人力資源管理論文-領導人才部署創(chuàng)造最大價值.doc

人力資源管理論文-領導人才部署創(chuàng)造最大價值領導力部署事關重大那些能系統(tǒng)地、一貫地把合適的領導放在合適職位上的公司，它們的業(yè)績遠遠優(yōu)于其它的公司。首席執(zhí)行官必須認識到，對業(yè)績出眾的經理人的部署問題事關重大，并應積極采取相應行動。全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司貝恩的調查表明：希望提升領導團隊才能的首席執(zhí)行官必須接受三大理念：1.必須明確掌握真正提升公司價值的理念；2.必須深入理解什么是一個完整的領導力發(fā)展計劃及其這個計劃是如何創(chuàng)造價值的；3.必須特別清楚：領導力部署。如果這些沒做好，后果會很嚴重。貝恩以前的研究表明：全心全意進行領導力管理的公司，比那些對領導力管理無所作為的公司其股東回報率高10%，比那些領導力管理水平一般的公司高5%.即便制定出宏偉戰(zhàn)略，如果不在合適位置有合適經理人去付諸實施，則毫無意義。一流領導力與平均水平之上的企業(yè)績效相關，這是共識。一些組織被行為學者和各種人才資源專家的報告搞得暈頭轉向，把重點都放在評估員工能力并激勵他們追求卓越的“績效管理”上了。這些措施沒錯，但并不完善。相對于培養(yǎng)領導力，領導力部署則具有更明顯的成效。領導力戰(zhàn)略三要素卓越領導力培養(yǎng)項目的必備條件是，首席執(zhí)行官必須領導和支持該項目。根據貝恩最近的調查，2/3的首席執(zhí)行官表示：CEO的首要任務是確保穩(wěn)定供給最佳管理人才。卓越領導力培養(yǎng)項目必須基于明確的業(yè)務戰(zhàn)略、明確的共同愿景、明確的價值影響。同時，領導力戰(zhàn)略自身也分為三個要素，彼此協(xié)同增益：1.供給：通過內部培訓和外部招聘，挑選、發(fā)展并留住人才。2.實施：激勵個人挑戰(zhàn)與組織戰(zhàn)略目標相協(xié)調的角色能表現出色、追求成功。3.部署：始終把合適的人放在合適的位置。這里，領導力供給確實對價值影響最大，但其影響只有經過長期發(fā)展才能顯現。辛辛苦苦挑選、吸引并發(fā)展的高素質領導，如果他們沒有被安置在能為企業(yè)增值的位置上，則純屬浪費。第二和第三要素見效更快。而回報最快的是領導力實施項目，這在于它價值驅動的四個關鍵因素：1.個人績效目標與公司戰(zhàn)略方向協(xié)調一致；2.清晰的個人績效與發(fā)展?jié)撃艿哪繕撕饬恐笜耍?.高績效高回報；4.建立鼓勵高績效同時增強個人忠誠度和公司親和力的文化。當然，除非有合適人選，否則最佳領導力實施項目一文不值。第三個要素即領導力部署，人們也經常忽略。實質上，領導力部署是連接領導力供給和領導力實施的持續(xù)過程。它運用有效供應項目所鑄就的最佳人才，并把個人安排在能為公司創(chuàng)造最大價值和帶來深遠影響的角色位置上。它不像實施那樣見效快，但回報比領導力供給項目快。領導力部署認同變化領導力部署，認同一切事物都在變化的理念：個人動機和表現會發(fā)生顯著變化，大多數公司的要務同樣會不斷變化。昨天，一個總經理可能是這個工作的合適人選比如當公司快速成長時。但明天當公司趕上行業(yè)衰退和整合時，扮演相同角色擁有相同頭銜的這個總經理，可能就不是這個角色的合適人選了。如果有合適的領導力部署與重新部署機制，使“懷有合適抱負的合適人選”到位，便可確保組織業(yè)績。為何好的領導力部署效果顯著呢？