人力資源管理論文-公司平穩(wěn)推進(jìn)有賴人力資源供血.doc

人力資源管理論文-公司平穩(wěn)推進(jìn)有賴人力資源供血2005年是復(fù)地異地拓展最顯著的一年。北京、天津、無(wú)錫、重慶等城市的復(fù)地項(xiàng)目四面開花，同時(shí)，整個(gè)一年里，復(fù)地的高管們也在“南征北戰(zhàn)”赴各地招聘、面試。“如果人力資源方面暫時(shí)供血不足，我們情愿放緩擴(kuò)張速度?！睆?fù)地集團(tuán)總裁范偉的這句話，在高歌猛進(jìn)的地產(chǎn)大潮中始終表現(xiàn)得穩(wěn)健、謹(jǐn)慎的復(fù)地集團(tuán)身上得到了很好的印證?！伴_拓上海以外的市場(chǎng)時(shí)，我們一直在提醒自己，一定要在人力資源匹配的前提下才著手進(jìn)行，這是我們一貫堅(jiān)持的原則?！睂?duì)于人才的儲(chǔ)備和培養(yǎng)，范偉始終表現(xiàn)得相當(dāng)清醒與理性。各地分支本地化過去，房地產(chǎn)企業(yè)大多致力于本地開發(fā)，少有異地項(xiàng)目，異地管理的主要問題只是機(jī)票等成本問題；但近年來(lái)，異地項(xiàng)目逐漸成為一種發(fā)展趨勢(shì)，由于各地在市場(chǎng)、人力、文化、習(xí)俗等方面的差異，異地管理問題開始浮出水面，甚至令許多發(fā)展商在布局?jǐn)U張前感到心虛。異地管理問題的一個(gè)根子是：“人力有時(shí)窮”，換言之，人力資源的發(fā)展往往跟不上項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程。范偉認(rèn)為，這需要一個(gè)慢慢熟悉和成長(zhǎng)的積累過程?！拔覀兊牟呗允?，每到一個(gè)新市場(chǎng)，就在開發(fā)新項(xiàng)目的同時(shí)培養(yǎng)起一支本地化的團(tuán)隊(duì)。我們也作好了充分準(zhǔn)備，要求派駐異地的員工扎根當(dāng)?shù)兀灰笸度腭R上就有回報(bào)。這實(shí)際上給了人力資源部門一個(gè)緩沖、調(diào)整的時(shí)間，體現(xiàn)了我們長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃意圖。”范偉介紹說(shuō)。如今，除了關(guān)鍵性的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人由總部直接派出外，復(fù)地在各城市的分支機(jī)構(gòu)基本都已做到本地化。內(nèi)部人員優(yōu)先在復(fù)地，有個(gè)“內(nèi)部人員優(yōu)先”的約定俗成的聘用傳統(tǒng)。一些項(xiàng)目結(jié)束后，大量的復(fù)地員工經(jīng)過篩選，可以獲得在新發(fā)展項(xiàng)目中繼續(xù)尋求發(fā)展的機(jī)會(huì)，一些專業(yè)技術(shù)人員機(jī)會(huì)尤多。“只要活做得漂亮，員工就可以在不同的項(xiàng)目間自由選擇、流動(dòng)，做得不夠好的就自然淘汰了。”范偉毫不諱言，大部分機(jī)會(huì)優(yōu)先留給了公司的內(nèi)部人員，盡管復(fù)地也曾組織過兩次公開競(jìng)聘。2004年的一組數(shù)據(jù)足以說(shuō)明復(fù)地的這一慣例：當(dāng)年，復(fù)地新聘的92名員工，在公司內(nèi)部的崗位移動(dòng)頻率達(dá)60人次，約40多人次是被提任、調(diào)任到其他崗位上?！皬膹?fù)地近年來(lái)的人力資源變化和業(yè)務(wù)變化來(lái)看，這一慣例表現(xiàn)出較好的用人效果。”范偉略顯自得地說(shuō)，從新人猛進(jìn)到舊人漸多的過程中，復(fù)地悄然完成了制度變革和管理水平提升，在客戶服務(wù)、人力資源以及財(cái)務(wù)管理等方面，復(fù)地諸多單項(xiàng)管理績(jī)效已頗獲同行贊賞。使用“統(tǒng)一的語(yǔ)匯”然而范偉也表示，無(wú)論是采用本地化人才還是優(yōu)先發(fā)展內(nèi)部員工，管理模式與管理理念的“本地化”才是更為本質(zhì)和現(xiàn)實(shí)的方式。這時(shí)候，公司員工上上下下使用一種“統(tǒng)一的語(yǔ)匯”就顯得尤為必要?！八^統(tǒng)一的語(yǔ)匯，是指我們說(shuō)的話在整個(gè)公司內(nèi)部沒有理解上的歧義。溝通語(yǔ)言問題其實(shí)在很多公司都是存在的，這就需要一個(gè)統(tǒng)一的語(yǔ)匯做平臺(tái)?！睆?fù)地集團(tuán)的發(fā)展歷程證實(shí)了“統(tǒng)一語(yǔ)匯”的重要性：2004年復(fù)地在香港聯(lián)交所H股主板上市成功以來(lái)，集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)、性質(zhì)、人力資源、管理體系等方方面面都隨之而變，管理的復(fù)雜性大大加強(qiáng)；同時(shí)，上市公司對(duì)透明度的高要求也對(duì)公司內(nèi)部管理提出了挑戰(zhàn)。