人力資源管理論文-中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì).doc

人力資源管理論文-中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與激勵(lì)摘要：隨著經(jīng)濟(jì)日益發(fā)展，中小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)生活中逐漸嶄露頭角，成為豐富市場(chǎng)、滿足人們不同需要的重要部分。本文從中小企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必要性出發(fā)，探討了中小企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)中存在的問(wèn)題，并提出了改進(jìn)現(xiàn)狀的建議。關(guān)鍵詞：團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)；團(tuán)隊(duì)激勵(lì)隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，國(guó)企逐漸退出競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，但是不可忽視在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的影響下，中小企業(yè)正日益成為活躍市場(chǎng)擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)外延的新生力量。然而中小企業(yè)在管理方面面臨的挑戰(zhàn)和大公司所面臨的挑戰(zhàn)截然不同。隨著中小企業(yè)從最低點(diǎn)騰飛直到他們雇傭一大批受過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的職業(yè)經(jīng)理人，中小企業(yè)在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)歷了組織和管理的變化，也面臨著團(tuán)隊(duì)管理的種種問(wèn)題。一、從中小企業(yè)成長(zhǎng)看團(tuán)隊(duì)建設(shè)的必然性按照現(xiàn)代企業(yè)理論，阿爾欽和德姆塞茨認(rèn)為企業(yè)的實(shí)質(zhì)是一種“團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)”方式，企業(yè)的產(chǎn)生主要是由于單個(gè)的私產(chǎn)所有者為了更好地利用他們的比較優(yōu)勢(shì)，采用專業(yè)化原理進(jìn)行合作生產(chǎn)，從而使得合作生產(chǎn)的總產(chǎn)品大于他們分別進(jìn)行生產(chǎn)所得出的產(chǎn)出之和，這樣一來(lái)每個(gè)參與合作生產(chǎn)的人的報(bào)酬也比各自生產(chǎn)時(shí)要高。企業(yè)就是這樣一種團(tuán)隊(duì)，每一種產(chǎn)品都是由若干個(gè)隊(duì)員協(xié)同生產(chǎn)出來(lái)，必須要有一定的機(jī)制來(lái)規(guī)范每個(gè)隊(duì)員的行為，提高企業(yè)的組織效率，必須通過(guò)適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)安排來(lái)解決團(tuán)隊(duì)中滋生的各種問(wèn)題。隨著新公司的成立和發(fā)展，它的組織結(jié)構(gòu)和管理模式發(fā)生著變化。一些專業(yè)人士提出了關(guān)于商業(yè)企業(yè)發(fā)展階段的模式，典型地描述了四個(gè)發(fā)展階段，每個(gè)階段均有其各自的管理問(wèn)題。在第一個(gè)階段，公司僅由一個(gè)人經(jīng)營(yíng)，一些公司以較大的組織開(kāi)始，但是一個(gè)人的起步卻也不少。在第二階段，企業(yè)家既是領(lǐng)導(dǎo)又是雇工，他可以廣泛參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，除了完成最基本的工作，還要參與生產(chǎn)產(chǎn)品，銷售，自己做財(cái)務(wù)記錄。在第三階段，于最高領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)際生產(chǎn)的雇員間加入了一類中間管理階層，這個(gè)階段是小公司發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)家從直接的、手把手的管理中抽身而出，他通過(guò)新介入的管理層對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。第四階段是正規(guī)組織的階段，包括許多大的多層的組織。管理的正規(guī)化要求采用書(shū)面政策，計(jì)劃準(zhǔn)備和預(yù)算，人事管理標(biāo)準(zhǔn)化，記錄計(jì)算機(jī)化，組織圖和工作描述的準(zhǔn)備，培訓(xùn)會(huì)議的日程安排，控制程序的制定等等。雖然靈活性和不規(guī)范性是中小企業(yè)成長(zhǎng)中一種伴隨特征，但是隨著公司發(fā)展，那種傳統(tǒng)的隨和的管理功能開(kāi)始紊亂，規(guī)范的團(tuán)隊(duì)管理開(kāi)始取代“家庭作坊”式的團(tuán)隊(duì)管理。舉例而言，1986年，獲得形象藝術(shù)學(xué)位的史蒂夫阿配爾和李懷特哈德成立了奴沃現(xiàn)代商品公司，那是一家銷售從離奇的和卡到時(shí)髦家具等各種東西的公司。剛開(kāi)始，他們?cè)诠ぷ髦谢ハ鄮椭?，很快將一家小的商店擴(kuò)大成一個(gè)更大的公司，但隨之而來(lái)的是他們發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理方面越來(lái)越困難。他們?nèi)狈θ耸?，但又為并非公司?jīng)常的業(yè)務(wù)而專門(mén)招聘人員而覺(jué)得浪費(fèi)，更不要說(shuō)為了這個(gè)更大一點(diǎn)的“作坊”設(shè)置各種管理規(guī)范和團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)則了。直到10年以后，他們準(zhǔn)備在華盛頓喬治敦或特拉華洲的瑞赫布什海濱再開(kāi)一家商店時(shí)，他們才真正認(rèn)真地考慮他們的公司在成長(zhǎng)中發(fā)生的種種問(wèn)題的癥結(jié)所在。在小公司的發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)決策者往往把工作的中心放在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷售方面，很少考慮到小企業(yè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，這就很容易限制了小企業(yè)的發(fā)展速度，也造成許多小企業(yè)經(jīng)營(yíng)的失敗。二、中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理究竟出了什么問(wèn)題1團(tuán)隊(duì)或者說(shuō)組織的目標(biāo)沒(méi)有能夠達(dá)成共識(shí)形成共同的意愿。每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員參與決策和執(zhí)行，目標(biāo)往往因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，成員價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，使目標(biāo)被肢解，最終喪失功能。目前的一種趨勢(shì)是，許多經(jīng)理將他們的整個(gè)組織看作一個(gè)團(tuán)隊(duì)。這種說(shuō)法聽(tīng)來(lái)很有趣卻毫無(wú)益處。團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的形成的難易度注定它們不會(huì)很大。當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)超過(guò)某一個(gè)限度，它就不再是團(tuán)隊(duì)，而變成了無(wú)法協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間共同意愿的烏合之眾。