某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃項目設(shè)計方案

北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 1 某某房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃 項目設(shè)計方案 1 戰(zhàn)略態(tài)勢分析 1 1 外部環(huán)境分析 1 1 1 外部環(huán)境 六大機會 中國房地產(chǎn)業(yè)迅速進入成長期，并具備了高成長性產(chǎn)業(yè)特征，北京更為明顯。 (近 20 年來，中國經(jīng)歷了兩次房地產(chǎn)的增長周期， 2000 年，新一輪房地產(chǎn)業(yè)地增長周期啟動， 2001 年房地產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展，預(yù)期這一輪增長周期仍將持續(xù) 5 年以上。 北京房地產(chǎn) 業(yè)正 處于 這一增長周 期的中段。 北京房地產(chǎn)市場發(fā)展?jié)摿ο喈斂捎^。 (北京投資于房地產(chǎn)比例最大，而人均銷量遠遠低于上海和深圳。北京的購買力正處于上升階段，隨著 住房補貼政策的落實，個人購房比例將會大大增加。 辦奧與入世給北京房地產(chǎn)帶來前所未有的契機。 (辦奧使開發(fā)商對北京未來房地產(chǎn)有良好的預(yù)期，集聚人氣和資北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 2 源，奧運場館及配套設(shè)施建設(shè)大大增加了北京房地產(chǎn)的建設(shè)任務(wù)；中國入世使北京等大城市成為外商搶灘中國市場的“橋頭堡”，刺激房地產(chǎn)的供給和需求。 相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展對北京房地產(chǎn)業(yè)形成強有力的支撐。 (近年來北京市市交通基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)加快，北京汽車市場家庭購車量在全國名列前茅，住房信貸全面展開，相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展對北京房地產(chǎn)業(yè)形成強有力的支撐。 北京市 政府近年來出臺一系列政策法規(guī)，為北京房地產(chǎn)業(yè)營造了良好的政策法律環(huán)境。 (北京市政府近年來出臺一系列政策法規(guī)，例如： 取消內(nèi)銷和外銷商品房銷售許可證的核準事項； 推進住房分配貨幣化； 加快 房地產(chǎn)二、三級市場發(fā)展 ； 打通已購的公房上市通道 ； 加速城市建設(shè)、危舊房改造和住房建設(shè)等，這些政策法規(guī)為 實現(xiàn)京城樓市的持續(xù)健康發(fā)展提供政策與法律的 保障 。 城市群的發(fā)展與北京市的發(fā)展規(guī)劃為北京房地產(chǎn)提供了發(fā)展空間。 (中國經(jīng)濟正在向三個超大型城市群集約，即以上海 南京 杭州為中心的長江三角洲城市群、以香港 深圳 廣州為中 心的珠江三角洲城市群、以北京 天津為中心的京津城市群。 根據(jù)北京市新的規(guī)劃，為了辦奧，原來 2010 年的城市建設(shè)規(guī)劃任務(wù)要提前到 2006 年全部完成。 城市群的發(fā)展和北京市的發(fā)展規(guī)劃為北京房地產(chǎn)企業(yè)的市場開北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 3 發(fā)提供了廣闊的發(fā)展空間。 1 1 2 外部環(huán)境四大威脅 市場 競爭激烈，北京房地產(chǎn)平均利潤率逐年降低。 (北京房地產(chǎn)市場的高利潤率吸引大量新進入者進入， 北京房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出前所未有的 “外資、外地和外行 ”投資的 “火爆 ”景象，投資熱、 “圈地 ”熱已成為北京房地產(chǎn)市場的一大 “風景線 ”， “人才戰(zhàn)、產(chǎn)品戰(zhàn)、市場戰(zhàn) ”也 在升級， 北京房地產(chǎn)平均利潤率逐年降低。 北京國有房地產(chǎn)企業(yè)面臨土地資源優(yōu)勢的危機。 (北京房地產(chǎn)業(yè)國有企業(yè)唱主角，其最大優(yōu)勢是得天獨厚的土地資源。隨著北京房地產(chǎn)業(yè)市場開放程度的提高， 民待遇原則將逐步到位，外地強勢企業(yè)以其品牌優(yōu)勢加劇了對北京土地資源的搶占，加之土地資源本身的有限性，北京國有企業(yè)土地資源的優(yōu)勢面臨危機。 北京市場上房地產(chǎn)供給增長大于需求增長， 用于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的土地大大超過規(guī)劃供應(yīng)能力 。 (近 幾年來，北京房地產(chǎn)市場的住宅供應(yīng)量從增加的速度和數(shù)量上看已遠遠超過需求量 增加的速度和數(shù)量，供求剪刀差已越來越大 ，市場消化能力后勁不足與 房價下跌的跡象已日趨明顯 。北京市用于房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)的土地也已大大超過了規(guī)劃供應(yīng)能力，且很多可用于建設(shè)的土地都已被開發(fā)企業(yè)所預(yù)占，剩余城近郊區(qū)可用來進行開發(fā)建設(shè)的用地剩余不多，土地后備資源不足。 中國房地產(chǎn)此輪發(fā)展周期已接近中后期。 (北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 4 研究中國大陸房地產(chǎn)自 1984年起已經(jīng)經(jīng)歷的二個發(fā)展期和兩個低落期，可以看到，大約都是五年發(fā)展，兩年低落。自 1998 年以來，中國大陸房地產(chǎn)業(yè)進入了一個新的發(fā)展期。目前中國房地產(chǎn)業(yè)處于高漲期已經(jīng) 4 年。由于入世、申 奧、中國經(jīng)濟發(fā)展等原因，此輪發(fā)展期有可能被拉長。但是房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不可能違背基本規(guī)律。 1 1 3 北 京房地產(chǎn)市場的發(fā)展趨勢 土地資源競爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭。 （ 自 2000 年開始，北京市政府連續(xù)出臺國有土地出讓的市場化政策，京內(nèi)外 品牌產(chǎn)品占有及瓜分市場已經(jīng)成為市場發(fā)展的一個明顯趨勢 ， 北京房地產(chǎn)市場已經(jīng)從 土地資源競爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭 。 企業(yè)的競爭轉(zhuǎn)換為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。 （ 經(jīng)濟全球化背景下企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要支撐是整合產(chǎn)業(yè)鏈資源的能力。房地產(chǎn)市場同樣如此。 居住價值的提升 體現(xiàn)在 房地產(chǎn)整個價值鏈條的每一個環(huán)節(jié) ， 如拿地、市場定位、設(shè)計、工程質(zhì)量、成本控制、市場推廣、客戶服務(wù)等方面 ，開發(fā)商都要做到最優(yōu) 。 