人力資源管理論文-美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示.doc

人力資源管理論文-美日高管薪酬激勵模式比較及其啟示內(nèi)容摘要:高管薪酬激勵模式是公司治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容之一。高管薪酬激勵機制的合理與否、效力高低直接影響到企業(yè)發(fā)展。本文分析了美國與日本高管薪酬激勵模式的差異,并探討了其對中國高管薪酬激勵模式的啟示。關(guān)鍵詞:高管薪酬激勵模式產(chǎn)權(quán)激勵精神激勵作為智力密集型群體,高級管理人才(簡稱“高管”)是企業(yè)發(fā)展的核心和靈魂,也是經(jīng)濟快速發(fā)展過程中較為稀缺的生產(chǎn)要素。因此,如何對高管作出合法合理的薪酬安排對于企業(yè)發(fā)展具有重要意義。這不僅體現(xiàn)在薪酬的經(jīng)濟作用,還因為薪酬具有重要的社會意義,它象征社會地位、成功程度、權(quán)力大小等。目前,高管激勵機制的缺陷已經(jīng)成為許多企業(yè)成長的瓶頸,如何優(yōu)化高管薪酬激勵機制在市場經(jīng)濟深化過程中愈顯重要。美日高管薪酬激勵模式比較目前發(fā)達(dá)國家存在著以美國和日本為代表的兩種高管薪酬激勵模式,兩者比較如下:(一)薪酬結(jié)構(gòu)比較美國高管薪酬由基本工資和年度獎金、長期激勵機制、福利計劃構(gòu)成?；竟べY和年度獎金主要用于回報高管現(xiàn)期或上期對公司所做的貢獻(xiàn)。長期激勵機制主要包括股票期權(quán)計劃、股票持有計劃、虛擬股票計劃、股票獎勵等。福利計劃包括退休金計劃和“金色降落傘”離職金等。日本高管薪酬由基本年薪、獎金和津貼等構(gòu)成。年功序列制度將高管的薪酬與他們的貢獻(xiàn)掛鉤,作為高管的主要激勵手段。日本高管的非現(xiàn)金薪酬明顯高于美國,但股票期權(quán)等長期激勵在薪酬結(jié)構(gòu)中所占比例小于美國。(二)薪酬水平比較美國企業(yè)高管的薪酬水平一直領(lǐng)先于世界其他國家,而且高管人員的收入水平與作業(yè)型雇員之間的薪酬差距及高管人員與中層管理人員的薪酬差距很大。日本企業(yè)高管薪酬水平偏低,而且與普通工人的薪酬差距越來越小。2001-2002年全球CEO薪酬調(diào)查報告披露,美國大企業(yè)CEO平均年薪最高,約為190萬美元；阿根廷為88萬美元；墨西哥為87萬美元；加拿大為79萬美元；英國為67萬美元；而中國上海僅為9萬美元。(三)薪酬決定因素比較美國高管薪酬除了要充分考慮公司業(yè)績、高管人員所領(lǐng)導(dǎo)的團隊業(yè)績、高管人員業(yè)績和職業(yè)經(jīng)理人市場上類似人才的薪酬情況外,還要綜合考慮公司所在行業(yè)的特征、公司在行業(yè)中的地位、公司的發(fā)展階段、公司對各種薪酬形式的采用、公司高管薪酬收入中基本工資的比重等因素。而日本高管薪酬主要受內(nèi)部因素決定,薪酬差距較大且不透明。普通員工和中層高管的薪酬主要由年功因素決定。中層管理人員一旦得到晉升,進(jìn)入高管人員的行列,就可以享受到許多非現(xiàn)金報酬。(四)薪酬激勵期限比較美國公司股權(quán)相對分散,高管更迭頻繁,惡意收購時有發(fā)生,為了防止高管人員過分注重短期利益,美國高管薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵占的比重很大,而且還有進(jìn)一步增大的趨勢。美國高管薪酬增長幅度大大高于其公司市場價值增長幅度,有時甚至出現(xiàn)公司業(yè)績明顯下滑,但公司高管薪酬卻大幅上漲的局面。日本的雙向法人相互持股和主銀行制,使法人股東和主銀行都關(guān)注企業(yè)長期利益,而不太關(guān)注股票行情。在日本高管人員的薪酬結(jié)構(gòu)中,長期激勵所占的比例很少或者幾乎沒有(見表1)。中國高管薪酬激勵模式的特點特殊的國情和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)使中國形成了特有的高管薪酬激勵模式。這種激勵模式兼有日本和美國的一些特點,但目前仍沒有探索出既適合市場經(jīng)濟發(fā)展又符合國情的高效薪酬激勵機制。中國大部分公司仍實行以“工資+獎金”為主體的傳統(tǒng)薪酬制度。即使持股,股份相對公司總股本也顯得微不足道。但從世界范圍來看,全球前500家大工業(yè)企業(yè)中,有90%的公司啟用了SO(StockOption)激勵機制。