更值得深思的事情是，實(shí)際上很多企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)不能達(dá)成共識(shí)的原因不是由于彼此目標(biāo)真的不一致，而是缺乏一種有效的溝通機(jī)制，當(dāng)團(tuán)隊(duì)或者組織逐漸走向“成熟”以后，每個(gè)個(gè)體自己的“行為模式”開(kāi)始產(chǎn)生影響，而在這個(gè)時(shí)候，正是需要企業(yè)采取措施鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”的時(shí)候，可悲的是，很多企業(yè)這一工作做得太晚了。2領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員遵循他自己習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但是，團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”而忽視了其他團(tuán)隊(duì)成員的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)危機(jī)的產(chǎn)生，而在“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)靈活性之間保持平衡就對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會(huì)把握什么是最關(guān)鍵的。有些領(lǐng)導(dǎo)者，可能信奉敬業(yè)奉獻(xiàn)、全心付出、一心為公的職業(yè)準(zhǔn)則，可能認(rèn)為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經(jīng)常以這樣一個(gè)高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來(lái)公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對(duì)于大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領(lǐng)導(dǎo)者的“合作規(guī)范”越來(lái)越受到置疑。馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒(méi)有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹(shù)立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項(xiàng)事務(wù)，那樣的話，員工非但沒(méi)有個(gè)性，更沒(méi)有主動(dòng)性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對(duì)下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條件。3缺乏有效的激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅度下降。根據(jù)美國(guó)國(guó)民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計(jì)劃不連續(xù)、裁減成員、財(cái)務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會(huì)沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)或者說(shuō)組織的生命難以長(zhǎng)久。而有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”?！袄嫜a(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛(ài)等。正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們?cè)讷@得自己的效益的時(shí)候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會(huì)為了錢，也會(huì)為了獲得忠誠(chéng)、愛(ài)等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問(wèn)題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問(wèn)題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等等。三、如何改進(jìn)糟糕的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀通過(guò)以上的分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，要?jiǎng)?chuàng)建“以人為中心、理性化團(tuán)隊(duì)管理”，領(lǐng)導(dǎo)者處在一個(gè)非常關(guān)鍵的位置，要改進(jìn)糟糕的團(tuán)隊(duì)狀況，還要從領(lǐng)導(dǎo)者出發(fā)。1領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人參與。和大型公司不同，中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不是一個(gè)神秘人物，而是一個(gè)員工看得到的并且在他們的正常工作中發(fā)生作用的人。如果員工和領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系好，公司里的員工就會(huì)產(chǎn)生一種對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者忠心的強(qiáng)烈感情。在大公司里，上層管理人員的價(jià)值觀要傳達(dá)給那些生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品的員工，必須滲透過(guò)許多管理層。結(jié)果影響力最終被沖淡，但中小企業(yè)里的人員直接接受領(lǐng)導(dǎo)者的信息，這有助于員工理解領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)顧客服務(wù)等重要問(wèn)題的立場(chǎng)和觀點(diǎn)。通過(guò)建立一種鼓勵(lì)人與人之間相互影響的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者能夠從員工處獲得最大的收益而且對(duì)潛在的員工產(chǎn)生一種吸引力。2尊重團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員。從前冷酷無(wú)情的獨(dú)裁者形象的領(lǐng)導(dǎo)方式應(yīng)該漸漸地轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N強(qiáng)調(diào)尊重組織內(nèi)所有人、并對(duì)他們的能力表示贊賞的更加溫暖、更加有效的領(lǐng)導(dǎo)方式了。有事業(yè)心的領(lǐng)導(dǎo)者通常尋求一定程度的員工參與到企業(yè)各個(gè)決策方面的討論中來(lái)。有些公司通過(guò)建立自我管理的工作團(tuán)隊(duì)，把員工參與更向前發(fā)展一步，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在沒(méi)有上級(jí)嚴(yán)密的監(jiān)視下完成或管理一項(xiàng)職能，并對(duì)其結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。這大大增加了員工工作的創(chuàng)造性和積極性，為建立團(tuán)隊(duì)共同的目標(biāo)創(chuàng)造了有利條件。3有效的交流使團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人了解團(tuán)隊(duì)的情況。健康組織的另一個(gè)關(guān)鍵是有效的交流，也就是使領(lǐng)導(dǎo)者和員工公開(kāi)地交流問(wèn)題和看法，拋開(kāi)過(guò)時(shí)的等級(jí)制度，使信息在員工領(lǐng)導(dǎo)者之間迅速的互動(dòng)起來(lái)。為此，領(lǐng)導(dǎo)者們必須告訴雇員公司的現(xiàn)狀、生意如何進(jìn)行，