市場需求主力由生存型提升為舒適型，產(chǎn)品由批量生產(chǎn)向個性化、定制小批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變。 （ 北京房地產(chǎn)市場需求主體由以本地需求為主轉(zhuǎn)向埠外、境外需求與本地需求并存， 購房者也 開始走向 理性 和成熟 。找專家咨詢，量身制定購房計劃， 追求舒適、個性和文化內(nèi)涵開始成為時尚 。 資源與效益向有實力的強勢企業(yè)集中。 （ 北京的房地產(chǎn)市場 分化日益明顯， “大魚吃小魚 ”、 “快魚吃慢魚 ” 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 5 的鐵律 發(fā)揮作用。大批投機的、管理落后、規(guī)模小、速度慢 的開發(fā)商被淘汰，資源與效益向有規(guī)模、有速度的強勢企業(yè)集中。 居民住房消費檔次逐步拉開，在相當長的時期內(nèi)，市場需求存在差異。（ 由于居民收入水平差距擴大，住房消費檔次也逐步拉開。北京存量住房相當大部分是在 80代初期建成的，檔次較低，新建住宅，拆遷重建的住宅檔次較高。北京房地產(chǎn)市場的發(fā)展思路是，開放住房二、三級市場，滿足最低收入家庭對廉價房的需求；建設(shè)經(jīng)濟適用房，滿足中低收入家庭的需求；新建高檔次住房，滿足高收入家庭需求。 1 2 公 司資源與戰(zhàn)略能力分析 1 2 1 公司五大優(yōu)勢 控股公司的土地資 源與資金優(yōu)勢。 （ 德成興業(yè)的控股公司?？平ü揪哂泻５韰^(qū)政府和中關(guān)村經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)兩大政府背景，得天獨厚的土地資源是德成興業(yè)目前房地產(chǎn)項目 熱銷 的重要原因。正如 業(yè)內(nèi) 評價，百旺家苑“ 真正能夠?qū)е缕錈徜N的最終因素，仍是區(qū)位價值的根本性提升。 ” 盡管德成興業(yè)只有 5000 萬元注冊資本，在房地產(chǎn)界屬于絕對的“小字輩”，但公司依靠海科建公司的融資能力融通 元的投資額，并以良好的銷售業(yè)績使公司 凈資產(chǎn)收益率高于所有上市公司。 后發(fā)優(yōu)勢：隊伍精干，機制靈活，無冗員與不良債務(wù)負擔。 （ 公司 2001年 7月成立， 從創(chuàng)立之初就著手于現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，實施了公平、公正、公開的用人機制，建立了相對合理的薪酬福利體北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 6 系，實行了與績效掛鉤的獎懲制度。在用人制度上，能上能下，能進能出。公司現(xiàn)正式員工 29 人，都受過良好的專業(yè)教育和培訓(xùn)，又有較強的創(chuàng)新意識，這為公司的快速發(fā)展奠定了良好的人力資源基礎(chǔ)。由于成立時間短，公司沒有大多數(shù)國有企業(yè)難以克服的冗員和不良債務(wù)負擔。 產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。（ 公司成立后的第一個項目 百旺家苑以其獨具特色的橫向差異：“亞別墅”、“低密度”、“山水住宅”、“ 英理想居所”，贏得良好的銷售業(yè)績； 公司又以產(chǎn)品與工作過程的縱向差異獲得 境體系國際認證。 公司領(lǐng)導(dǎo)層班子配備合理，團結(jié)高效。（ 公司現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子中的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、來源渠道具有互補性：專業(yè)基礎(chǔ)有土建、財務(wù)、工程；年富力強；進入公司渠道有控股公司派遣的，也有從社會上晉聘的；領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致，風氣正派，勇于創(chuàng)新，效率高。 良好的經(jīng)營基礎(chǔ)。 （ 作為?？平▽傧聦I(yè)性房地產(chǎn)公司，公司在短暫的時間內(nèi)，爭時間，搶速度，抓效益，在規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷策劃、團隊建設(shè)各個環(huán)節(jié)奠定了良好的基礎(chǔ)。為 公司的騰飛創(chuàng)造了條件。 1 2 2 公司六大劣勢 體制制約。 （ 德成興業(yè)是海科建公司控股 80%的公司，是?？平☉?zhàn)略部署中北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 7 的一個專業(yè)性房地產(chǎn)公司。在享受?？平ü就恋刭Y源與資金優(yōu)勢的同時，也會受到海科建戰(zhàn)略部署的制約。特別是當公司做大做強延伸產(chǎn)業(yè)鏈，涉足多元化經(jīng)營領(lǐng)域，向集團公司發(fā)展時，將與?？平ǖ膽?zhàn)略安排相掣肘。 規(guī)模過小。 （ 公司注冊資本只有 5000 萬，在資金密集型的房地產(chǎn)行業(yè)中面臨融資風險。目前德成興業(yè)資金融通主要還是依靠?？平ㄟ@根大樹，隨著公司發(fā)展，這一劣勢將逐漸顯現(xiàn)。 打造產(chǎn)業(yè)鏈的基 礎(chǔ)尚薄弱 。 (公司從房地產(chǎn)項目公司起家，成立時間較短，不論是企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化整合，還是與供應(yīng)者、購買者價值鏈的銜接，公司打造產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)還很薄弱。 市場單一。 (公司目前主要業(yè)務(wù)集中于海淀區(qū)和中關(guān)村科技園政府賦予的土地資源，尚未涉足北京其他地區(qū)與京外地區(qū)。一旦具有政府背景的土地資源枯竭，公司將失去生存空間。 品牌優(yōu)勢尚未形成。 (盡管公司產(chǎn)品獨具特色，差異化程度高，但公司品牌還沒有在社會上形成廣泛的知名度。公司的品牌“德成”與德成置地相同，不利于公司長遠的品牌戰(zhàn)略。公司對產(chǎn)品品牌“ 百旺”已做了大量營銷推廣工作，但至今尚未登記注冊。 內(nèi)部管理體系尚不完善。 (北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 8 由于公司成立時間較短，又始終疲于奔命地開發(fā)產(chǎn)品，無暇顧及健全完善內(nèi)部管理體系。特別是現(xiàn)代信息化社會中企業(yè)必備的管理信息系統(tǒng)，公司基礎(chǔ)相當薄弱。這將成為企業(yè)實施整合產(chǎn)業(yè)鏈、市場開發(fā)、做大做強戰(zhàn)略的主要障礙。 1 2 3 公司競爭地位評估 1 2 3 1 分析方法和體系 分析方法 主要采取對比分析方法，與行業(yè)內(nèi)代表企業(yè)和領(lǐng)先企業(yè)進行對比，從而確定公司的市場位置，為戰(zhàn)略制定提供基礎(chǔ)。 分析體系 主要評價要素是通過對行業(yè)的領(lǐng)先企 業(yè)和代表企業(yè)的分析中得出，并對各項指標進行歸類打分，形成綜合評價體系，再進一步通過對比得出德城興業(yè)公司的競爭地位。 指標體系 按照行業(yè)內(nèi)排名辦法，把評價標準定為四項： 規(guī)模指標；效益指標；成長性指標；品牌指標 。 規(guī)模指標評價：主要包括總資產(chǎn)和主營業(yè)務(wù)收入等項指標，在總評價中占重要地位， 計算時占 40%。 