人力資源管理論文-淺析蘇寧人力資源管理.doc

人力資源管理論文-淺析蘇寧人力資源管理【摘要】進(jìn)入二十一世紀(jì)以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，管理信息化趨勢(shì)明顯，在新的形勢(shì)下，企業(yè)需要更高素質(zhì)的人才來(lái)滿足自身發(fā)展的需要，同時(shí)人才流動(dòng)性也大大加強(qiáng)，企業(yè)人力資源管理如何應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，發(fā)揮自己的重要作用成為一個(gè)重要課題。文章以蘇寧人力資源管理為例，通過(guò)回顧蘇寧發(fā)展的四個(gè)重要階段，探討了人力資源管理如何能夠適應(yīng)新的形勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，如何與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境相適應(yīng)的問(wèn)題，其中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)很多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)有很好的啟示和借鑒意義?！娟P(guān)鍵詞】人力資源1200工程人力資源管理是企業(yè)管理中非常重要的一部分，進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程不斷發(fā)展，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈。企業(yè)管理處在更復(fù)雜也更不確定的環(huán)境之中，這樣的信息化時(shí)代中，管理的一個(gè)重要的趨勢(shì)就是管理的信息化，利用信息化手段輔助管理可以大大提高管理的效率，而這一切也給人力資源管理提出了新的課題在競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代如何搞好人力資源管理，以便為企業(yè)提供所需的人才。作為全國(guó)知名的零售連鎖企業(yè)，蘇寧近年來(lái)高速發(fā)展，迅速成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，在輝煌成就的背后可以知道的是蘇寧必定有出色的人力資源管理來(lái)滿足自身發(fā)展的需要。綜合蘇寧的發(fā)展歷程，蘇寧的人力資源管理可以分為幾個(gè)階段，其中每一個(gè)階段都體現(xiàn)出蘇寧的人力資源管理與企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化的很好的結(jié)合，也見(jiàn)證了蘇寧由小到大、由弱到強(qiáng)的過(guò)程。一、第一個(gè)階段蘇寧在競(jìng)爭(zhēng)中嶄露頭角。在這一時(shí)期，蘇寧的管理層主要是張近東及其親屬。1993年，年輕的蘇寧被國(guó)有商場(chǎng)這些主流渠道聯(lián)合打壓，爆發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，蘇寧的決策者沒(méi)有直接的正面迎敵，損失自己的利潤(rùn)，而是采用了減少自身采購(gòu)成本的方法來(lái)和國(guó)有商場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?？照{(diào)企業(yè)的銷售有很強(qiáng)的季節(jié)性，在每年的9月到次年的4月是銷售淡季，這時(shí)空調(diào)企業(yè)的資金比較緊張，蘇寧正是看到了這一點(diǎn)，在淡季時(shí)就提前預(yù)訂下個(gè)銷售季度的貨，有效緩解了空調(diào)企業(yè)的資金緊張，從而獲得了較低的進(jìn)價(jià)，再加上良好的售后服務(wù)，使蘇寧在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)了腳跟，在這場(chǎng)“圍剿”中勝出。在此之后，蘇寧迎來(lái)了發(fā)展過(guò)程中的第一次轉(zhuǎn)折，20世紀(jì)90年代中期，蘇寧與家電廠商矛盾比較突出，主要是因?yàn)榧译姀S商也看到了零售這個(gè)市場(chǎng)，想砍掉商家自己開(kāi)店來(lái)做銷售，這個(gè)時(shí)候蘇寧又采取了一系列戰(zhàn)略措施，提出了在品類上要豐富，品牌上要多樣，就在這時(shí)蘇寧開(kāi)始有要多開(kāi)店的初步戰(zhàn)略構(gòu)想，同時(shí)開(kāi)始了與廠商的博弈。二、第二個(gè)階段從1999年開(kāi)始，張近東的家族成員開(kāi)始逐漸淡出管理層，蘇寧家族企業(yè)的色彩慢慢減弱，一批高學(xué)歷、有現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員比如孫為民、孟祥勝、金明、任俊等這些現(xiàn)在蘇寧的高管開(kāi)始脫穎而出。