,需要通過控股以謀求集團的未來發(fā)展,因而在財務上需要更多的資本投入與支持; 相反,成熟期產(chǎn)業(yè)可能是集團需要做出轉型或取舍的 ,它所帶來的大量現(xiàn)金流正是維持集團成長所必需的,因此,是出售股權或者繼續(xù)持有股權,要視集團整體戰(zhàn)略及集團整體現(xiàn)金流的充裕程度(資本可得性)。不同生命周期的產(chǎn)業(yè),在財務與現(xiàn)金流上的互動與互補關系,直接影響著企業(yè)集團總部對下屬公司的股權結構的總體安排。在這一點上,企業(yè)集團可以被看成是一個通過股權結構調(diào)整而不斷調(diào)整的投資組合,它所謀求的是組合價值的最大化,具體化為各行業(yè)間業(yè)務及財務上的互補性從而使組合風險最小、組合現(xiàn)金流的可持續(xù)性、組合內(nèi)各項“資產(chǎn)”收益的穩(wěn)健實現(xiàn)等。香港李嘉誠系集團,在這一戰(zhàn)略的應用上表現(xiàn)得十分突出(郎咸平,2002) 。(2)針對同一行業(yè)的不同企業(yè),要圍繞“同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部-業(yè)務關聯(lián)-企業(yè)整體業(yè)績-股權結構調(diào)整”這一主線來展開管理,以求得集團的可持續(xù)發(fā)展。其中,業(yè)務關聯(lián)度是企業(yè)集團戰(zhàn)略的重要組成部分,有些業(yè)務雖然屬于關聯(lián)業(yè)務但可采用外包作業(yè),集團無須控股,而有些業(yè)務則對集團整體收益能力及核心競爭力至關重要,因此需要加大控股及控制力度?？梢?企業(yè)集團發(fā)展過程也可以看成是集團股權不斷調(diào)整、設計以適應集團戰(zhàn)略的過程。2.扁平化組織扁平化是未來組織結構調(diào)整的一種趨勢,其核心目的在于縮短管理鏈條、明確組織責任、降低組織成本、強化組織溝通。組織扁平化意味著:第一,組織結構的扁平化,如取消中間管理層,削減管理層級; 第二,管理服務的集中化,如集團總部為下屬公司提供強大的職能服務與管理支持(如法律、財務與資金、人力、研發(fā)、生產(chǎn)規(guī)劃、預算協(xié)調(diào)等),下屬公司則相應地減少了這些管理活動,以強化集中統(tǒng)一與管理協(xié)調(diào)。在理論上,組織扁平化與組織內(nèi)部的控股方式和控股鏈條間都不存在必然關系,也就是說,至少在邏輯上由集團公司直接掌控的下屬公司未必都是子公司,孫公司或更底層的公司也可能是母公司的直接管理對象。這就是集團金字塔式的控股產(chǎn)權關系與管理關系的分離。但在管理實踐中,要想真正落實組織扁平化,往往不可回避集團內(nèi)部各下屬公司的法律地位及其權責關系,下屬公司不管屬于哪一層級,在法律上它都是以獨立的法律主體而存在的;而且往往是,集團下屬公司的層級越低,其與集團總部的產(chǎn)權關系也越“模糊”,總部越級而“直轄”下屬公司的法律風險也越大,所受到的制度抵觸也越強烈,集團化管理合力也可能越脆弱。因此,基于法律-控股權-管理三者的關系,要真正實現(xiàn)集團內(nèi)部的扁平化管理,其根本的制度保障是總部與下屬核心在控股關系上的扁平化,即縮短集團總部與下屬核心企業(yè)間的控股鏈條,實現(xiàn)控股關系與管理關系在扁平化問題上的統(tǒng)一。產(chǎn)權關系扁平化的直接后果是:第一 ,直接促進組織與管理關系扁平化,有利于強化集團管控力度;第二,通過縮短控股鏈條 ,能保證對收益能力較強的下屬公司的收益在總部實現(xiàn)的完整性,從而解決母公司與少數(shù)股東間的收益倒置問題。3.清晰化企業(yè)集團股權結構的清晰化包括兩層涵義:一是下屬公司控股主體的清晰化,它主要涉及多元投資主體中各主體的身份確認問題,即關聯(lián)身份股東或非關聯(lián)身份股東。二是控股鏈條的清晰化。