效益指標評價：主要是資產(chǎn)利潤率包括總資產(chǎn)利潤率和凈資產(chǎn)利潤率等指標，在總評價中占重要地位， 計算時占 40%。 成長性指標評價：管理層能力和結(jié)構(gòu) 30%； 土地儲備項目 20%； 產(chǎn)業(yè)鏈整合能力20%； 對關(guān)鍵資源的利用能 力 10%； 公司的開發(fā)能力 10%； 銷售能力 10%。 成長性指標 在總評中占 10%。 品牌指標評價：品牌知名度北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 9 30%； 知名度的增長性 30%； 品牌的聲譽 40%。品牌 指標 在總評中占 10%。 1 2 3 2 公司競爭地位與開發(fā)方向分析 公司規(guī)模指標分析 總投資 ，相當于上市公司第 55 名的恒大地產(chǎn)； 銷售收入 ，相當于去年上市公司的第 44 名天創(chuàng)置業(yè)的名次； 凈資產(chǎn) 5000 萬，規(guī)模小于任何上市公司； 銷售利潤 1980 萬元，相當于上市公司第 51 52 名之間。 綜合規(guī)模得分： 17 分 (上市公司最后一名為 公司 效益分析 公司的凈資產(chǎn)為 5000 萬（ 2002 年）； 銷售利潤 1980 萬元； 銷售利潤率 9 凈資產(chǎn)收益率 39， 資產(chǎn)收益率 5 4，相當于上市公司的第 17 名； 綜合效益分數(shù) 35 分。 成長性指標分析 公司的經(jīng)營班子搭配和能力 85 分， 30； 土地儲備項目 90 分， 20%； 產(chǎn)業(yè)鏈整合能力 70 分， 20%； 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 10 對關(guān)鍵資源的利用能力 80 分， 10%； 公司的開發(fā)能力 90 分， 10%； 銷售能力 70 分， 10%； 總得分： 81 。 品牌指標分析 品牌知名度 50 分， 30%； 知名度的增長性 80 分， 30%； 品牌的聲譽 70 分， 40%； 總得分： 67 分。 公司競爭地位 綜合分析 總分計算：按公司規(guī)模得分 40效益得分 40成長性得分 10品牌得分 10計算： 公司總得分： 市公司的最低得分為 46 分。目前地位與上市公司還有相當距離，主要差距在于規(guī)模過小。其次在于品牌知名度不高，需要從這兩個方面改進。 公司規(guī)模在房地產(chǎn)行業(yè)中屬于中型企業(yè)，離做大做強的距離還很遠，主要是資產(chǎn)總規(guī)模還很小，比任何一個上市公司都小 . 公司的效益很好，總收益水平即使和 上市公司比也處于行業(yè)的前列，這一方面說明公司項目的成功，另一方面也和公司資產(chǎn)規(guī)模還比較小有關(guān) . 公司的成長性潛力很大，但是存在著明顯的薄弱環(huán)節(jié)，如果薄弱環(huán)節(jié)得到改進，公司的成長性潛力可以獲得更好的發(fā)揮； 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 11 公司的品牌指標還比較薄弱。主要問題是公司的成立時間短，品牌發(fā)展的過程還很短。另外品牌發(fā)展中的一些問題還需要解決。關(guān)鍵性的問題解決后，品牌發(fā)展的關(guān)鍵是迅速提高知名度，知名度的提高會較快的改善品牌地位。 1 3 公司 戰(zhàn)略定位與開發(fā)方向分析 表 1京房地產(chǎn)市場 發(fā)展趨勢（ C） 源競 爭轉(zhuǎn)換為品牌競爭 業(yè)的競爭轉(zhuǎn)換為產(chǎn)業(yè)鏈的競爭性 求主力提升為舒適型 源效益向強勢企業(yè)集中 求長期存在差異 外部環(huán)境因素 機會（ O） 地產(chǎn)發(fā)展周期 京房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿?奧入世契機 關(guān)產(chǎn)業(yè)支撐 政府政策法規(guī) 市群與北京規(guī)劃 威脅（ T） 爭激烈 ,利潤率降低 有企業(yè)資源優(yōu)勢危機 給增長大于需求增長 地產(chǎn)發(fā)展周期進入中后期 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 12 公司 資源能力 優(yōu)勢（ S） 地資源與資金優(yōu)勢 發(fā)優(yōu)勢 異化優(yōu)勢 導(dǎo)班子配備與素質(zhì) 好經(jīng)營基礎(chǔ) 戰(zhàn)略開發(fā)方向 1、競爭戰(zhàn)略定位：差異化與目標集聚（ 3， 2、市場滲透與集中（ 2,4,2， 3、縱向整合（ 4、市場開發(fā)（ 5， 5、多元化經(jīng)營（ 6、體制、組織與資本經(jīng)營（ 7、文化與品牌戰(zhàn)略（ 8、戰(zhàn)略保障體系（ 劣勢（ W） 制約束 模過小 造產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)薄弱 場單一 牌優(yōu)勢尚未形成 理體系尚不規(guī)范 通過對公司內(nèi)外部環(huán)境的綜合分析，德成興業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略的開發(fā)方向為： 競爭戰(zhàn)略定位： 差異化與目標集聚 市場滲透與集中戰(zhàn)略 縱向整合戰(zhàn)略 市場開發(fā)戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 體制、組織與資本經(jīng)營 文化與品牌戰(zhàn)略 戰(zhàn)略保障體系 2 公司宗旨與目標 2 1 公司宗旨與戰(zhàn)略展望 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司是北京海淀科技園建設(shè)股份有限公司控股成立的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司。 公司認真貫徹國務(wù)院和北京市政府、海淀區(qū)政府建 設(shè)中關(guān)村科技北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 13 園區(qū)的戰(zhàn)略部署，為中關(guān)村科技園區(qū)的建設(shè)和發(fā)展營造良好的居住環(huán)境及加快相應(yīng)的配套服務(wù)建設(shè)發(fā)揮積極的作用。 公司以“ 英理想居所”為開發(fā)理念，以卓越誠信服務(wù)的業(yè)績實現(xiàn)對社會的承諾，為中關(guān)村科技人員配備理想之家，同時為北京及外埠有志之士提供美好居所。 公司將充分運用集團公司的土地資源與資金優(yōu)勢，在市場競爭中培育核心競爭力，做大、做強、做精房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，躋身于中國一流房地產(chǎn)開發(fā)公司之列。 公司將堅定不移地實施品牌發(fā)展戰(zhàn)略，加大品牌建設(shè)力度；依據(jù)國家與北京發(fā)展規(guī)劃進一步拓展京內(nèi)外市場；積極努力尋求資 源，優(yōu)化整合產(chǎn)業(yè)鏈；并在適當時機，涉足相關(guān)多元化領(lǐng)域；公司將在發(fā)展中不斷完善組織體制和內(nèi)部管理系統(tǒng)，構(gòu)建開拓、進取、高效、祥和的企業(yè)文化，力爭用 10 年左右時間，發(fā)展成為以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)，多種經(jīng)營，集資本運營、產(chǎn)品經(jīng)營、高科技投資于一體的、充分適應(yīng)市場競爭的大型企業(yè)集團。 