企業(yè)研究論文-以績效管理思想指導績效考核工作.doc

企業(yè)研究論文-以績效管理思想指導績效考核工作摘要：文章從正確區(qū)分績效考核與績效管理的概念入手，針對現(xiàn)階段企業(yè)績效考核工作中存在的問題加以分析，并提出科學開展績效考核工作的方法與關鍵環(huán)節(jié)。文章的研究對于管理者提升本企業(yè)績效管理水平有重要的參考意義。關鍵詞：績效管理；績效考核；KPI績效管理作為一個管理學的概念可以說已經(jīng)為現(xiàn)今廣大企業(yè)管理者所熟知，大多數(shù)企業(yè)也開展了績效考核工作。但是，在實際操作中卻出現(xiàn)了種種問題，甚至企業(yè)業(yè)績下滑等與初衷背道而馳的結果。是績效考核方法不適合中國實際，還是在具體操作中出現(xiàn)了偏差，成了一個擺在企業(yè)管理者面前的難題。一、績效考核與績效管理（一）績效考核績效考核（PerformanceAppraisal，PA）是組織對成員一段時間的績效目標進行考核，是對上一考核期內(nèi)該成員工作的總結，考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪等）提供決策依據(jù)?？冃Э己顺霈F(xiàn)的比較早。在西方工業(yè)領域，羅伯特歐文斯最先于19世紀初將其引入蘇格蘭；美國軍方于1813年開始采用績效考核。（二）績效管理績效管理是企業(yè)為了持續(xù)改進組織績效而進行的績效目標制定，對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進的過程。績效管理是一種管理思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考?？冃Ч芾淼闹髦加袃蓚€，即系統(tǒng)思考和持續(xù)改進。企業(yè)的問題是相互聯(lián)系的，績效作為企業(yè)運行管理的總體表現(xiàn)，其涉及的層面也不可能是單一的，這就要求進行系統(tǒng)思考。持續(xù)改進是績效管理的根本目標，這就要求管理者與其他組織成員間充分溝通，找出績效不如人意的原因，并針對問題開展不斷的學習。（三）績效考核與績效管理的關系績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分；二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程；三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。二、企業(yè)績效考核工作中存在的問題及原因分析（一）企業(yè)績效考核工作中存在的問題企業(yè)在設計績效考核指標的過程中，往往會陷入一些誤區(qū)。如盲目追求指標量化、盲目追求指標精細、盲目追求指標面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關鍵指標”、指標忽略全局協(xié)調(diào)等。不僅績效考核指標設計環(huán)節(jié)容易陷入誤區(qū)，績效考核工作具體開展的過程中也會出現(xiàn)一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責任不明晰，容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執(zhí)行自己的績效考核方法，容易造成績效考核與整個企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)。績效輔導環(huán)節(jié)的缺失，不利于后進員工業(yè)務素質(zhì)的提高，容易出現(xiàn)“短板效應”。管理者與組織內(nèi)其他成員的溝通不足，容易引發(fā)被管理者的抵觸情緒，甚至造成管理者與被管理者的對立。（二）企業(yè)績效考核工作存在問題的原因企業(yè)績效管理工作中存在的這些問題，其危害是顯而易見的。出現(xiàn)這些問題的原因似乎紛繁復雜，其實歸根結底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關系，簡單地以績效考核來代替績效管理，而不是以績效管理思想來指導本企業(yè)的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面，最終使管理因單純的強調(diào)績效而流于形式。三、科學開展績效考核工作當然，前面提到的諸多問題的客觀存在，并不能否定績效考核工作的必要性，而恰恰突出地從反面強調(diào)了在績效管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。（一）完整、科學地建立KPI體系績效考核工作是整個績效管理的重要環(huán)節(jié)，而績效考核指標的確定又是績效考核工作的關鍵步驟?？梢哉f，績效考核指標確定的科學與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內(nèi)外先進企業(yè)的成功經(jīng)驗來看，建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。KPI（KeyPerformanceIndicators）中文可翻譯為“關鍵績效指標”，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。KPI考核具有關鍵性、可操作性、敏感性、系統(tǒng)性等突出特點，這些特點正是它在企業(yè)績效管理工作中所發(fā)揮的不可替代的重要作用的根源。關鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關鍵指標；可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù)，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指KPI能正確區(qū)分出績效的優(yōu)劣；系統(tǒng)性是指KPI考核是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。建立KPI體系過程中，應著重貫徹三個原則：其一，目標導向原則。即依據(jù)公司總體目標及上級目標設立部門或個人具體目標。其二，SMART原則。即目標要符合具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的五項標準。所謂“具體的”，是指績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統(tǒng)的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發(fā)生變化，每項KPI指標內(nèi)涵和外延都應界定清楚，避免產(chǎn)生歧義；所謂“可度量的”，就是指績效指標或者是數(shù)量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的，KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內(nèi)容細分，直到KPI指標可以直接評定；所謂“可實現(xiàn)的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標，KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率；所謂“現(xiàn)實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現(xiàn)。其三,執(zhí)行原則。KPI考核能否成功關鍵在于執(zhí)行，所以，企業(yè)應該形成強有力的執(zhí)行文化，不斷消除在實施KPI考核過程中的各種困難和障礙，使KPI考核真正成為推動企業(yè)管理創(chuàng)新和提升效益的有效手段。持續(xù)改進是績效管理的主旨之一，與之相應，也要求企業(yè)管理者與時俱進，時刻注意管理優(yōu)化，重視KPI指標的創(chuàng)新。KPI考核是一個動態(tài)的管理過程，KPI指標在考核中并不是一成不變的。在保持相對穩(wěn)定的情況下，根據(jù)環(huán)境的變化、時間的推移和被考察者職位能力的變化，適當調(diào)整KPI指標是很有必要的。只有真正符合上述三個原則，并且注意環(huán)境等因素的變化相適應的KPI體系才能稱之為完整、科學的，也只有這樣的KPI體系所確定的績效考核指標才能作為企業(yè)整個績效考核工作的基礎與核心。（二）全