人力資源管理論文-企業(yè)加薪過(guò)程中存在的主要問(wèn)題及對(duì)策探析.doc

人力資源管理論文-企業(yè)加薪過(guò)程中存在的主要問(wèn)題及對(duì)策探析摘要加薪是激勵(lì)人才的關(guān)鍵杠桿，加薪意味著企業(yè)效益的增長(zhǎng)，意味著員工收入的增加。但是很多企業(yè)花了錢(qián)給員工加薪，卻產(chǎn)生令老板和員工都不滿(mǎn)的現(xiàn)象。不但沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，反而引發(fā)了諸多的負(fù)效應(yīng)。加薪的最好結(jié)果是人力成本的絕對(duì)值上升，而人力成本的相對(duì)值下降，即相對(duì)績(jī)效上升。企業(yè)希望工資上升了，員工的績(jī)效會(huì)大幅上升，至少也要等比上漲。但許多情況下卻并非如此，更有甚者，工資上漲了而效益卻下降了。關(guān)鍵詞加薪；激勵(lì)；效果一、引言薪酬一般可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務(wù))三大部分。加薪就是企業(yè)由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)薪酬所作的一定幅度的正向調(diào)整。它可以在基本薪酬、可變薪酬或間接薪酬任何方面的基礎(chǔ)上調(diào)整。一般而言，加薪應(yīng)遵循下列原則：第一，薪酬的內(nèi)部公平性或者內(nèi)部一致性。這種比較所關(guān)注的是一家企業(yè)內(nèi)部的不同職位之間的薪酬對(duì)比問(wèn)題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競(jìng)爭(zhēng)性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績(jī)效報(bào)酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認(rèn)為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類(lèi)似，但是在績(jī)效優(yōu)秀、績(jī)效一般以及績(jī)效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應(yīng)該有差別。同樣，加薪也應(yīng)體現(xiàn)出員工之間的差別。二、企業(yè)加薪過(guò)程中存在的問(wèn)題1.加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價(jià)值。很多企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來(lái)比較嚴(yán)重，就連加薪也是簡(jiǎn)單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價(jià)值貢獻(xiàn)的差別。那些領(lǐng)導(dǎo)心想：“每人加得都一樣多，員工該不會(huì)有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認(rèn)同，更不能說(shuō)發(fā)揮其激勵(lì)的效力，甚至?xí)l(fā)員工尤其是能力強(qiáng)的員工的抱怨。2.加薪依職位級(jí)別而定，中低層深受打擊。杭州某國(guó)企給員工加工資后，小李回憶說(shuō)，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認(rèn)可，獲得相對(duì)較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒(méi)什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)較易發(fā)生。國(guó)企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級(jí)別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再?gòu)?qiáng)、績(jī)效再高，在你沒(méi)爬上高位之前，還是別指望能夠多加。3.加薪“厚此薄彼”，破壞團(tuán)隊(duì)凝聚力。加薪其實(shí)并不一定能保持員工的凝聚力，有些時(shí)候還會(huì)由于處理不當(dāng)，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時(shí)給某些部門(mén)或職位加得過(guò)高或過(guò)低，“厚此薄彼”傾向過(guò)于嚴(yán)重，這在一定程度上會(huì)引發(fā)諸多矛盾，破壞團(tuán)隊(duì)的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門(mén)內(nèi)員工矛盾；(2)部門(mén)間矛盾；(3)員工與企業(yè)的矛盾。一個(gè)內(nèi)部矛盾重重的部門(mén)不可能是一個(gè)高凝聚力的部門(mén)，沒(méi)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)也不可能是一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，沒(méi)有了高效率，這恐怕不是任何一個(gè)企業(yè)管理者愿意看到的結(jié)果。4.將加薪當(dāng)萬(wàn)能藥，忽視精神激勵(lì)。薪酬機(jī)制是一門(mén)科學(xué)，同時(shí)也是一門(mén)藝術(shù)，運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?huà)可以充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務(wù)，構(gòu)成雙贏(yíng)的局面。反之，則會(huì)讓員工對(duì)企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對(duì)員工激勵(lì)的甜頭后，陷入了對(duì)加薪的“迷戀”，只會(huì)用加薪來(lái)激勵(lì)員工，而忽視了員工的精神激勵(lì)。5.加薪手段背離企業(yè)文化，相對(duì)績(jī)效沒(méi)有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應(yīng)該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵(lì)員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強(qiáng)企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個(gè)好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對(duì)于傾向于形成個(gè)人意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)文化，應(yīng)該采用突出績(jī)效獎(jiǎng)金的加薪手段。三、原因分析1.