2 2 公司戰(zhàn)略目標 2001，起步階段，以房地產(chǎn)專業(yè)化經(jīng)營為主，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，打造“德成”公司和“百旺”產(chǎn)品品牌；同時，借辦奧契機，運用海科建土地資源和資金優(yōu)勢，在北京開發(fā)新項目，成為北京房地產(chǎn)界的知名企業(yè)。 2004，發(fā)展階段，在北京房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，確立“一業(yè)（房地產(chǎn)）為主，兩輪（縱向整合、市場開發(fā)）并進”的北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 14 發(fā)展模式，使企業(yè)做大做強； 2007，成熟階段，繼續(xù)發(fā)展原有業(yè)務(wù)，并積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強企業(yè)抗風險能力，實現(xiàn)資本運營、高科技投資收益占總收益 20%左右，使企業(yè)成為國內(nèi)一流的現(xiàn)代企業(yè)大型集團。 2 3 公司財務(wù)目標 2001，平均每年開發(fā)建設(shè) 25平方米，總開發(fā)量50 萬平方米；總投資量 20元人民幣，實現(xiàn)銷售收入 10 億元人民幣，凈利潤 7000 萬 元。 2004，總開發(fā)量 50 萬平方米；總投資量 20元人民幣，實現(xiàn)銷售收入 30 億元人民幣，凈利潤 元。 2007，總開發(fā)量 60平方米，總投資量 30元人民幣，實現(xiàn)銷售收入 30元人民幣，凈利潤 元。 3 競爭戰(zhàn)略定位 3 1 公 司現(xiàn)狀 產(chǎn)品有特色，質(zhì)量好，但品牌知名度不高。 規(guī)模小、成本高、價格屬中上水平； 目標集聚，定位較準確。 3 2 競爭戰(zhàn)略定位 從差異化優(yōu)勢入手，做精現(xiàn)有業(yè)務(wù)，逐步做大做強，最終實現(xiàn)“差異化”與“成本領(lǐng)先”兩種優(yōu)勢 兼顧。 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 15 公司具有產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)，但規(guī)模尚小，目前運用規(guī)模經(jīng)濟降低成本尚不具備條件；北京房地產(chǎn)商品房市場開始呈現(xiàn)從價格競爭轉(zhuǎn)向品牌與質(zhì)量競爭的趨勢。公司競爭戰(zhàn)略應(yīng)從差異化入手，將產(chǎn)品特色優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)換為品牌優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定的客戶群，并逐步擴大客戶基數(shù)，從而通過規(guī)模優(yōu)勢獲得成本、價格優(yōu)勢。 堅持目標集聚戰(zhàn)略，實行“錯位開發(fā) ”。 對比香港的房企上千億的市值和中國其他行業(yè)動輒幾百億資產(chǎn)規(guī)模巨無霸式的發(fā)展勢頭，中國的房地產(chǎn)行業(yè) 單 個企 業(yè)規(guī)模 存在相當大的差距 。因而中國房地產(chǎn) 開發(fā)商 無一例外地堅持目標集聚， 實行錯位開發(fā)。 公司 受自身的資源與規(guī)模限制，也不可能在房地產(chǎn)市場全方位展開競爭。中國房地產(chǎn)市場在相當長的時間內(nèi)需求還會存在差異，公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)市場定位比較準確，已經(jīng)積累了目標集聚的經(jīng)驗和優(yōu)勢，應(yīng)繼續(xù)堅持目標集聚戰(zhàn)略，避免與強勢企業(yè)進行正面較量。 3 3 競爭戰(zhàn)略的運作 價值鏈與競爭戰(zhàn)略的匹配 3 3 1 指導(dǎo)原則 公司競爭戰(zhàn)略定位是目標集聚的差異化戰(zhàn)略，即在公司特定的目標市場上實施差異化戰(zhàn)略。差異化包括兩個層次 :橫向差異和縱向差異。橫向差異體現(xiàn)為產(chǎn)品特色；縱向差異則反映出企業(yè)產(chǎn)品與工作質(zhì)量水平。差異化戰(zhàn)略的集中表現(xiàn)是公司和產(chǎn)品的品 牌優(yōu)勢。 競爭戰(zhàn)略的運作過程就是企業(yè)價值鏈與競爭戰(zhàn)略的匹配過程。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略與價值鏈擁有相同的目標，競爭戰(zhàn)略與所有職能戰(zhàn)略必須相互匹配，以構(gòu)成一個協(xié)調(diào)一致的總戰(zhàn)略；公司不同職能部北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 16 門必須恰當組織其流程與資源，以便成功實施競爭戰(zhàn)略。 3 3 2 競爭戰(zhàn)略運作要點 規(guī)劃設(shè)計 市場定位：認真、大量、細致的市場調(diào)研，確定產(chǎn)品的目標市場。 前期手續(xù)：強調(diào)時間和效率，確保產(chǎn)品按時投放市場。 產(chǎn)品設(shè)計：倡導(dǎo)創(chuàng)新，結(jié)合地域環(huán)境景觀，研究建筑布局、建筑風格、外立面效果、室內(nèi)功能，以滿足顧客需求；聘請國內(nèi)外高水平的設(shè)計大 師主持方案設(shè)計，引入先進設(shè)計理念，強調(diào)增加消費者居住價值，提高產(chǎn)品性能 價格比。 工程管理 工程承包：嚴格運用招投標手段，擇優(yōu)選擇總包和專業(yè)分包單位。 工程監(jiān)理：充分發(fā)揮監(jiān)理公司的作用，甲方的主要管理人員在施工過程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，對監(jiān)理公司和施工單位按照工程進展和不同階段，提出要求定目標，及時監(jiān)督檢查。 協(xié)調(diào)：積極組織由施工單位、專業(yè)分包單位和監(jiān)理公司參加的工程例會，及時協(xié)調(diào)解決施工中出現(xiàn)的問題。 現(xiàn)場管理：組織監(jiān)理公司、施工單位定期開展各種形式的大檢查或?qū)ｍ棛z查，促進現(xiàn)場管理。 營銷策劃 營銷策略：以 消費者需求制定營銷策略。在市場定位及規(guī)劃設(shè)北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 17 計充分考慮市場需求的基礎(chǔ)上，根據(jù)營銷環(huán)境、消費者市場特點、影響消費者行為的因素，結(jié)合房地產(chǎn)自身條件因素綜合考慮，制定營銷策略。 服務(wù)質(zhì)量：要求面對每個窗口做到：服務(wù)態(tài)度熱情，服務(wù)項目齊全，服務(wù)方式靈活，服務(wù)程序規(guī)范，服務(wù)制度健全，服務(wù)效率高效。 廣告宣傳：以銷售為龍頭隨時根據(jù)銷售進展做出調(diào)整，廣告與銷售策劃密切配合，挖掘銷售過程中的亮點及宣傳點。 客戶服務(wù)體系：銷售全過程與客戶溝通，幫助客戶了解產(chǎn)品、使用產(chǎn)品，維修產(chǎn)品。對客戶要求做出快速響應(yīng)。 