復(fù)地集團(tuán)簡(jiǎn)介復(fù)地（集團(tuán)）股份有限公司是中國(guó)最大的房地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)之一，一級(jí)開發(fā)資質(zhì)，香港聯(lián)交所主板H股上市公司（代碼2337），總部設(shè)于中國(guó)上海。復(fù)地自1994年開始房地產(chǎn)業(yè)務(wù)以來(lái)，已在上海、北京、武漢、南京等地成功開發(fā)數(shù)十個(gè)項(xiàng)目。2004年2月，復(fù)地在香港聯(lián)交所H股主板上市，成功進(jìn)入全球資本市場(chǎng)。曹志東：人才是公司發(fā)展的藍(lán)圖“復(fù)地集團(tuán)成長(zhǎng)之初，人才奇缺，當(dāng)時(shí)對(duì)所有的人才幾乎是拿來(lái)就用?！被仡檹?fù)地集團(tuán)初創(chuàng)期的人才觀，復(fù)地集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)曹志東坦言，公司曾有過“很功利”的用人理念。事實(shí)上，在整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)界，同樣的用人之道在許多房地產(chǎn)企業(yè)的起步之初都曾經(jīng)存在過。然而，2004年港股上市以及此后在國(guó)際化舞臺(tái)上的日益活躍，使得復(fù)地這個(gè)年輕而強(qiáng)大的房地產(chǎn)企業(yè)不得不考慮一個(gè)古老而重要的命題：如何培養(yǎng)人才與如何用好人才。房子是給人用的曹志東表示，復(fù)地的用人觀中，最核心的一點(diǎn)是“人性化”。通?！叭诵曰边@一概念對(duì)應(yīng)的是公司品牌、公司外在形象以及公司產(chǎn)品或者建造住宅時(shí)要為業(yè)主營(yíng)造的生活方式，但在曹志東看來(lái)，復(fù)地的產(chǎn)品房子造出來(lái)歸根結(jié)底是給人用的，這是最根本的東西，因此“人”的地位在復(fù)地必須得到突顯?！斑@樣一種理念，你把它作為企業(yè)文化也好，當(dāng)成產(chǎn)品附加值也罷，都是外化給社會(huì)、給同行看的，但是反過來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，這些東西也可以內(nèi)化成我們企業(yè)人文環(huán)境的根底，比如說(shuō)在我們的管理、我們的硬件、我們對(duì)團(tuán)隊(duì)新老成員的提高等方面，都有很大的促進(jìn)作用，這就是我們的人才觀?！薄霸旆孔右兴{(lán)圖，人就是我們發(fā)展復(fù)地的藍(lán)圖。”曹志東對(duì)復(fù)地的人才觀作了形象概括。用人無(wú)所謂新老復(fù)地集團(tuán)整個(gè)公司的年齡結(jié)構(gòu)較顯年輕化，平均年齡大概是28歲左右?！澳贻p人思想活躍，如何把他們發(fā)散性的創(chuàng)造思維與企業(yè)的文化結(jié)合起來(lái)，已經(jīng)成為新人輩出的現(xiàn)代企業(yè)所面臨的共同問題?！辈苤緰|同時(shí)也指出，不必刻意把年輕人員當(dāng)成一種新鮮血液。他在這個(gè)問題上的心得之一，就是要與剛進(jìn)公司的中層員工保持溝通。他發(fā)現(xiàn)，剛進(jìn)公司一兩個(gè)月的中層員工，其個(gè)性尚未被企業(yè)文化同化，因此能夠發(fā)現(xiàn)很多老員工發(fā)現(xiàn)不了的問題，其意見非常值得考慮、采納?！拔覀兊娜瞬庞^中比較特別的一點(diǎn)是，員工進(jìn)來(lái)的第一天我們就把他（她）當(dāng)老員工看待了。這可能是比較激進(jìn)、大膽一點(diǎn)的做法，特別是在一些重要崗位或一些重要事情上，我們敢于讓新人立即補(bǔ)缺、補(bǔ)位，也就是說(shuō)，我們用人無(wú)所謂新老?！辈苤緰|同時(shí)還表示：“我們確實(shí)又希望在人才培養(yǎng)上形成一個(gè)梯隊(duì)。初創(chuàng)期在急功近利思想的指導(dǎo)下，梯隊(duì)建設(shè)是比較弱的，現(xiàn)在我們?cè)谝恍┍容^重要的職位上，比如銷售、設(shè)計(jì)、工程管理等，已經(jīng)初步形成了一支以時(shí)間為分界線的人才梯隊(duì)，他們進(jìn)公司的時(shí)間長(zhǎng)、中、短的都有。第一類人基本已經(jīng)被公司同化了，第二類人正處于磨合期，第三類人對(duì)我們公司的文化仍處于批判接受階段，這對(duì)我們公司的管理制度是有好處的。”“萬(wàn)年寒玉冰床”如今，復(fù)地有一套規(guī)范的、蛛網(wǎng)般嚴(yán)密的管理體系，復(fù)地員工經(jīng)常身處其中的一些“節(jié)點(diǎn)”，這些“節(jié)點(diǎn)”對(duì)員工個(gè)人練習(xí)“武功”非常有好處即使這個(gè)人最終沒能獲得內(nèi)部的完全認(rèn)可，但與一般項(xiàng)目中心制公司的員工相比，在人才市場(chǎng)上還是較有競(jìng)爭(zhēng)力的。在復(fù)地集團(tuán)，一位設(shè)計(jì)人員或預(yù)決算人員，往往面對(duì)的是整個(gè)部門的所有的