人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書（草案）

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書（草案） 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃書（草案） 一、集團戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略目標(biāo)積極創(chuàng)新、追求卓越、全員參與、服務(wù)社會。團結(jié)、敬業(yè)、成長、榮譽。高級金屬材料之研發(fā)、行銷、物流中心。二、職責(zé)與使命： 人資培訓(xùn)中心作為 *集團戰(zhàn)略執(zhí)行單位，承載著集團人資戰(zhàn)略策劃執(zhí)行和企業(yè)人才育成的使命。通過制定集團人力資源策略，協(xié)調(diào)用人機制，系統(tǒng)搭建人力資源管理體系，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享、控制經(jīng)營風(fēng)險；通過人才的養(yǎng)成為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才儲備，保持公司人才競爭優(yōu)勢。其目標(biāo)定位為：以問題為導(dǎo)向、以能力提升為基礎(chǔ)，具有戰(zhàn)略導(dǎo)向的供給功能。 其具體職能為：人資戰(zhàn)略的制定、人才育成、人資制度建設(shè)、績效管理、監(jiān)督反饋，其關(guān) 聯(lián)架構(gòu)如下圖。 三、人力資源 析： 1、 陣： S：（ 優(yōu)勢 屬傳統(tǒng)行業(yè)，受經(jīng)濟危機沖擊影響不大； 集團人力資源建設(shè)目標(biāo)明確； 集團享有資源條件優(yōu)勢； 總管理處融洽的團隊組織文化； 集團員工年齡結(jié)構(gòu)趨年青化，易于接受新知識。 O：（ 機會 整體經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢良好，行業(yè)前景看好； 公司戰(zhàn)略擴張需要高素質(zhì)專業(yè)人才隊伍； 經(jīng)濟發(fā)展利于招募高素質(zhì)人才； 市場經(jīng)濟發(fā)展需要企業(yè)及其員工不斷成長； 各分、子與集團管理同步，爭取資源支持。 W：（ 劣勢 公司人資選、用、育、留機制未形成； 各公司人事管理未上升至人資層面，管理成本較高； 總管理處未形成完整人資體系； 公司高、精、尖人才稀少； 內(nèi)部溝通壁壘，不利于外部人才引入； 人力資源素質(zhì)不高，后備人才儲備不足； 企業(yè)文化建設(shè)未落地，企業(yè)缺少凝聚力； T：（ 威脅 外部競爭激烈，人才流失風(fēng)險增加； 員工薪資福利制度待完善，員工流失率居高不 下； 新用工政策法令實施，用工成本上升； 未形成完善的留才機制，不利于留住核心人才； 員工滿意度不高，工作缺乏積極性，執(zhí)行力不佳。 2、 析： 明確公司用人原則及用人機制，制定吸引人才及留才策略； 引進外部優(yōu)秀人才，并能充分發(fā)揮人的績效； 建立員工學(xué)習(xí)地圖及職業(yè)發(fā)展通道； 制定人才儲備培養(yǎng)規(guī)劃，并付諸實施。 制定專項留才計劃，留住公司的核心員工； 制定人才儲備計劃，加強人才梯隊建設(shè)； 改善員工薪資、福利待遇，降低員工流失率； 建立和諧的企業(yè)文化，文化育人。 升級現(xiàn)有各公司人事管理系統(tǒng)，由傳統(tǒng)人事向人力資源過渡； 將企業(yè)培訓(xùn)和員工個人成長需求結(jié)合起來； 制定集團及各公司的培訓(xùn)體系，并將二者結(jié)合起來； 打破內(nèi)部溝通壁壘，留住優(yōu)秀員工。 各公司的核心人才納入集團留才規(guī)劃中； 完善人資培訓(xùn)中心組織架構(gòu)，健全其職責(zé)職能。 健全相關(guān)激勵措施，提高員工滿意度，使員工快樂工作。 