因為當與合適角色匹配時，每個人都可以發(fā)揮重要作用。企業(yè)常犯的錯誤是讓杰出人才支撐前途黯淡甚至毫無前途的糟糕業(yè)務?；蛘咦屇芰τ邢薜慕浝砹粼诟呖冃А⒏甙l(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務部門，在部門成功光環(huán)的掩映下，他們的平庸并不明顯。如果把一流人才放在高發(fā)展?jié)摿Σ块T（真正實現經濟價值的地方），公司將如虎添翼。人才的錯配掩蓋了更多令人擔憂的負面效應。被放錯地方的優(yōu)秀人才在差的部門掙扎，通常薪資也差，失落無望，唯有辭職。另一方面，放錯位置的平庸經理在好部門得過且過，如果以經濟增值總體貢獻為基準來衡量，他們實際所得比應該所得要高。找出關鍵職位如何知道“合適的工作”？實質上，它要求我們找出組織的重要職位，然后確定這些角色是需要“一般”的領導力技能，還是“非常”特殊的知識與技能。最重要的職位是最大可能地增加股東價值的職位。那么如何識別這些職位呢？第一，分清哪部分業(yè)務將來可能創(chuàng)造最大價值，關鍵職位存在于核心業(yè)務或核心業(yè)務單元中。貝恩合伙人克里斯祖克和詹姆斯艾倫2001年的著作回歸核心經濟動蕩時期的增長戰(zhàn)略提及，組織保持十年以上贏利增長，就創(chuàng)造了價值。鮮有組織能實現這樣的增長，但能實現的企業(yè)都高度專注于核心業(yè)務?？煽诳蓸?、沃爾瑪和戴爾計算機之所以卓越，是因為它們有定義良好的核心業(yè)務和伴隨而來的出色業(yè)績。此書重點論述了實現持續(xù)贏利并獲得最大價值的三大指導原則：1.在核心業(yè)務或其細分市場建造市場影響力。2.然后，圍繞核心業(yè)務合理擴張到增強型毗鄰業(yè)務，推動業(yè)務進一步增長并持續(xù)強化核心業(yè)務。3.如果行業(yè)動蕩，則轉移或重新定義核心業(yè)務，以保護所創(chuàng)造的價值關鍵職位存在于核心業(yè)務或核心業(yè)務單元中。具體哪個角色是關鍵性的，取決于核心業(yè)務贏利的驅動因素。例如，在快速成長的高檔消費品公司，營銷總監(jiān)角色可能是關鍵。顯然，每個公司的關鍵職位數量和角色組合都是獨一無二的，但在每個位置安排合適領導的重要性并無二致。競爭壓力可能迫使公司改變組織支持核心業(yè)務的方式，公司必須讓人才與變化保持同步。例如：如果上述消費品公司市場對價格更敏感，則采購總監(jiān)角色可能就更重要。另一個例子：在待業(yè)早期，移動電話業(yè)務公司的經理必須重視基礎設施建設和爭取客戶，因此，技術、質控和銷售技能是必需的。但兩年后，重點轉到產品差異化上，現在營銷可能就是關鍵。第二，核心業(yè)務與新增業(yè)務對領導力部署更具挑戰(zhàn)性，公司關鍵角色的繼任對保持靈活性至關重要。如果主流業(yè)務已經大數或達到了全部潛能，則需要分流現金用于投資新公司，以期保持未來增長。合適的戰(zhàn)略計劃是，合理地擴展到增強核心業(yè)務的鄰近業(yè)務。一個例子：從生產轎車轉到制造運動跑車或輕型卡車，或新增豪華車生產線，豐田在運作雷克薩斯品牌時，證明這樣做很有效。這時，如果沒有足夠的人才供給，高管甚至無法考慮建起新公司。公司擴展的雄心往往比領導力供給發(fā)展得快，但結果呢？新公司遭遇領導力缺乏的危機，或在新公司起步時從現有業(yè)務部門抽調人才，更糟糕的是：在找不到至少和他們一樣的合適替代人選時，公司高層放棄老公司而經營新公司。公司關鍵角色的繼任計劃對于保持靈活性至關重要。關鍵不在于增加額外的人