3 4 實施競爭戰(zhàn)略需 注意的問題：謹防形成產(chǎn)品差異化成本過高 就目前公司內(nèi)外部環(huán)境看，目標集聚的差異化戰(zhàn)略可能產(chǎn)生風險的其他因素都不會構(gòu)成主要威脅，而企業(yè)形成產(chǎn)品差異化成本過高的風險值得注意。盡管北京房地產(chǎn)市場需求主力開始轉(zhuǎn)向舒適、個性和 文化內(nèi)涵，但由于住房高資本投入的特點，價格因素始終是購房條件的重要指標。 公司的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要將提高居住價值（即性能 價格比）作為主要目標，謹防形成產(chǎn)品差異化的成本過高。一方面，在產(chǎn)品定價中選擇合理的價位；另一方面，在公司價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，在確保差異化戰(zhàn)略實施的前提下，最大限度地控制成本。 4 市場滲透與集中戰(zhàn)略 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 18 4 1 客戶群定位 4 1 1 客戶群分類 按區(qū)域分： ；中關(guān)村區(qū)域；奧運村區(qū)域；城北區(qū)域；城南區(qū)域。 按收入分：年收入 50 萬以上；年收入 20；年收入 10收入 5；年收入 2；年收入 1；年收入 1 萬以下。4 1 2 目標客戶群特征 收入在 8 萬 之間； 知識分子為主，包括白領(lǐng)和部分金領(lǐng)人士： 工作地以中關(guān)村為主，包括車程一個小時以內(nèi)的地區(qū)： 夫婦帶一個孩子的核心家庭為主，也包括一小部分三代同堂家庭。 4 1 3 目標客戶的拓展 在現(xiàn) 有的客戶群體的基礎(chǔ)上，通過廣告，軟文宣傳和網(wǎng)絡(luò)等，建立口碑效應(yīng)，使目標客戶群體擴大。 4 1 4 用戶定位的調(diào)整 對現(xiàn)有用戶根據(jù)收入，職業(yè)和社會角色做進一步細分。 了解各個不同細分用戶群的特征。 根據(jù)上述分析調(diào)整產(chǎn)品，價格和市場推廣政策。 4 2 產(chǎn)品策略 4 2 1 現(xiàn)有產(chǎn)品的特征 現(xiàn)有產(chǎn)品的特征是低密度，大戶型，山水坐標，人文環(huán)境。 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 19 最被廣泛接受的概念是低密度，其次是山水坐標，第三是人文環(huán)境，最后是大戶型。 這些特征是隨著環(huán)境和消費心態(tài)的變化而變化的。 4 2 2 現(xiàn)有產(chǎn)品特征的推廣和確立 低密 度概念已經(jīng)被市場廣泛接受。 作為低密度概念的最早倡導(dǎo)者，公司應(yīng)通過各種手段在用戶中確立產(chǎn)品概念先行者的地位。 通過用戶媒介的組合宣傳使了解公司是低密度概念早期倡導(dǎo)者。 4 2 3 現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位的鞏固 低密度的產(chǎn)品被市場廣泛接受 ,為了鞏固市場地位 ,應(yīng)聯(lián)合行業(yè)協(xié)會倡導(dǎo)并參與低密度產(chǎn)品的行業(yè)標準的制定。 4 2 4 產(chǎn)品定位的調(diào)整 目前產(chǎn)品比較單一。 未來應(yīng)根據(jù)根據(jù)用戶群細分，推出適合同用用戶群體中各種不同用戶需求的產(chǎn)品。 4 3 定價戰(zhàn)略 4 3 1 北京的房地產(chǎn)價格區(qū)間 低檔： 4000 元 中低檔： 4000 5500 元 中檔： 5500 7000 元 中高檔： 7000 8000 元 高檔： 8000 元 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 20 4 3 2 目前產(chǎn)品的價格定位分析 客戶群體的收入水平為 8 30 萬，房屋需求面積是 120 200 米之間； 這部分顧客的社會和經(jīng)濟地位決定他們屬于中檔和中高檔群體； 他們的承受能力在 80 165 萬之間； 公司產(chǎn)品的定價在 6000 8250 之間最符合這部分顧客需求和能力。 5 縱向整合戰(zhàn)略 5 1 公司現(xiàn)狀 公司是由?？平瘓F公司的一個項目公司發(fā)展而來 ,目前是集團公司的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)公司。產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成如圖 5示 。上游業(yè)務(wù)土地開發(fā)由海科建集團公司內(nèi)部運作；下游業(yè)務(wù)中的銷售公司由集團公司與德成興業(yè)的一個參股公司運作，物業(yè)管理則由集團公司的外部企業(yè)完成。 土地開發(fā) 房地產(chǎn)開發(fā) 銷售 物業(yè) 海科建集團 德成興業(yè) 盛世翌豪 長城物業(yè) 永豐 德成置地 圖 5 1 5 2 縱向整合的戰(zhàn)略利益與風險 5 2 1 縱向整合的戰(zhàn)略利益 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 21 減少市場交易成本。 通過整合，公司可以減少產(chǎn)業(yè)鏈各業(yè)務(wù)之間市場交易中的談判、銷 售、購買等成本，精簡機構(gòu)設(shè)置，減少重復(fù)活動。例如，如果銷售公司和物業(yè)公司成為德成興業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位，公司現(xiàn)在的市場部就可以取消；也可以減少在與銷售公司、物業(yè)公司合作中由于不完全信息帶來的公司利益的損失。 減少業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)成本。 縱向整合后的公司各業(yè)務(wù)單位之間便于協(xié)調(diào)和控制，從而計劃、協(xié)調(diào)作業(yè)操作、以及處理緊急事件的成本可能降低。大大減少內(nèi)外部相關(guān)業(yè)務(wù)單位責權(quán)不清、互相推諉等問題。 在百旺家苑項目上，由于負責銷售的盛世翌豪公司在項目前期策劃中的參與度較低，因而在銷售中與德成興業(yè)公司在進行溝通時難免產(chǎn)生一些 矛盾。而類似問題在德成興業(yè)公司向銷售業(yè)務(wù)縱向延伸后將大大減少。 防止被封阻，確保供應(yīng)和需求，減少風險。 對房地產(chǎn)公司來說，土地資源的儲備、銷售能力與物業(yè)管理是經(jīng)營成功的三大關(guān)鍵要素，整合后的企業(yè)不僅能夠確保這三個環(huán)節(jié)的通暢，還能夠以供應(yīng)和需求的渠道優(yōu)勢，封阻競爭對手。例如，由于萬科公司在北京沒有土地資源儲備優(yōu)勢，致使該公司拿到的土地價格比德成公司從集團公司內(nèi)部拿地高出近 1 倍價格。此外，縱向整合后的企業(yè)能夠有效地防范風險：對上游，土地資源緊銷時，掌握較充足的儲備；對下游，房地產(chǎn)市場不景氣時，減少外部 銷售公司任意刪減北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 22 需求的風險。 整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。 公司的競爭戰(zhàn)略定位在目標集聚的差異化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略要求縱向鏈條整體功能的配合，縱向整合后的公司可以實現(xiàn)從土地開發(fā)到物業(yè)管理一體化的差異化戰(zhàn)略，從拿地的目的要求、規(guī)劃設(shè)計，到營銷策劃、物業(yè)管理，獲得整體創(chuàng)新的優(yōu)勢。 