比如,集團公司(A)與其下屬某子公司(A1)聯(lián)合其他投資人(B)等出資成立另一家新公司 C,從 C 的角度,其股東名單中的“A”和“A1”在身份確認上就屬于關聯(lián)股東。那么誰將對 c 公司行使控制權(是 A 或是 A1)?如果 A 占大股 ,則 c 屬于 A 的子公司 ,它由 A 直接控制;如果是A1 占大股,c 就當屬 A 的孫公司 ,在產(chǎn)權關系上應由 A1 來管理。明晰控股鏈條還需進一步討論的問題是:c 公司成立的戰(zhàn)略意圖是什么?這種控股結構是暫時性的還是長期性的? 如果屬于暫時性的 ,是否意味著 A 需要在未來從 A1 手中購回股權、或者 A1 需要從 A 贖回股權?這種母子公司間 (A 和 A1 間)的股權買賣、關聯(lián)交易的益處何在,未來交易成本有多高?它對集團公司股東的收益影響有多大;如果屬于長期性的,c 公司在成立之初為什么不直接吸收其他外部投資者,從而省卻母、子共同投資要能帶來的管理關系和制度安排上的不順暢,同時又能使集團充分利用外部市場資源(尤其是資本資源與人力資源)?可見,投資主體的身份確認和控股鏈條是否清晰,不單純屬于我們傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)權關系不清、出資不到位等過去所經(jīng)歷的歷史問題,而是一個涉及公司未來發(fā)展的現(xiàn)實問題。從我國企業(yè)集團的管理實踐看,沒有清晰化的戰(zhàn)略是導致沒有清晰化的股權框架的根本原因。從股權設計的角度,清晰化既是一條原則,同時也是大多數(shù)企業(yè)集團未來改制的重要方向。四、關于控股比例的討論:參股或控股從橫向角度,母公司對擬投資的子公司無論采取何種控股比例,都要綜合考量諸多因素,內(nèi)部的如資本的可得性、投資戰(zhàn)略與資源分配等,外部的如市場環(huán)境、技術和管制因素,最終目的是要保證集團股權結構與集團戰(zhàn)略的適應性。1.參股或控股的權衡一般認為,參股最直接的好處是“搭便車”,即以較少的管理成本分享應得之收益。從企業(yè)集團運作過程看,參股方式是執(zhí)行集團戰(zhàn)略意圖的重要步驟:(1)通過企業(yè)間的聯(lián)姻而尋求資源要素(原材料與能源資料、勞動力資源、信息技術資源)和長期合作機會;(2) “投石問路”,為了將來增持股權、實現(xiàn)控制做準備 ;等等。參股公司作為企業(yè)集團的戰(zhàn)略聯(lián)盟成員,并不構成集團管控的核心,企業(yè)集團并不是由參股公司構建而成的。從這層意義上,參股應當成為構筑企業(yè)集團中低層戰(zhàn)略聯(lián)盟單位的主要投資策略,參股作為戰(zhàn)略手段只是過渡性的,要構建真正意義上的企業(yè)集團,必須實施控股。沒有控股,無以成企業(yè)集團。由于涉及集團戰(zhàn)略與集團總部資本可得性等一系列問題,因此控股比例存在較大的選擇空間,如相對控股、絕對控股或全資控股等。對企業(yè)集團而言,相對或絕對控股并沒有選擇標準,主要視被控對象對企業(yè)集團整體運作的重要程度。劃分重要程度的標準也是戰(zhàn)略性的:(1)能代表集團未來發(fā)展(新興產(chǎn)業(yè)或企業(yè));(2) 能為集團的正常運轉提供大量現(xiàn)金流(如成熟行業(yè)、集團財務公司等);(3) 處于企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)運作的核心地位(如原材料基地、或銷售網(wǎng)絡等);等等。從股權設計角度 ,為保證企業(yè)集團經(jīng)營的穩(wěn)定與發(fā)展,須加大對上述這類企業(yè)或行業(yè)的投資力度,強化其控制權地位,通過控股權來達到管理控制權。控股的極端方式是全資,其意義在于沒有少數(shù)股東的阻力,能夠最大限度的調(diào)動資源,享有充分的自由度;同時 ,由于投資者以出資額為限對企業(yè)承擔有限責任,從而能規(guī)避集團整體風險。2.持股比例變動的彈性分析及持股比例動態(tài)設計總部對下屬某公司增持或減持 1的股權,將給集團總部帶來多大的影響?