四、集團人力資源結(jié)構(gòu)分析： 集團目前下屬分、子公司 9 家，即昆山 *、昆山 *無錫分公司、南通 *、佛山 *、昌寶聯(lián)、建春友、天津 *、無錫 *、泰元金屬，共有員工 493 人（注 *該數(shù)據(jù)統(tǒng)計截止日期為 2010 年 1 月14 日，詳見（ 2010）建總管中字第 0001 號函），其人力資源結(jié)構(gòu)分析如下： 1、 *集團員工年齡結(jié)構(gòu)分析： 2、 *集團學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析： 綜合 1、 2 圖表， *集團員工整體年齡結(jié)構(gòu)趨于年青化（平均年齡 ），這有利于基層班組長及一般技術(shù)人員的培養(yǎng)，但不利于高級人才儲備建設(shè)。 3、直接員工與間接員工比例約為 1:194:299），作業(yè)層與管理層比例約為 2:1（ 194:103）。 從表 3 可以看出，相對于直接員工、支持部門的間接員工富余，這不利于工作效率提升和跨部門的溝通與協(xié)調(diào)，建議對非增值單位可予以外包。 4、管理層員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)： 5、管理層員工年齡結(jié)構(gòu)： 從該圖表可以反映管理人員年 齡多集中于 30 歲以下、且學(xué)歷偏低，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理和實際運作經(jīng)驗，人才職業(yè)化水平有待提升。 6、缺失數(shù)據(jù)：集團總產(chǎn)值、員工個人薪資、員工異動數(shù)據(jù)，導(dǎo)致未分析項：人均收入成本、人力成本分析、員工異動分析。 7、綜合上述分析，目前集團人力資源結(jié)構(gòu)整體上趨于年輕化，不利于團隊養(yǎng)成和高端人才儲備建設(shè)；管理層員工在年齡與專業(yè)配置上大多存在斷層或不匹配狀態(tài)，其人力資源水平有待提升。 五、集團人力需求與供給： 1、集團未來人力需求說明： 集團計劃在 2010 2012 年新增 A 級廠 2 家， D 級廠 10 家； 2013 2015 新增 A 級廠 3 家， 0 家； 其中 A 級廠以天津 *人員編制為預(yù)設(shè)依據(jù)； D 級廠以佛山 *為預(yù)設(shè)依據(jù)； 2012 及 2015 人力需求為凈增加值。 5217192010 現(xiàn)有人力 2012 人力需求3525162015 人力需求12482502、人才需求與供給分析： 六、人資戰(zhàn)略規(guī)劃： 基于集團的戰(zhàn)略規(guī)劃及目前各下屬公司的人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及經(jīng)營運作情況，結(jié)合集團公司和 下屬公司之間集權(quán)和分權(quán)程度 及運作模式，管理上集團總管理處將在其職能健全后對下屬各公司選擇 戰(zhàn)略型管控 模式，即集團總管理處負責(zé)審批下屬各公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算，但戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算的制定和執(zhí)行由各下屬公司自主實施 。 因此總管理 處在近階段（ 5 年內(nèi)）人資培訓(xùn)建設(shè)將會采取以下戰(zhàn)略： 1、將人力資源規(guī)劃和集團戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合，切實為集團的戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行提供依據(jù)和支持；對于集團的戰(zhàn)略發(fā)展，人資培訓(xùn)中心通過人資作業(yè)，滿足集團人力資源需求。 2、建立以能力提升為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系；在培訓(xùn)課程體系中會依據(jù)崗位的核心能力養(yǎng)成設(shè)置相關(guān)課程，依據(jù)員工實際能力驗證，員工的擢升與能力評估結(jié)合起來，實現(xiàn)適才適崗的要求。