這主要是由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，信息化時(shí)代業(yè)已來(lái)臨，加上蘇寧已經(jīng)擴(kuò)張到全國(guó)范圍，需要建立現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)并配之相應(yīng)的人力資源管理，原有家族式的管理已不能適應(yīng)新的形勢(shì)，需要建立現(xiàn)代的人力資源管理制度。值得一提的是，蘇寧高層的學(xué)歷均為本科以及本科以上，這也是蘇寧發(fā)展的強(qiáng)大動(dòng)力，領(lǐng)導(dǎo)層善于學(xué)習(xí)，素質(zhì)較高。領(lǐng)導(dǎo)層的分工明確，其中孫為民分管宣傳和日常工作，孟祥勝分管組織、人事和服務(wù)體系，金明分管營(yíng)銷體系、任俊分管財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)以及資本運(yùn)作，這也提高了蘇寧的管理效率，避免出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象。正是領(lǐng)導(dǎo)層的構(gòu)成造就了蘇寧善于學(xué)習(xí)的文化，始終站在行業(yè)發(fā)展前沿，這也對(duì)蘇寧學(xué)習(xí)型組織的形成起到了至關(guān)重要的推動(dòng)作用。三、第三個(gè)階段從2001年開(kāi)始，蘇寧決定在全國(guó)開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)，實(shí)行穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略。這期間蘇寧的人力資源管理主要服從公司的這一戰(zhàn)略。蘇寧要擴(kuò)張，沒(méi)有大量的人才做不到。為了適應(yīng)穩(wěn)健擴(kuò)張的戰(zhàn)略，蘇寧開(kāi)始了在人力資源上的一個(gè)意義深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略舉措“1200工程”，即每年招收1200名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。談到“1200”工程，蘇寧的高層對(duì)此還有過(guò)爭(zhēng)議，他們?cè)陂_(kāi)會(huì)時(shí)對(duì)董事長(zhǎng)張近東的這個(gè)決定迷惑不解，認(rèn)為應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而且培養(yǎng)成本較高。據(jù)蘇寧內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)在一名大學(xué)生的培養(yǎng)成本從進(jìn)入企業(yè)到成為一名副部長(zhǎng)大概在5到6萬(wàn)元之間。在會(huì)上，張近東就短短一句話：“社會(huì)上沒(méi)有我們要的人。”現(xiàn)在看來(lái)，這個(gè)決策是相當(dāng)具有戰(zhàn)略眼光的，雖然應(yīng)屆大學(xué)生沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)成本高，但是他們學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，富有干勁，比社會(huì)招聘的人員更有忠誠(chéng)度，也更容易認(rèn)同并融入企業(yè)。有了好的理論背景，再加以鍛煉，很容易成為企業(yè)所需的人才。現(xiàn)在蘇寧主管以上的員工中大學(xué)生就有四五千人，只北京蘇寧的營(yíng)業(yè)員中大專比例就高達(dá)48.7%。現(xiàn)在蘇寧的管理人員中很多都是“1200工程”招收的大學(xué)生。在蘇寧看來(lái)，學(xué)歷高能反映一個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，能在思想上，理念上和公司保持一致，跟得上形勢(shì)的變化。蘇寧實(shí)施“1200”工程標(biāo)志著蘇寧吹響了向全國(guó)進(jìn)軍的號(hào)角，蘇寧的這一舉措為蘇寧迎接后來(lái)的激烈的競(jìng)爭(zhēng)和信息化時(shí)代儲(chǔ)備了大量的人才。四、第四個(gè)階段從2004到2005年，這期間人力資源體系、績(jī)效考核體系、企業(yè)文化及相關(guān)制度建立完全，為蘇寧將來(lái)的發(fā)展提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。