人力資源管理論文-企業(yè)加薪過程中存在的主要問題及對策探析.doc

人力資源管理論文-企業(yè)加薪過程中存在的主要問題及對策探析摘要加薪是激勵人才的關鍵杠桿，加薪意味著企業(yè)效益的增長，意味著員工收入的增加。但是很多企業(yè)花了錢給員工加薪，卻產(chǎn)生令老板和員工都不滿的現(xiàn)象。不但沒有起到應有的激勵效果，反而引發(fā)了諸多的負效應。加薪的最好結果是人力成本的絕對值上升，而人力成本的相對值下降，即相對績效上升。企業(yè)希望工資上升了，員工的績效會大幅上升，至少也要等比上漲。但許多情況下卻并非如此，更有甚者，工資上漲了而效益卻下降了。關鍵詞加薪；激勵；效果一、引言薪酬一般可劃分為基本薪酬、可變薪酬以及間接薪酬(福利與服務)三大部分。加薪就是企業(yè)由于國民經(jīng)濟、市場競爭、人力成本等因素的變化性，為了保持其市場競爭力，對薪酬所作的一定幅度的正向調整。它可以在基本薪酬、可變薪酬或間接薪酬任何方面的基礎上調整。一般而言，加薪應遵循下列原則：第一，薪酬的內部公平性或者內部一致性。這種比較所關注的是一家企業(yè)內部的不同職位之間的薪酬對比問題。第二，薪酬的外部公平性或者外部競爭性。體現(xiàn)為員工將本人的薪酬與在其他企業(yè)中從事同樣工作的員工所獲得的薪酬之間的比較。第三，績效報酬的公平性。這種比較主要體現(xiàn)在，員工是否認為盡管自己所做的工作與其他員工相同或類似，但是在績效優(yōu)秀、績效一般以及績效不良的人之間是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而異原則。人本主義不是平均主義，人的能力是有差別的，人的收入也應該有差別。同樣，加薪也應體現(xiàn)出員工之間的差別。二、企業(yè)加薪過程中存在的問題1.加薪傾向平均，體現(xiàn)不出核心員工的價值。很多企業(yè)尤其是國有企業(yè)的“大鍋飯”現(xiàn)象向來比較嚴重，就連加薪也是簡單處理，大家加得差不多，體現(xiàn)不出員工價值貢獻的差別。那些領導心想：“每人加得都一樣多，員工該不會有什么想法了吧?”這種傳統(tǒng)的薪酬做法往往得不到員工的認同，更不能說發(fā)揮其激勵的效力，甚至會引發(fā)員工尤其是能力強的員工的抱怨。2.加薪依職位級別而定，中低層深受打擊。杭州某國企給員工加工資后，小李回憶說，那次加薪給他的打擊很大，原以為自己的表現(xiàn)能得到公司的認可，獲得相對較大幅度的加薪，然而他發(fā)現(xiàn)那些職位相近的同事與自己加的沒什么區(qū)別，只要職位高就加得高。這種現(xiàn)象在傳統(tǒng)的國有企業(yè)較易發(fā)生。國企“牛氣逼人”，連加薪也是按照行政級別而定，職位高的加的多，職位低的哪怕你能力再強、績效再高，在你沒爬上高位之前，還是別指望能夠多加。3.加薪“厚此薄彼”，破壞團隊凝聚力。加薪其實并不一定能保持員工的凝聚力，有些時候還會由于處理不當，而讓企業(yè)的凝聚力不升反降。例如，有的企業(yè)加薪時給某些部門或職位加得過高或過低，“厚此薄彼”傾向過于嚴重，這在一定程度上會引發(fā)諸多矛盾，破壞團隊的凝聚力。這些矛盾大致可以概括為以下三種：(1)部門內員工矛盾；(2)部門間矛盾；(3)員工與企業(yè)的矛盾。一個內部矛盾重重的部門不可能是一個高凝聚力的部門，沒有凝聚力的團隊也不可能是一個高效率的團隊。團隊失去了凝聚力，沒有了高效率，這恐怕不是任何一個企業(yè)管理者愿意看到的結果。4.將加薪當萬能藥，忽視精神激勵。薪酬機制是一門科學，同時也是一門藝術，運用得當?shù)脑捒梢猿浞终{動員工的積極性和創(chuàng)造力，更好地為企業(yè)服務，構成雙贏的局面。反之，則會讓員工對企業(yè)感到失望。有些老板嘗到了加薪對員工激勵的甜頭后，陷入了對加薪的“迷戀”，只會用加薪來激勵員工，而忽視了員工的精神激勵。5.加薪手段背離企業(yè)文化，相對績效沒有上升。企業(yè)的薪酬系統(tǒng)應該是與公司的企業(yè)文化相配合的。與企業(yè)文化相背離的加薪手段，在薪酬系統(tǒng)中就不能起到激勵員工的作用；而與企業(yè)文化相符合的加薪手段，可以起到加強企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化又決定和影響著薪酬系統(tǒng)，一個好的薪酬系統(tǒng)或加薪手段必須與企業(yè)文化合拍。