5 2 2 縱向整合可能的風險 弱化激勵，純化積極性。 縱向整合意味著通過內(nèi)部的固定關(guān)系獲取土地資源，進行產(chǎn)品銷售與售后服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單位之間將會失去討價還價的激勵，業(yè)務(wù)單位內(nèi)部也會因為“皇帝女兒不愁嫁”而純化積極性，從而降低企業(yè)效率。 難以獲得規(guī)模經(jīng)濟。 縱向整合后的公司容易形成“麻雀雖小，五臟俱全”的格局，各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營范圍被局限于公司內(nèi)部，失去專業(yè)公司的規(guī)模優(yōu)勢。 降低改換伙伴的靈活性。 縱向整合固化了公司產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系，公司不能繼續(xù)像現(xiàn)在這樣在市場中挑選最佳合作伙伴，當某一業(yè)務(wù)單位經(jīng)營狀況不佳時，公司也難以隨意改變合作伙伴。 5 3 縱向整合戰(zhàn)略設(shè)計 5 3 1 指導(dǎo)原則 縱向 整合目前成為中國房地產(chǎn)市場上發(fā)展的主流趨勢，成為提北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 23 升企業(yè)競爭力的關(guān)鍵問題。對德成興業(yè)公司來講，也是企業(yè)做大做強的主要途徑之一。 但是 ， 縱向整合戰(zhàn)略是以公司內(nèi)部配置產(chǎn)業(yè)鏈資源的方式取代通過外部市場配置資源的方式，其可能的戰(zhàn)略風險不容忽視。德成興業(yè)在進行縱向擴張時，應(yīng)依據(jù)自身目前的戰(zhàn)略位置，選擇合適的途徑，充分獲取縱向整合戰(zhàn)略收益，最大限度地降低風險。 5 3 2 縱向 整合戰(zhàn)略設(shè)計 5 3 2 1 整合方向：下游為先，上游為后。 到目前為止，公司競爭優(yōu)勢之一，是背靠?？平瘓F公司獲得的得天獨厚的土地資源。在德成公司起步階段和發(fā)展階段，這一資源優(yōu)勢還將發(fā)揮相當?shù)淖饔?。德成公司近年縱向擴張的主要方向，應(yīng)以向下游擴張為主，即實現(xiàn)前向一體化戰(zhàn)略，整 合銷售和物業(yè)業(yè)務(wù)。 在此基礎(chǔ)上，公司綜合考慮集團公司土地資源儲備狀況、德成興業(yè)公司在市場競標中的能力、北京市土地出讓市場化政策的執(zhí)行力度等多方面因素，選擇適當時機，向上游方向擴張。 5 3 2 2 整合途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合；完全整合與有限整合相結(jié)合。 內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展相結(jié)合 縱向整合戰(zhàn)略有兩條途徑：內(nèi)部發(fā)展與外部發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展是指公司通過挖掘內(nèi)部資源，通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)的延伸進入上游或下游業(yè)務(wù)；外部發(fā)展則是指通過取得外部經(jīng)營資源進行戰(zhàn)略擴張。 根據(jù)公司的下游業(yè)務(wù) 銷售和物業(yè)的組織現(xiàn)狀，適宜主要采用北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 24 外 部發(fā)展途徑。具體路徑為： 合同 長期合同（戰(zhàn)略聯(lián)盟） 參股（準整合） 控股 對物業(yè)公司來說，目前還是處于第一階段，在市場上以簽約的方式進行合作；第二階段，在運用市場機制挑選合作伙伴的基礎(chǔ)上，可與實力強、信譽好、合作愉快的一家物業(yè)公司建立長期合作關(guān)系，即戰(zhàn)略聯(lián)盟；第三階段，在長期合作成功的基礎(chǔ)上，德成公司參股物業(yè)公司；第四階段，德成興業(yè)羽翼豐滿，控股物業(yè)公司。 對銷售業(yè)務(wù)而言，目前已處于第二階段，對其整合過程就只剩下從參股到控股了。但是，如果合作中認為這家銷售公司不理想，完全可以從頭做起，在市場上選擇另一家銷 售公司。 對下游業(yè)務(wù)的整合還可考慮內(nèi)部發(fā)展方式，即從公司市場部業(yè)務(wù)延伸，逐步發(fā)展為銷售公司。 外部發(fā)展的擴張途徑最大優(yōu)點是迅速進入，爭取市場機會，使公司盡快做大做強；但主要缺點是難以避免的兩個公司的融合成本。如果按照上述路徑外部發(fā)展，這一融合成本會小得多。 對公司上游業(yè)務(wù) 土地開發(fā)，適宜以內(nèi)部發(fā)展為主。對德成興業(yè)來說，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略有兩層含義。一是公司業(yè)務(wù)延伸，從拿“熟地”延伸至拿“生地”，進而成立公司下屬的置地公司；二是對集團公司內(nèi)部置地業(yè)務(wù)參股，在適當時機控股該公司。 對上游業(yè)務(wù)也不排除外部發(fā)展的可能性，即公司在外部市場參股一家置地公司，時機成熟時控股該公司。 完全整合與有限整合相結(jié)合 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 25 完全整合與有限整合的區(qū)別在于縱向一體化的程度。對某一相鄰業(yè)務(wù)，公司全部將其內(nèi)部化，就稱為完全整合；而對這一業(yè)務(wù)一部分內(nèi)部化，還一部分業(yè)務(wù)通過外部市場運作，就稱為有限整合。 公司縱向整合戰(zhàn)略在不同的時期、對不同的業(yè)務(wù)可采取不同的整合方式。例如，物業(yè)管理業(yè)務(wù)，公司可以實施有限整合，一部分項目的物業(yè)管理，由自己的物業(yè)公司來運作，而另一些項目的物業(yè)管理業(yè)務(wù)仍然通過外部市場。對土地開發(fā)業(yè)務(wù)也可采用 這種方式，這種做法的好處在于，可以弱化完全整合可能帶來的低效率，對內(nèi)形成競爭壓力，對外還可增強討價還價的能力。但是，有限整合也有弊端，如內(nèi)部渠道和外部渠道都無法實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟等，對規(guī)模經(jīng)濟顯著的領(lǐng)域不宜使用這種方式。 5 3 3 避免被整合 公司在考慮對其他公司進行整合時 ,也可能被別的企業(yè)所整合。對德成興業(yè)來講，被整合的威脅既來自外部市場，又來自海科建集團公司內(nèi)部。例如 ,長城物業(yè)公司可能在實施后向一體化戰(zhàn)略時 ,整合德成興業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；又如，?？平瘓F公司也可能考慮永豐公司或德成置業(yè)公司整合德成興業(yè)公司。公司可 以采取下列措施減少被整合的可能性。 保持經(jīng)營業(yè)務(wù)的高效能和獲利能力，使準備整合的企業(yè)在經(jīng)營上感到困難。 整合與對方相關(guān)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，提高自身與準備整合的企業(yè)在經(jīng)營上的抗衡能力。 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 26 實施革新進取的戰(zhàn)略，獲得良好的利潤和收益的增長。 