企業(yè)研究論文-企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋 .doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念闡釋摘要:企業(yè)整體薪酬制度是一個(gè)包含了經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬、知識(shí)性資本報(bào)酬與雇員薪金、顯性薪酬和隱性薪酬的多重組合。如何通過技術(shù)性和創(chuàng)新性的組合,既激勵(lì)企業(yè)人力資本發(fā)揮其全部效能,又實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大效益,是整體薪酬制度重構(gòu)中所遵循的理念。應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況,在基于雇員薪金和企業(yè)業(yè)績(jī)角度而進(jìn)行的績(jī)效薪酬激勵(lì)中,用活基于長(zhǎng)期激勵(lì)性計(jì)劃的股權(quán)激勵(lì)和非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)等激勵(lì)計(jì)劃。關(guān)鍵詞:整體薪酬；股權(quán)激勵(lì)；績(jī)效薪酬；非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)當(dāng)一種制度被人們所普遍違反的時(shí)候,那么就應(yīng)該反思制度本身的問題。改革開放以來,許多國企在薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)方面進(jìn)行了探索,對(duì)改善薪酬的構(gòu)成,充分發(fā)揮激勵(lì)作用等方面進(jìn)行了有益的嘗試。但由于復(fù)雜的、歷史的、現(xiàn)時(shí)的原因所致,造成了企業(yè)普遍存在原有薪酬激勵(lì)制度作用不明顯,改革后的薪酬激勵(lì)制度又引發(fā)諸多新矛盾等問題,在相當(dāng)程度上阻礙了員工積極性的發(fā)揮,影響了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效果。自上個(gè)世紀(jì)90年代末開始頻頻出現(xiàn)的“59歲現(xiàn)象”、國企管理人員與高級(jí)技術(shù)人員紛紛跳槽去外企或民企等社會(huì)現(xiàn)象,使得社會(huì)各界開始反思我們改革過程中的薪酬制度。因此,對(duì)企業(yè)薪酬激勵(lì)制度的難點(diǎn)及對(duì)策進(jìn)行探討,具有十分重大而現(xiàn)實(shí)的意義。一、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的思路現(xiàn)代員工薪酬應(yīng)包含兩部分,一是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,是指以貨幣形式和以可間接轉(zhuǎn)化為貨幣的其他形式支付的勞動(dòng)報(bào)酬,主要包括工資、獎(jiǎng)金、福利津貼和股權(quán)等具體形式。二是非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬,是指員工個(gè)人對(duì)企業(yè)及對(duì)工作本身心理上的一種感受,主要包括對(duì)工作的責(zé)任感、成就感等?；蛘哒f員工薪酬是指員工所獲得的一切有形的(財(cái)物形式)和無形的(非財(cái)物形式)勞動(dòng)報(bào)酬。整體薪酬指今天的員工在雇傭關(guān)系中所看中的一切。在新世紀(jì),人才爭(zhēng)奪日趨激烈,員工越來越看重非傳統(tǒng)的報(bào)酬,如職業(yè)發(fā)展等。為滿足企業(yè)和員工的需求,需要采用新的報(bào)酬戰(zhàn)略。如今報(bào)酬分為工資、福利、學(xué)習(xí)和發(fā)展、工作環(huán)境四類,其中學(xué)習(xí)和發(fā)展及工作環(huán)境在今天的工作場(chǎng)所怎么強(qiáng)調(diào)都不過分。埃德勞勒認(rèn)為:“整體薪酬體制不僅僅是指分享經(jīng)營贏利、工資以技能為基礎(chǔ)和雇員的參與,而且是通過薪酬和福利(現(xiàn)金和非現(xiàn)金手段),幫助建立一種公司與雇員之間的伙伴關(guān)系,將公司的經(jīng)濟(jì)效益與各位員工直接掛鉤”1。如果說從人力資本的角度,應(yīng)該把人力資本與物力資本放在同等角度上,視為共同的企業(yè)合約的締造者,那么就應(yīng)該承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)權(quán)益,并基于此而考慮通過股權(quán)激勵(lì)等長(zhǎng)期激勵(lì)措施來激勵(lì)其發(fā)揮全部效能2。所以對(duì)人力資本的股權(quán)激勵(lì)應(yīng)該成為企業(yè)薪酬激勵(lì)的重要組成部分,這種股權(quán)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是一種更倡導(dǎo)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬,是一種以技術(shù)、知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的薪酬。