如美國強生公司高管的遠(yuǎn)期收入占其總收入的三成以上；英國和法國高管的遠(yuǎn)期收入一般也占年薪的15%以上。薪酬結(jié)構(gòu)不合理,激勵方式存在缺陷?，F(xiàn)有的激勵方式都傾向于“即時性”、“一次性”、“現(xiàn)金性”,長期激勵所占比例很少,“道德風(fēng)險”后果普遍存在:一是熱衷于各種“灰色收入”和“費用偏好”；二是在短期內(nèi)挖盡企業(yè)潛力來“裝潢”當(dāng)年盈利等短期行為,而不關(guān)心企業(yè)成長；三是“隧道行為”出現(xiàn),一些高管借助各種機會行為將公司財產(chǎn)轉(zhuǎn)化為個人財產(chǎn)；四是“借雞生蛋”,以公司為載體為自己謀取私利。高管存在“任期經(jīng)濟”,高管薪酬行政色彩濃重。中國尤其是國企高管往往由黨政部門任命,他們的前途和命運并不是和企業(yè)長久發(fā)展聯(lián)系在一起。行政任命制使高管更注重上級部門和領(lǐng)導(dǎo)的評價,決策行為往往短期化。這種行政安排制使高管的薪酬難以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的需要,高管無法獲得經(jīng)濟上的對稱收益,從而將目標(biāo)異化為行政資源獲取和權(quán)力升級。美日高管薪酬激勵模式對中國的啟示(一)依據(jù)企業(yè)類型設(shè)計薪酬激勵模式上市公司高管薪酬激勵模式設(shè)計的關(guān)鍵是如何將股票期權(quán)、經(jīng)營者持股與年薪制有機結(jié)合。一般而言,高管的固定工資收入、短期獎金、持股收入各占1/3是比較理想的比例。隨著股票市場的發(fā)展和完善,持股收入和股票期權(quán)收入的比例可以適當(dāng)擴大。從機制上看,解決的辦法是把年薪制、獎金賬戶制度、股票回購制度科學(xué)組合。獎金帳戶制是公司把公司發(fā)給經(jīng)營者的獎金強制存入一個單獨設(shè)置的賬戶中,并由公司代為管理。為了加大對經(jīng)營者的約束,年薪中風(fēng)險收入并不一次性兌現(xiàn),而是抽出一部分作為風(fēng)險基金存入獎金賬戶,當(dāng)獎金累計達(dá)到一定數(shù)額后,經(jīng)營者可以取走其中的一部分,但大部分需留在賬戶中,如果公司由于經(jīng)營不善虧損或效益下滑,則要按規(guī)定從該賬戶中扣除這部分獎金。根據(jù)企業(yè)情況,股票期權(quán)由經(jīng)營者直接持有或間接持有,既可降低企業(yè)對經(jīng)營者的大量現(xiàn)金支付,又可以將經(jīng)營者的利益與企業(yè)捆綁在一起。在此基礎(chǔ)上再建立非上市公司股權(quán)回購制度,在任期結(jié)束后,將股票回購給公司。(二)以產(chǎn)權(quán)激勵為根本設(shè)計薪酬激勵機制國際上對人力資本經(jīng)濟利益激勵的薪酬制度,主要包括五個方面的內(nèi)容,即基本薪酬、激勵薪酬、股權(quán)收入、職務(wù)消費和福利補貼。根據(jù)赫茲伯格的“雙因素”理論,基本薪酬對經(jīng)營者而言相當(dāng)于保健因素,對其沒有明顯的激勵作用。激勵薪酬刺激經(jīng)營者努力以提高公司的當(dāng)期業(yè)績,但更多的情況下過分注重激勵薪酬會使經(jīng)營者偏好短期行為,并誘使其操縱企業(yè)內(nèi)部會計報表,使企業(yè)的實際績效與外在的考核指標(biāo)(如股票價格、報表利潤等)發(fā)生偏離?；拘匠旰图钚匠赀@種形式在市場經(jīng)濟國家的企業(yè)尤其是上市公司的經(jīng)營者總收入中的比重不高。相反,股權(quán)激勵成為一項非常重要的內(nèi)容,應(yīng)該實行有中國特色的薪酬制度,以股權(quán)激勵為根本,把年薪制和持股制結(jié)合起來,實現(xiàn)短期激勵和長期激勵的結(jié)合,使高管的短期行為長期化,促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。(三)用精神激勵補充薪酬激勵根據(jù)馬斯洛的需要層次理論,在解決低層次的物質(zhì)需求后,“尊重”和“自我實現(xiàn)”成為最高層次的精神需求。因此,對于一些高管尤其是對于一些成功高管,財富獲取已非其主要目的,“高度成就感”反而是激勵的主要驅(qū)動力。日本許多公司就常常通過授予某種特殊榮譽并大加宣傳等方式使高管獲得知名度、社會地位、成就感等滿足。這種精神激勵的作用是較持久的,也是物質(zhì)激勵所無法代替的。精神激勵可以表現(xiàn)為對高管的地位、聲譽、文化、權(quán)力四個方面的綜合激勵,關(guān)鍵在于承認(rèn)高管人力資本的價