決策層薪酬觀(guān)念落后，導(dǎo)向不清。薪酬理念決定著薪酬的導(dǎo)向。很多領(lǐng)導(dǎo)對(duì)薪酬管理知之甚少，觀(guān)念落后，認(rèn)為加薪就要一起加，加一樣多，以為這樣才能提高所有員工的滿(mǎn)意度，進(jìn)而提高所有員工的積極性。實(shí)際上，加薪是要通過(guò)提高部分員工的滿(mǎn)意度，來(lái)達(dá)到提高所有員工的積極性這個(gè)目標(biāo)。在激勵(lì)的過(guò)程中，員工的滿(mǎn)意度始終是部分增強(qiáng)、部分減弱。加薪應(yīng)遵循一定的原則，如公平原則、績(jī)效原則、價(jià)值原則等。部分企業(yè)并沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的加薪制度，沒(méi)有相應(yīng)的加薪原則和標(biāo)準(zhǔn)，加薪時(shí)簡(jiǎn)單處理，認(rèn)為反正加薪是“好事”，怎么處理都會(huì)皆大歡喜。2.沒(méi)有遵循市場(chǎng)規(guī)律，違背人力資本市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律。許多國(guó)企的收入分配還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)與工作績(jī)效的有效掛鉤，加薪的作用難以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在缺乏一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，沒(méi)有有效的考核方法，也就沒(méi)法根據(jù)績(jī)效確定加薪幅度。實(shí)際上哪怕各個(gè)部門(mén)間同一級(jí)別的員工在專(zhuān)業(yè)技能、員工貢獻(xiàn)及個(gè)人能力上的要求有很大的差異，給予營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和后勤經(jīng)理(比如)相同的加薪幅度顯然會(huì)挫傷營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的積極性。企業(yè)在確定不同崗位的相對(duì)價(jià)值時(shí)，可以利用崗位價(jià)值評(píng)價(jià)，從復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)和能力要求等方面對(duì)各個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行量化，為確定加薪幅度提供基礎(chǔ)。3.“官本位”思想、傳統(tǒng)薪酬觀(guān)念作祟。追求穩(wěn)定的國(guó)企在薪酬制度方面也顯得四平八穩(wěn)。國(guó)有企業(yè)中普遍存在一個(gè)問(wèn)題，即如果得不到職位的晉升，工資獎(jiǎng)金等只能維持在大致固定的水平，不能得到明顯的提高，就是好不容易有了加薪機(jī)會(huì)，國(guó)企在分配員工加薪幅度問(wèn)題上也是沿襲“傳統(tǒng)”注重保障功能而忽視激勵(lì)功能，簡(jiǎn)單地按照行政級(jí)別確定。4.企業(yè)內(nèi)部公平問(wèn)題。在薪酬設(shè)計(jì)中，員工關(guān)注內(nèi)部的相對(duì)不公平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于外部的不公平；員工關(guān)心的不僅僅是自己的工資水平，更關(guān)心跟其他人工資的比較。他們認(rèn)為相同的工作就應(yīng)該拿相同的薪酬。當(dāng)員工知道身邊相等工作、相當(dāng)績(jī)效的同事加薪加得比自己多時(shí)，就會(huì)感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己不公平，他的滿(mǎn)意度通常會(huì)下降，同時(shí)內(nèi)部員工間滋生矛盾，破壞凝聚力。5.加薪過(guò)于滯后。激勵(lì)理論中有一種理論叫成就需要理論，由美國(guó)哈佛大學(xué)的麥克米蘭提出。他指出，有高度成就的人有一個(gè)特征，即需要既實(shí)際又及時(shí)的反饋。有些企業(yè)雖然認(rèn)識(shí)到了加薪對(duì)員工激勵(lì)的作用，但在具體操作上卻令人失望，表現(xiàn)之一就是加薪過(guò)于滯后。企業(yè)對(duì)員工行為的反饋比較實(shí)際的就是體現(xiàn)在薪酬的變化上，當(dāng)企業(yè)對(duì)于員工表現(xiàn)缺乏具體及時(shí)的反饋時(shí)，也就難以很好地起到有效激勵(lì)的作用。有一個(gè)明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場(chǎng)上的地位和競(jìng)爭(zhēng)力，加薪才能做到有科學(xué)依據(jù)，才能較好地把握加薪時(shí)機(jī)與頻率。缺少了對(duì)市場(chǎng)薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪時(shí)就像盲人走路，沒(méi)有方向與目標(biāo)。6.領(lǐng)導(dǎo)對(duì)激勵(lì)理念理解偏差。近年來(lái)，部分企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)的技術(shù)得到很大拓展，薪酬管理更加具體化，但往往走到過(guò)度重視技術(shù)而忽視薪酬管理基本理念的極端，使得薪酬決策偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。部分領(lǐng)導(dǎo)的人力資源管理知識(shí)匱乏，他們覺(jué)得打工者圖的就是個(gè)“錢(qián)”、“有錢(qián)能使鬼推磨”。而實(shí)際上，僅靠加薪是不能永遠(yuǎn)有效激勵(lì)員工的。作為管理者，還必須掌握其他激勵(lì)方法。許多企業(yè)激勵(lì)機(jī)制單一，說(shuō)到激勵(lì)要不就是發(fā)獎(jiǎng)金，要不就是請(qǐng)吃飯，沒(méi)有一個(gè)內(nèi)容豐富、包含物質(zhì)與精神待遇的激勵(lì)機(jī)制。7.企業(yè)對(duì)福利作用認(rèn)識(shí)偏差。一是隨著福利項(xiàng)目名目的繁多，福利的規(guī)劃和管理會(huì)比基本薪酬和可變薪酬的管理復(fù)雜得多，可能會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的時(shí)間和金錢(qián)；二是由于在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下企業(yè)福利和國(guó)家福利混淆，許多人將國(guó)有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度。加之福利與服務(wù)的激勵(lì)作用比較隱性，往往來(lái)得不如直接薪酬明顯直接，因而部分企業(yè)對(duì)福利與服務(wù)的態(tài)度是相對(duì)消極的，許多企業(yè)寧愿多發(fā)工資，也不大愿意去搞福利。福利和服務(wù)的成本一直增長(zhǎng)很快，在美國(guó)，雇