在縱向擴張中，注意協(xié)調(diào)好海科建集團內(nèi)部各利益主體的關(guān)系，堅持“多贏”的原則，兼顧各方利益。 公司使流動資金保持在低且安全的水平上，不至于引起急需流動資金的企業(yè)注意。 6 市場開發(fā)戰(zhàn)略 6 1 公司現(xiàn)狀 公司目前主要業(yè)務(wù)集中于海淀區(qū)和中關(guān)村科技園政府賦予的土地資源，尚未涉足北京其 他地區(qū)與京外地區(qū)。一旦具有政府背景的土地資源枯竭，公司將失去生存空間。 公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中已經(jīng)奠定了良好的經(jīng)營基礎(chǔ)，具備了市場開發(fā)的條件。中國和北京房地產(chǎn)市場諸多利好的因素，為公司市場開發(fā)戰(zhàn)略提供了發(fā)展空間。 6 2 公司市場開發(fā)戰(zhàn)略定位 綜合考慮中國經(jīng)濟發(fā)展特點、北京市城市規(guī)劃、公司現(xiàn)狀與實力、以及國內(nèi)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡等因素，德成興業(yè)公司的市場開發(fā)戰(zhàn)略定位為： “牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；逐步擴大華北市場；以點進入其他市場”。 6 2 1 牢牢鞏固海淀市場：起步階段市場開發(fā)定位 德 成興業(yè)公司在海淀區(qū)中關(guān)村科技園區(qū)發(fā)展區(qū)百旺家苑項目首戰(zhàn)告捷，在中關(guān)村地區(qū)贏得了一批以 英為主的客戶群。公司又北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 27 具有海淀區(qū)政府和中關(guān)村經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)兩大政府背景，在海淀區(qū)擁有獲取土地資源的天然優(yōu)勢。 公司要充分運用內(nèi)外部環(huán)境的有利條件，牢牢鞏固海淀地區(qū)的市場，并以此作為公司市場開發(fā)的基礎(chǔ)和起點。 6 2 2 全面開發(fā)北京市場：發(fā)展階段市場開發(fā)定位 從國內(nèi)大多數(shù)知名房地產(chǎn)開發(fā)商的發(fā)展軌跡來看， 由于政策、土地、文化、氣候和市場等原因，除深萬科具備全國性的網(wǎng)絡(luò)和發(fā)展規(guī)模以及金地集團呈現(xiàn)一種跨區(qū)域擴張的端倪外，其余均是 區(qū)域性的龍頭企業(yè)，如陸家嘴主營上海地產(chǎn)，招商局主營深圳地產(chǎn)。 以德成興業(yè)的規(guī)模與實力，市場開發(fā)也應(yīng)該以北京地區(qū)為中心展開。 北京辦奧的幾年，是北京城市建設(shè)大發(fā)展的時期。 有專家預(yù)測，因為奧運村及奧運設(shè)施對城市布局、物業(yè)結(jié)構(gòu)和房地產(chǎn)市場格局的影響，城北的供給會急劇大幅增加，城南的供給會平穩(wěn)大量增加。 根據(jù)北京市政府的規(guī)劃，在今后 3 到 5 年內(nèi)，北京市四環(huán)以內(nèi)的工業(yè)企業(yè)將有序地搬遷出去，搬遷企業(yè)總數(shù)達 738 家，占地面積達 600 多萬平方米。這些企業(yè)搬遷出后，原土地將得到新的開發(fā)利用，僅在 就達 1000 萬平方米。未來 5 年內(nèi)，北京將完成城區(qū) 900 萬平方米的危舊房改造，使北京人均住房面積提高到 18 平方米；星級賓館提高到 18 家。隨著綠化隔離帶的建設(shè)，將有部分農(nóng)用耕地變成住宅用地。 德成興業(yè)公司應(yīng)以海淀地區(qū)為起點，從發(fā)展期開始，根據(jù)北京市北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 28 總體規(guī)劃的安排，全面開發(fā)北京市場。 6 2 3 逐步擴大華北市場：成熟階段市場開發(fā)定位 中國經(jīng)濟正在向三個超大型城市群集約，即以上海 南京 杭州為中心的長江三角洲城市群、以香港 深圳 廣州為中心的珠江三角洲城市群、以北京 天津為中心的京津城市群 。 德成公司在成熟期的市 場擴張，還應(yīng)以北京為中心，向京 津城市群的主要城市發(fā)展。 在京 津城市群的經(jīng)濟區(qū)域中，目前已經(jīng)或正在以地理條件和經(jīng)濟條件兩個方面互補性為基礎(chǔ)，形成極具發(fā)展?jié)摿Φ谋本?天津 唐山、北京 天津 廊坊以及北京 天津 保定等三個區(qū)域空間“成長三角”城市群。 在京津唐三角中，最具絕對優(yōu)勢的是該區(qū)內(nèi)擁有的海上交通與運輸資源；由于京津兩城市的地理位置內(nèi)嵌于河北省的中心腹地，京津兩城市與河北省的城市之間在空間上具有天然的聯(lián)系，其中最為典型的即是京津與廊坊的關(guān)系；之所以將保定劃為京津成長三角中的其中一極，是基于其在京津城市經(jīng) 濟區(qū)域交通體系中重要的樞紐功能。 德成興業(yè)公司向京 津城市群發(fā)展，可從廊房、唐山、保定三個城市入手。 6 2 4 以點進入其他市場：對典型城市的市場開發(fā) 德成興業(yè)公司以北京為中心的區(qū)域性市場開發(fā)戰(zhàn)略，并不排除對中國典型城市的進入。在典型城市占據(jù)一席之地，也是國內(nèi)一些區(qū)域性房地產(chǎn)開發(fā)商品牌戰(zhàn)略中常見的做法。例如，以 北京房地產(chǎn)市場北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 29 為“ 永恒主題 ” 的北京城建 公司 ， 在東部的代表城市上海和西部的代表城市重慶都有開發(fā)項目。 德成興業(yè)公司可根據(jù)國家區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃，選擇區(qū)域典型城市，在適當時機進入，以擴大品牌的知名度。 7 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 7 1 公司現(xiàn)狀 公司是專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)公司，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中奠定了良好的經(jīng)營基礎(chǔ)和經(jīng)濟實力；房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的特點又使公司與業(yè)主所在行業(yè)建立了自然的聯(lián)系，為公司進入這些行業(yè)提供了便捷的通道。 房地產(chǎn)業(yè)周期性明顯，改革開放以后，中國房地產(chǎn)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個周期，現(xiàn)在正處于第三個周期發(fā)展階段的中后期。盡管中國經(jīng)濟發(fā)展、入世、北京辦奧等因素可能會延長這一發(fā)展階段， 但是房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不可能違背基本規(guī)律。 公司應(yīng)把握時機，在公司發(fā)展成熟期，充分發(fā)揮公司經(jīng)營優(yōu)勢，積極拓展經(jīng)營渠道，走多元化發(fā)展道路，增強企業(yè)抗風 險能力。 