另外將集團培訓(xùn)體系和下屬各公司的培訓(xùn)體系結(jié)合起來，借助 e 化平臺實現(xiàn)資源的共享，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢。 人才供給 人才需求 加劇 勞動政策法規(guī)影響 經(jīng)濟 發(fā)展 影響 管理能力提升 員工學(xué)歷提升培訓(xùn) 專業(yè)技能培養(yǎng) 績效 考評與 淘汰機制 外部 招募 + 養(yǎng)成 人均培訓(xùn)成本較高 同業(yè)公司競爭 用工成本增加 人員 數(shù)量龐大 素質(zhì)良莠不齊 學(xué)生擇業(yè)方向變化 電子行業(yè)用工增加 就業(yè) 趨勢變化 共識性不高 受訓(xùn)后意向較難掌控 須具備收費資質(zhì) 高校畢業(yè)生 現(xiàn)有團隊再造 內(nèi)訓(xùn)師 不足 職場 適應(yīng) 力變化 3、建立核心人才評價標(biāo)準(zhǔn)，進行核心人才職業(yè)發(fā) 展規(guī)劃，留住公司核心員工；核心人才的數(shù)量和質(zhì)量水平直接關(guān)系到企業(yè)核心競爭力的整體水平。建立企業(yè)核心人才的選拔和規(guī)劃體系，為核心人才的外部引進和內(nèi)部選拔確立標(biāo)準(zhǔn)并建立職業(yè)發(fā)展通道，制定相關(guān)人才激勵措施，保持核心人才的持續(xù)競爭力。 4、激活各公司人事系統(tǒng)，實現(xiàn)向人資管理升級；對下屬各公司的人事管理進行必要的指導(dǎo)和支持，引入現(xiàn)代人力資源管理體系，規(guī)范公司的各項用人機制，提升其管理水平，體現(xiàn)人力資源價值。 5、協(xié)助各公司人事單位更好的支持和服務(wù)核心業(yè)務(wù)部門，保持公司的競爭力；根據(jù)公司不同時期的戰(zhàn)略調(diào)整，協(xié)助各公司 人事單位制定積極地人事政策，通過人資的選、用、育、留作業(yè)，更好的協(xié)調(diào)其他職能部門支持和服務(wù)好核心業(yè)務(wù)部門，保證公司的業(yè)績增長。 七、核心策略： 1、以制度建設(shè)和資源共享為切入點建立管理平臺： 通過制度化和流程標(biāo)準(zhǔn)化建立，規(guī)范各下屬公司的運作，降低經(jīng)營風(fēng)險；通過 e 化平臺及網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資源共享，行使集團對下屬公司人力資源管理指導(dǎo)、支持及服務(wù)的職能，發(fā)揮集團戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。 前提條件：集團的人力資源管理職能健全、體系完備； 推動方式：試點成功后通過培訓(xùn)、派駐人員指導(dǎo)等方式進行推廣。 2、以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成 持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道： 建立集團及各下屬公司培訓(xùn)體系，實現(xiàn)不同人才的培養(yǎng)功能（下屬各公司側(cè)重于基礎(chǔ)員工操作能力的訓(xùn)練，人資培訓(xùn)中心側(cè)重于管理層的管理能力和專業(yè)人才技術(shù)能力進行培養(yǎng)）；開展多種招聘方式如校企合作、外部引進等征才途徑 滿足人力需求，并將引進人才導(dǎo)入人才育成軌道，滿足公司的人才需求。 推動方式：以昆山 *為培訓(xùn)體系建立試點，體系完善后進行移轉(zhuǎn)及逐步推廣；在珠三角、長三角、京津衛(wèi)及其他 A 級廠地區(qū)選擇技術(shù)院校開展校企合作，滿足公司作業(yè)人力需求；通過外部引進、內(nèi)部引薦、同業(yè)推薦等方式進行征才并經(jīng)集 團系統(tǒng)養(yǎng)成以滿足中高階人才需求。 3、以績效管理體系和激勵體系為基礎(chǔ)，形成競爭機制： 依據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)，分解為各公司的年度考核目標(biāo)，經(jīng)層層分解，形成每個員工的績效考核指標(biāo)；通過績效管理和目標(biāo)考核，引入激勵及內(nèi)部競爭機制，促成集團整體目標(biāo)的達成。 