但這種以技術(shù)、知識(shí)和能力為基礎(chǔ)的薪酬,與當(dāng)今企業(yè)普遍流行的績(jī)效薪酬并不完全相同?？?jī)效薪酬更為注重的是員工的現(xiàn)有業(yè)績(jī),而基于技術(shù)、知識(shí)和能力的薪酬則更加注重員工的潛力。因此它并不是一種完整的薪酬計(jì)劃,需要績(jī)效激勵(lì)計(jì)劃進(jìn)行補(bǔ)充。通常這種基于技術(shù)、知識(shí)和能力的薪酬會(huì)與一些團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃相結(jié)合,二者互相補(bǔ)充,以構(gòu)成一個(gè)完整的薪酬機(jī)制。這樣,基于技術(shù)、知識(shí)和能力的薪酬通過股權(quán)激勵(lì)等方式向個(gè)人提供薪酬,鼓勵(lì)員工加強(qiáng)自身能力的培養(yǎng)；而績(jī)效薪酬則可以將業(yè)績(jī)表現(xiàn)適當(dāng)?shù)捏w現(xiàn)在員工報(bào)酬上,二者相得益彰。股權(quán)激勵(lì)和績(jī)效薪酬在滿足人們不同需求方面又具有一定的互補(bǔ)性,激勵(lì)的形式和效果也都有一定的差別。一般來講,績(jī)效薪酬主要著眼于對(duì)過去和現(xiàn)有業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和補(bǔ)償,比如基本工資是對(duì)員工從業(yè)前的教育投入以及從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的補(bǔ)償；崗位補(bǔ)貼以及福利等是對(duì)員工目前所從事工作的勞動(dòng)補(bǔ)償；獎(jiǎng)金則是對(duì)員工已實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的補(bǔ)償。工資、年薪、職務(wù)消費(fèi)都是薪酬激勵(lì)的具體表現(xiàn)形式,屬于短期激勵(lì)方式。這種短期激勵(lì)方式如果缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制與之配合,將導(dǎo)致經(jīng)營者行為的短期化傾向。股權(quán)激勵(lì),則大都是著眼于對(duì)員工未來的激勵(lì)。通過股權(quán)紐帶,將經(jīng)營者與投資者結(jié)合起來,使他們的利益逐漸處于一致,實(shí)現(xiàn)雙贏。股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)期激勵(lì)的形式,股權(quán)激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)是通過企業(yè)經(jīng)營者的長(zhǎng)期努力,提升公司價(jià)值,經(jīng)營者則在公司價(jià)值提升的過程中實(shí)現(xiàn)自身的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。因此,股權(quán)激勵(lì)有利于減少經(jīng)營者的短期化行為,提高企業(yè)長(zhǎng)期效益。股權(quán)激勵(lì)更多地是緣于企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)過程中如何承認(rèn)和體現(xiàn)人力資本的產(chǎn)權(quán)角度而提出的制度構(gòu)想和實(shí)踐探索,是為了讓那些對(duì)企業(yè)發(fā)展起至關(guān)重要作用的人能夠真正從企業(yè)利益出發(fā)、能夠關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而探索的激勵(lì)制度。但只此絕不是企業(yè)激勵(lì)制度建設(shè)的全部。二、企業(yè)整體薪酬制度重構(gòu)的理念1依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益之所以說在企業(yè)員工薪酬激勵(lì)制度的設(shè)計(jì)過程中,依然要合理體現(xiàn)人力的“資本”性收益,主要是基于兩點(diǎn)考慮:一是在現(xiàn)代企業(yè),在更多地依靠知識(shí)和技術(shù)取勝的企業(yè),傳統(tǒng)的以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度正向以人為基礎(chǔ)的薪酬制度轉(zhuǎn)變,這是國際薪酬管理的發(fā)展趨勢(shì)；在鼓勵(lì)創(chuàng)新、越來越強(qiáng)調(diào)以人為本的中國社會(huì)環(huán)境中,國內(nèi)高技術(shù)企業(yè)也正在探索以人力資本的知識(shí)和技能為基礎(chǔ)的薪酬制度,因此,結(jié)合實(shí)踐發(fā)展的需要來研究如何構(gòu)建針對(duì)此類有影響人群的薪酬制度至關(guān)重要；二是為把傳統(tǒng)的薪酬研究更好地引向現(xiàn)在已經(jīng)成為趨勢(shì)的整體薪酬(報(bào)酬)研究,使對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人力資本的薪酬管理更加符合企業(yè)管理實(shí)際。