要回答這一問題,其核心在于預測持股比例變動對收益變動的彈性系數(shù)。在理論上,透過企業(yè)集團的整體股權狀態(tài),能夠分析出各種持股狀態(tài)對集團公司股東凈收益的彈性影響,從而為企業(yè)集團股權安排的整體優(yōu)化提供一種啟示。具體分析模型為:假設母公司對某子公司的持股比例原來為 XO(百分比數(shù)),而經(jīng)合并報表折算后的當期母公司凈收益(或虧損,下同)總額為 Y0;如果母公司對該子公司的持股比例變動,母公司經(jīng)股權結構變動后重新折算合并后的凈收益總額的變動額為Y。則子公司股權變動率為 AX/XO,而給母公司股東帶來的凈收益變動率則為Y/YO。則:該子公司的股權結構變動的收益彈性系數(shù) =集團公司股東凈收益變動率/某子公司持股比例的變動率=( Y/Y)/( X/XO)這一系數(shù)可以采用實際數(shù)來計算,也可以采用未來預測數(shù)來測算。收益彈性系數(shù)一方面代表股權比例的調(diào)整所帶來的收益不穩(wěn)定性,即彈性系數(shù)越大,股權比例調(diào)整所帶來的收益的穩(wěn)定性越差(好時越好,差時越差);另一方面可以被當作進行股權結構調(diào)整的測試器,如果能對各子公司的未來凈收益進行預期,在母公司資本有限的情況下,可以利用各子公司該彈性系數(shù)大小的比較,將有限資源投入到有盈利、且股權調(diào)整的收益彈性系統(tǒng)較高的子公司中去。更進一步,如果考慮增持股權所追加的投資成本,可以將增持股權所產(chǎn)生的凈收益額增量來確定追加投資報酬率(即:增持股權所帶來的凈收益增量/追加投資成本),并按這一報酬率進行優(yōu)序排隊分析,確定集團總部財務資源的分配順序,以提高集團整體的股權投資與資源配置效率?；蛘?將彈性系數(shù)公式中的“凈收益”定義成“扣減股權投資的資本成本后的凈收益”,測算調(diào)整后的該彈性系統(tǒng)大小,以作為企業(yè)集團內(nèi)部資本競價的重要參考依據(jù)。需要說明的是:第一,對子公司投資比例的增持 (或減持)調(diào)整及其給母公司股東收益所帶來的最終影響,不僅體現(xiàn)在按調(diào)整后股權所確定的合并的賬面凈收益高低上,還體現(xiàn)在通過增持股權比例、強化對子公司整合力度而產(chǎn)生的協(xié)同效益和管理成本降低上。因此,該彈性系數(shù)應不低于 l(如果系數(shù)為正的話)。第二,彈性系數(shù)大小可以作為母公司決策者是否增(減)持子公司股權的測試與決策參考,但它并不代表決策本身,也就是說,影響增減比例決策的因素主要是戰(zhàn)略性的,而不是只單純地考慮短期財務后果。五、關于控股鏈條長短的討論企業(yè)集團股權結構設計的第二項重點是從縱向關注控股鏈條的長短。理論上看,鏈條拉長的功能主要有:(1)提供稅收籌劃空間、金字塔式的資源控制、鎖定風險。即企業(yè)集團的層次結構越復雜,享有的稅收籌劃空間就越大;被投資企業(yè)的法人財產(chǎn)的獨立性鎖定了投資主體所承擔的風險;金字塔結構賦予了集團總部以有限的資源投入控制盡可能多資源的權利。(2)進行直接和間接融資平臺。直接融資即是直接進入資本市場進行融資。選擇收購上市公司進行直接融資,往往通過注入資產(chǎn)、業(yè)務等資源并對被收購的上市公司進行改造,在保持其良好業(yè)績的基礎上,充分挖掘其未來再融資能力。如東風汽車主要通過集團總部與外部投資者( 主要是外國汽車廠商)多層次、全方位的合資模式,在原有企業(yè)主干上,節(jié)節(jié)生枝,經(jīng)過控股鏈條的多次拉長,多次從社會上募集巨額資金。間接融資是指通過非資本市場的方式取得資金,利用母公司與子公司之間相互擔保的方式,或通過各種方式“以負債資金投資子公司”,并“以子公司為載體,從金融子公司融通大量資金” 。通常,這種間接融資方式突破了產(chǎn)融之界,從而具有很高的財務風險(如德隆系) 。因此,如果不談縮短控股鏈條對組織扁平化及其管理上意義,而只就財務戰(zhàn)略上討論,其益