推動方式：選擇昆山 *進行試點，指標(biāo)先分解至核心員工；試點成功再進行推廣。 八、目標(biāo)規(guī)劃： 1、目標(biāo)規(guī)劃三步走： 2、近期目標(biāo)（ 2010 2011）： 搭建 集團 人力資源整體架構(gòu)， 健全人資各項職能， 將各項制度、機制融入到人力資源管理體系中來，引進現(xiàn)代人力資源管理 制度和機制， 切實行使人資選、用、育、留職能。 建立昆山 *培訓(xùn)體系，初步建立講師開發(fā)體系、課程體系、能力驗證體系及職業(yè)發(fā)展通道；在推行成功后進行移轉(zhuǎn)，并進行集團內(nèi)逐步推廣。 建立核心員工績效目標(biāo)考評體系，運用人力資源的壓力機制及導(dǎo)向作用，提高員工工作產(chǎn)出；通過激勵手段，留住核心人才。 初步升級下屬各公司人事管理系統(tǒng)，引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理常用工具及核心數(shù)據(jù)分析，支持及指導(dǎo)其人力資源管理作業(yè)。 3、長期目標(biāo)（ 2012 2015）： 建立和完善集團管控的人力資源體系環(huán)境；將集團和下屬公司通過戰(zhàn)略、財務(wù) 、業(yè)務(wù)、信息以及其他職能進行有機協(xié)調(diào)，建立完善的集團管控體系（強化重點：過程監(jiān)督、制度化和流程化建設(shè)）。 通過招聘及內(nèi)部培養(yǎng)體系建立人才水庫；形成長效的人才培養(yǎng)機制，滿足人才內(nèi)部流動及戰(zhàn)略發(fā)展需求。 九、執(zhí)行步驟： 1、搭建管理平臺： 集團管理平臺組織架構(gòu)圖 組織角色與管控手段 類別 集團人資培訓(xùn)中心 各公司人事部門 組織角色 人力資源管理體系制度化建設(shè)推動和監(jiān)督執(zhí)行； 負責(zé)高層人力資源管理； 關(guān)注中層人力資源管理； 及時解決各公司共性問題。 在集團人資戰(zhàn)略引導(dǎo)下行使自主權(quán)； 人力資源計劃制定與 執(zhí)行、資源統(tǒng)籌配置； 負責(zé)中層及基層員工人力資源管理。 管控手段 戰(zhàn)略引導(dǎo)、政策指引 確保方向和原則 人事管理（高層人員選拔、任用） 確保合適的人執(zhí)行戰(zhàn)略 預(yù)算管理（成本、編制） 通過計劃確定具體指標(biāo) 資源共享 及時指導(dǎo)、反饋 培訓(xùn)資源支持 滿足培訓(xùn)需求 2、人事政策 階層別 任用標(biāo)準(zhǔn) 招聘途徑 人才育成 高層 具有經(jīng)理人職業(yè)素養(yǎng)； 具備戰(zhàn)略思維及現(xiàn)代企業(yè)管理理念； 熟悉公司的整體經(jīng)營運作； 具有跨地域、跨文化的適應(yīng)能力和經(jīng)營管理能力。 外部招聘； 獵頭招聘； 同業(yè)引薦； 內(nèi)部選拔 。 委外培訓(xùn)； 業(yè)界合作； 內(nèi)部養(yǎng)成。 中層 具有專業(yè)知識和技能，能夠運用專業(yè)方法，完成專門工作任務(wù)； 認(rèn)同企業(yè)文化理念及價值觀。 內(nèi)部養(yǎng)成； 外部招聘。 內(nèi)部養(yǎng)成； 委外培訓(xùn)。 基層 認(rèn)同 *的文化理念及價值觀； 具備 *員工典型的精神風(fēng)貌，工作作風(fēng)和行為方式、 校企合作； 外部招聘； 內(nèi)部推薦。 校企合作； 內(nèi)部養(yǎng)成。 （注 *人事政策詳見培訓(xùn)中心建置計劃方案） 十、潛在問題分析 人資戰(zhàn)略規(guī)劃在公司現(xiàn)階段還是一種管理思維的導(dǎo)入，這無疑在一定程度上會對公司管理層現(xiàn)有的管理理念產(chǎn)生一定的沖擊，需要公 司管理層特別是高階主管，逐步樹立戰(zhàn)略思維，運用系統(tǒng)思考方法，去分析、解決企業(yè)的問題，對于集團人力資源策略推行，需注意以下幾方面問題： 1、策略的達成及