這期間蘇寧的人力資源管理經(jīng)歷了考驗(yàn)，新的形勢(shì)下企業(yè)文化的形成、員工跳槽等問(wèn)題的解決體現(xiàn)了蘇寧人力資源管理的特色。蘇寧組織結(jié)構(gòu)的正式形成是在2004年，是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為6個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長(zhǎng)、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。蘇寧的績(jī)效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，營(yíng)銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購(gòu)和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額；店面主要考察銷售額。另一個(gè)層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評(píng)價(jià)，最終得出一位員工的績(jī)效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例大概在20%左右，獎(jiǎng)金額度在1000到上萬(wàn)元不等。以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系的建立為蘇寧企業(yè)績(jī)效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力，這也是蘇寧解決跳槽問(wèn)題的法寶。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多，就會(huì)有比加班費(fèi)更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會(huì)是加班費(fèi)的好幾倍，甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成，如果干得出色還會(huì)有月、季、年獎(jiǎng)，這就是蘇寧激勵(lì)的特色所在，這當(dāng)然會(huì)促使員工為企業(yè)更加努力的工作，有利于提高企業(yè)效率。值得一提的事，當(dāng)部門負(fù)責(zé)人拿到獎(jiǎng)金后通常不會(huì)自己全拿，而會(huì)把其中的一部分分給下屬，而且這樣的分配不會(huì)是平均的，核心層的下屬會(huì)分得多一些，而這些都是由部門負(fù)責(zé)人自己決定的，是不透明的。這和集團(tuán)向員工發(fā)獎(jiǎng)金不同，集團(tuán)發(fā)獎(jiǎng)金是透明的，而發(fā)到手的獎(jiǎng)金分給下屬就讓部門負(fù)責(zé)人自己決定了。這會(huì)造成兩個(gè)后果，一個(gè)是員工認(rèn)為這樣不公平，出現(xiàn)不滿意，工作不積極的現(xiàn)象；另一個(gè)是員工會(huì)認(rèn)為自己拿得少是因?yàn)檫€干得不夠出色，在下一年度會(huì)更加努力的工作，這也就是蘇寧的企業(yè)文化“執(zhí)著拼搏、永不言敗”的體現(xiàn)。在蘇寧，領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常下到基層與員工同甘共苦，了解員工的問(wèn)題，真正關(guān)心員工，讓員工有家的感覺(jué)，只有讓員工認(rèn)同了蘇寧的這一文化，才會(huì)更加好地融入蘇寧這個(gè)大家庭。另一個(gè)原因是蘇寧員工的主流構(gòu)成發(fā)生了巨大的變化，以前的員工大都文化層次比較低，工作中遇到加班多，工資少的問(wèn)題時(shí)不能夠從企業(yè)文化的高度上想問(wèn)題，所以離職問(wèn)題比較多。但是當(dāng)員工大多是大學(xué)生時(shí)，比較容易接受企業(yè)文化，知道自己這樣能使企業(yè)更好，企業(yè)更好自己也就更好，所以能更加主動(dòng)地融入企業(yè)，形成較大的工作動(dòng)力和較高的忠誠(chéng)度。最后一個(gè)原因是蘇寧員工待遇的不斷提高。綜上，蘇寧是從企業(yè)文化的形成、員工主流構(gòu)成的變化和薪金待遇的提高三方面解決了員工離職率高的問(wèn)題?？梢哉f(shuō)在解決跳槽問(wèn)題的同時(shí)，蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭(zhēng)做行業(yè)第一的目標(biāo)的強(qiáng)大保障。蘇寧人力資源管理是和自身企業(yè)戰(zhàn)略和文化緊密相連的，是在蘇寧這塊土壤上形成的，也是蘇寧在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中探索出來(lái)的具有蘇寧特色的人力資源管理