這實(shí)際上是暗示現(xiàn)代有效的激勵(lì)性薪酬應(yīng)該是一個(gè)包含一系列激勵(lì)措施在內(nèi)的合理組合。在被稱為“薪酬管理圣經(jīng)”的薪酬手冊(cè)一書中,伯杰認(rèn)為,新千年的薪酬模型不僅包括一個(gè)可見的反映雇員的基薪、長(zhǎng)短期激勵(lì)和福利的工資單,還包括一個(gè)隱性的工資單,它涉及工作生涯、個(gè)人成長(zhǎng)激勵(lì)等。從而,薪酬又可分為顯性薪酬和隱性薪酬。薪酬的每一個(gè)組成部分對(duì)于不同的人才來說都意味著價(jià)值,而對(duì)于企業(yè)來說都意味著成本。任職能力類似的員工所構(gòu)成的人才市場(chǎng)將不但具有交叉性,同時(shí)又具有區(qū)域、文化差異的特征。人才市場(chǎng)的主導(dǎo)雇主將在某種人才市場(chǎng)中用理想的薪酬包去招募人才,以期同時(shí)滿足雇員和企業(yè)的需求3。2.要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀念系統(tǒng)策劃績(jī)效薪酬分配制度薪酬制度不是簡(jiǎn)單地把薪酬分配出去,薪酬激勵(lì)的目的也不能局限于解決眼前的問題。否則,眼前的問題解決了,可能又產(chǎn)生新的問題。薪酬分配的激勵(lì)原則更不能背離企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價(jià)值觀念,這將會(huì)給企業(yè)帶來毀滅性的打擊,尤其是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展所需的價(jià)值觀念體系,一旦遭到破壞,則很難彌合,導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降,甚至走向衰退。解決問題的根本是采取系統(tǒng)的觀點(diǎn)和方法,把薪酬分配制度作為一個(gè)子系統(tǒng),與企業(yè)建設(shè)、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展等因素統(tǒng)籌策劃,建立與之相適應(yīng)的多層次、多目標(biāo)的目標(biāo)體系。同時(shí)建立科學(xué)合理的、高信度的崗位分析和績(jī)效考核體系?？?jī)效考核系統(tǒng)是人力資源管理系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的重要依據(jù),對(duì)實(shí)現(xiàn)薪酬科學(xué)合理、相對(duì)公平的分配起著決定性的作用。企業(yè)必須嚴(yán)格制定并認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考評(píng)體系,及時(shí)兌現(xiàn)與考評(píng)結(jié)果相聯(lián)系的薪酬分配方案。3整體薪酬制度的設(shè)計(jì)也需不斷創(chuàng)新新世紀(jì)新經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展,讓企業(yè)日益站在一個(gè)活躍而又難以把握的環(huán)境。而且公司內(nèi)部受技術(shù)、環(huán)境變化的影響在諸如員工管理策略、職位職能、科技手段等方面不斷變化,再加上這種強(qiáng)勁的外部動(dòng)力,使得薪酬體系的發(fā)展環(huán)境有了許多新的特征。這就需要不斷探討適應(yīng)現(xiàn)實(shí)發(fā)展需要的新的報(bào)酬體系。早些時(shí)候的一些激勵(lì)報(bào)酬概念今天已經(jīng)不合適宜。新的時(shí)代要求我們建立新的激勵(lì)機(jī)制,但無論怎樣,激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建都應(yīng)該是基于貢獻(xiàn)的。新的協(xié)作型組織依據(jù)一系列有條理的、柔性的工作任務(wù)來運(yùn)作,而不是一成不變的工作職責(zé)的組合。創(chuàng)新和快速響應(yīng)是當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的迫切要求,管理者們需要將新型組織視作一系列活動(dòng)的集合,而不是一個(gè)剛性的結(jié)構(gòu)。三、整體薪酬制度中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃和非經(jīng)濟(jì)性薪酬的現(xiàn)實(shí)演義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來源于由企業(yè)人力資本、組織資本和社會(huì)資本整合而成的核心能力,這些核心員工服務(wù)于特定企業(yè),是企業(yè)利潤(rùn)或效益的重要貢獻(xiàn)者,因此他們有理由按業(yè)績(jī)或績(jī)效分享企業(yè)剩余收益。