例如，對于傾向于形成個人意識較強的企業(yè)文化，應該采用突出績效獎金的加薪手段。三、原因分析1.決策層薪酬觀念落后，導向不清。薪酬理念決定著薪酬的導向。很多領導對薪酬管理知之甚少，觀念落后，認為加薪就要一起加，加一樣多，以為這樣才能提高所有員工的滿意度，進而提高所有員工的積極性。實際上，加薪是要通過提高部分員工的滿意度，來達到提高所有員工的積極性這個目標。在激勵的過程中，員工的滿意度始終是部分增強、部分減弱。加薪應遵循一定的原則，如公平原則、績效原則、價值原則等。部分企業(yè)并沒有一個科學的加薪制度，沒有相應的加薪原則和標準，加薪時簡單處理，認為反正加薪是“好事”，怎么處理都會皆大歡喜。2.沒有遵循市場規(guī)律，違背人力資本市場的價值規(guī)律。許多國企的收入分配還沒有實現(xiàn)與工作績效的有效掛鉤，加薪的作用難以發(fā)揮，突出表現(xiàn)在缺乏一套完善的考核體系，尤其是那些難以量化的工作，沒有有效的考核方法，也就沒法根據(jù)績效確定加薪幅度。實際上哪怕各個部門間同一級別的員工在專業(yè)技能、員工貢獻及個人能力上的要求有很大的差異，給予營銷經(jīng)理和后勤經(jīng)理(比如)相同的加薪幅度顯然會挫傷營銷經(jīng)理的積極性。企業(yè)在確定不同崗位的相對價值時，可以利用崗位價值評價，從復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力要求等方面對各個崗位的價值進行量化，為確定加薪幅度提供基礎。3.“官本位”思想、傳統(tǒng)薪酬觀念作祟。追求穩(wěn)定的國企在薪酬制度方面也顯得四平八穩(wěn)。國有企業(yè)中普遍存在一個問題，即如果得不到職位的晉升，工資獎金等只能維持在大致固定的水平，不能得到明顯的提高，就是好不容易有了加薪機會，國企在分配員工加薪幅度問題上也是沿襲“傳統(tǒng)”注重保障功能而忽視激勵功能，簡單地按照行政級別確定。4.企業(yè)內部公平問題。在薪酬設計中，員工關注內部的相對不公平遠遠大于外部的不公平；員工關心的不僅僅是自己的工資水平，更關心跟其他人工資的比較。他們認為相同的工作就應該拿相同的薪酬。當員工知道身邊相等工作、相當績效的同事加薪加得比自己多時，就會感覺到領導對自己不公平，他的滿意度通常會下降，同時內部員工間滋生矛盾，破壞凝聚力。5.加薪過于滯后。激勵理論中有一種理論叫成就需要理論，由美國哈佛大學的麥克米蘭提出。他指出，有高度成就的人有一個特征，即需要既實際又及時的反饋。有些企業(yè)雖然認識到了加薪對員工激勵的作用，但在具體操作上卻令人失望，表現(xiàn)之一就是加薪過于滯后。企業(yè)對員工行為的反饋比較實際的就是體現(xiàn)在薪酬的變化上，當企業(yè)對于員工表現(xiàn)缺乏具體及時的反饋時，也就難以很好地起到有效激勵的作用。有一個明確的比較數(shù)值，企業(yè)才能確定工資在市場上的地位和競爭力，加薪才能做到有科學依據(jù)，才能較好地把握加薪時機與頻率。缺少了對市場薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪時就像盲人走路，沒有方向與目標。6.領導對激勵理念理解偏差。近年來，部分企業(yè)的薪酬制度設計的技術得到很大拓展，薪酬管理更加具體化，但往往走到過度重視技術而忽視薪酬管理基本理念的極端，使得薪酬決策偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。部分領導的人力資源管理知識匱乏，他們覺得打工者圖的就是個“錢”、“有錢能使鬼推磨”。而實際上，僅靠加薪是不能永遠有效激勵員工的。作為管理者，還必須掌握其他激勵方法。許多企業(yè)激勵機制單一，說到激勵要不就是發(fā)獎金，要不就是請吃飯，沒有一個內容豐富、包含物質與精神待遇的激勵機制。7.企業(yè)對福利作用認識偏差。一是隨著福利項目名目的繁多，福利的規(guī)劃和管理會比基本薪酬和可變薪酬的管理復雜得多，可能會耗費企業(yè)大量的時間和金錢；二是由于在計劃經(jīng)濟下企業(yè)福利和國家福利混淆，許多人將國有企業(yè)的生產(chǎn)率低下部分地歸咎于企業(yè)的福利制度。加之福利與服務的激勵作用比較隱性，往往來得不如直接薪酬明顯直接，因而部分企業(yè)對福利與服務的態(tài)度是相對消極的，許多企業(yè)寧愿多發(fā)工資，也不大愿意去搞福利。福利和服務的成本一直增長很快，在美國，雇