7 2 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益、風險和原則 7 2 1 多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略利益 獲得范圍經(jīng)濟 公司進入到房地產(chǎn)延伸的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)，不僅可以合理利用閑暇的房產(chǎn)和地產(chǎn)等資源，還可以在管理信息系統(tǒng)、廣告與品牌效應(yīng)、人力資源管理、管理理念等諸多領(lǐng)域，使公司取得綜合效果，獲得范北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 30 圍經(jīng)濟。 分散經(jīng)營風險 在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期處于低谷時，多元化經(jīng)營的業(yè)務(wù)可能形成反差和交錯。事實上，北京房地產(chǎn)業(yè)中的中遠發(fā)展公司，就是中遠集團公司在其主業(yè)遠洋運輸業(yè)處于低谷期實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的產(chǎn)物。 提高公司總體發(fā)展能力 全面的業(yè)務(wù)組合使公司能夠穩(wěn)健從容地處理處于風險狀況下的業(yè)務(wù)；還能夠獲得使整個公司財務(wù)協(xié)同效果：由于有了穩(wěn)健和充分的現(xiàn)金流，母公司就能夠利用在一個公司里產(chǎn)生的利潤來支持另外一個公司。 經(jīng)營者避免不良業(yè)績 衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的主要依據(jù)是將公司的業(yè)務(wù)水平與總體經(jīng)濟水平相比較。而簡單的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，公司多樣化程度越高，該公司的經(jīng)營業(yè)績越能反映總體經(jīng)濟表現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營者因此能夠避免不良業(yè)績。 7 2 2 多元化經(jīng)營可能的戰(zhàn)略風險 削弱核心主業(yè)競爭力 多元化經(jīng)營淡化了公司專業(yè)化的特征，分散了主業(yè)的資源投入，導(dǎo) 致公司核心主業(yè)競爭力減弱。 業(yè)務(wù)難以協(xié)調(diào) 多元化經(jīng)營由于所轄的經(jīng)營單位數(shù)目過多，使管理人員難以了解企業(yè)經(jīng)營的全貌，也難以協(xié)調(diào)。不相關(guān)多元化經(jīng)營的協(xié)調(diào)問題更大。 北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 31 7 2 3 多元化經(jīng)營的原則 經(jīng)營業(yè)務(wù)共同的基礎(chǔ) 有關(guān)研究顯示，大多數(shù)相關(guān)多元化公司由于經(jīng)營業(yè)務(wù)的共同基礎(chǔ)所產(chǎn)生的范圍經(jīng)濟，多元化經(jīng)營是有效率的；而不相關(guān)多元化經(jīng)營的公司通常與更糟糕的業(yè)績水平相關(guān)聯(lián)。 加強內(nèi)部協(xié)調(diào) 為減少多元化經(jīng)營由于業(yè)務(wù)單位多、業(yè)務(wù)復(fù)雜而可能導(dǎo)致的混亂，公司在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時，必須加強管理，做好內(nèi)部協(xié)調(diào)，減 少混亂。 進入行業(yè)的選擇 對多元化進入的行業(yè)的選擇除了與本公司主業(yè)的相關(guān)性要求外，還要從行業(yè)壽命周期、競爭狀況、產(chǎn)業(yè)鏈狀況、需求與供給狀況、行業(yè)集中度、進入障礙等多方面因素綜合考慮。 7 3 公司 多元化業(yè)務(wù)設(shè)計 7 3 1 行業(yè)選擇 為了避免由于缺乏共同經(jīng)營基礎(chǔ)而導(dǎo)致的多元化經(jīng)營的弊端，公司進入領(lǐng)域選擇的主要考慮房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可能延伸的方向。根據(jù)公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可能延伸的領(lǐng)域，公司多元化經(jīng)營進入的行業(yè)可以考慮：餐飲、超市、酒店、健身、休閑、娛樂、勞務(wù) 。其中，餐飲、超市、酒店、健身、休閑、娛樂是公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù) 的業(yè)主所在行業(yè)；勞務(wù)則是公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中土地拆遷、安置當?shù)剞r(nóng)民派生出的業(yè)務(wù)。 公司對上述行業(yè)選擇時，不僅要綜合考慮行業(yè)狀況，也要根據(jù)北京德成興業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計方案 32 自身在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中資源配置的狀況，如住宅小區(qū)配套設(shè)施需求與經(jīng)營狀況、住宅小區(qū)售房所剩房源的狀況等。如果有合適的時機，進入時間也未必等到發(fā)展期 2006 年以后。 7 3 2 進入途徑方式選擇 公司能夠通過多種途徑來實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，從內(nèi)部發(fā)展到戰(zhàn)略聯(lián)盟，再到合資經(jīng)營及通過兼并和收購而實現(xiàn)的正式合并。從世界范圍考察，雖然聯(lián)盟和合資經(jīng)營的方式在 80 年代和 90 年代變得越來越流行，但是兼并和收 購方式還是多樣化經(jīng)營的主要模式。 從德成興業(yè)公司現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)務(wù)與發(fā)展趨勢來看，上述多種途徑都可以納入考慮范圍。公司在選擇進入途徑時，要注意各種途徑的利弊與應(yīng)用條件。 購并與合資經(jīng)營等外部發(fā)展的方式優(yōu)點是易于克服進入障礙，迅速進入，爭取市場機會，并能夠使兩個單位獲得優(yōu)勢互補，資源共享的協(xié)同效果；但其缺點是可能出現(xiàn)協(xié)調(diào)困難，形成一加一小于二的局面。內(nèi)部發(fā)展方式則正好相反，其優(yōu)點是各業(yè)務(wù)單位從同一母體中分化而來，業(yè)務(wù)單位之間相對易于協(xié)調(diào)，但內(nèi)部發(fā)展方式的難點在于，必須克服行業(yè)進入障礙。因此，內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件是 ，行業(yè)進入障礙不高，或者企業(yè)自身有能力克服障礙，以及企業(yè)克服障礙的代價小于進入以后的收益。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于外部發(fā)展與內(nèi)部發(fā)展二者之間的方式。其優(yōu)點和缺點也介于二者之間。由于這種方式比較靈活，近年來發(fā)展很快。戰(zhàn)略聯(lián)盟在服務(wù)