所以對(duì)于企業(yè)核心人員整體薪酬中的經(jīng)濟(jì)性薪酬,在薪酬理念上,無論是年度薪酬的設(shè)計(jì)還是長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)都要考慮到兩個(gè)方面:一方面是基于其與普通員工一樣的公司雇員角度而進(jìn)行,另一方面則是基于其人力資本角度對(duì)其所蘊(yùn)含的技術(shù)、知識(shí)和能力而進(jìn)行；當(dāng)然非經(jīng)濟(jì)性薪酬同樣也不可忽視,這是因?yàn)殡m然大多數(shù)人認(rèn)可錢能激勵(lì)員工,但也有人提出相反觀點(diǎn),如埃爾菲科恩指出,錢并不總能激勵(lì)員工,在那些使工作變得更有吸引力的因素中,員工通常把錢放在比較次要的位置,而把像工作的性質(zhì)、同事的素質(zhì)等放在首選位置4。所以在公司不同的發(fā)展時(shí)期,還要針對(duì)不同群體或個(gè)人采取非經(jīng)濟(jì)性薪酬。1整體薪酬構(gòu)建中長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃的目標(biāo)據(jù)海外海維特調(diào)查報(bào)告顯示:在20世紀(jì)末全美已經(jīng)有92%的大公司向他們的主管人員提供至少一種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)會(huì)。這個(gè)數(shù)據(jù)在過去的10年內(nèi)一直沒變。此外,年銷售額超過10億美元的公司通常至少有兩種不同類型的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃,而且在這些公司中,主管人員同時(shí)參與多種報(bào)酬計(jì)劃早已司空見慣。不僅長(zhǎng)期激勵(lì)的普及仍在繼續(xù)發(fā)展,而且主管人員總體一攬子薪酬內(nèi)的相對(duì)價(jià)值也已經(jīng)發(fā)生了變化。曾經(jīng)被視為相對(duì)次要的邊緣福利,如今已經(jīng)變成了主管人員全部薪酬的一個(gè)不可分割的重要組成部分。但有一點(diǎn)需要注意,那就是核心員工的長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬應(yīng)建立在公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的前提之下,應(yīng)該與公司的經(jīng)營目標(biāo)相一致,而不應(yīng)該脫離實(shí)際。具體到每一個(gè)企業(yè),由于企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的差異,這種長(zhǎng)期激勵(lì)方案可以采取基于市場(chǎng)的方案來設(shè)計(jì),將激勵(lì)報(bào)酬機(jī)會(huì)與公司的普通股票相掛鉤。具體可采取股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)方式；也可以選擇基于績(jī)效的方案,將激勵(lì)報(bào)酬機(jī)會(huì)與公司內(nèi)部績(jī)效目標(biāo)掛鉤。這一般是要根據(jù)公司預(yù)定的長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而以現(xiàn)金或股票的形式來提供。2整體薪酬激勵(lì)制度中非財(cái)務(wù)性薪酬的使命非財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是作為財(cái)務(wù)性薪酬計(jì)劃的補(bǔ)充而出現(xiàn)的。有人把其稱為精神激勵(lì)。認(rèn)為它是一個(gè)包括事業(yè)激勵(lì)、聲譽(yù)和地位激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、情感激勵(lì)等的集合。倡導(dǎo)這種激勵(lì)制度的主要依據(jù)有赫茨伯格的“激勵(lì)保健”雙因素理論,他發(fā)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)員工來講,如工資福利、提供良好的工作條件等,只能消除不滿意,防止產(chǎn)生問題,而不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)；而成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任,以及成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等因素,卻能對(duì)他們產(chǎn)生很大的激勵(lì)效果；除此外,還有根據(jù)馬斯洛的需要理論、麥克利蘭的成就動(dòng)機(jī)理論、麥格雷戈的Y理論等而得出非財(cái)務(wù)性激勵(lì)的重要性。他們認(rèn)為由于職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的工作特性,如勞動(dòng)強(qiáng)度大、工作挑戰(zhàn)性強(qiáng)等,他們希望自己的工作能得到組織和其他員工的肯定和尊重。只有工作得到肯定和尊重,才能增強(qiáng)他們的自信心,激發(fā)他們努力工作的動(dòng)力和潛力。而且按照馬斯洛的需要層次理論,職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者的一些基本需要得到滿足后,他們自然會(huì)產(chǎn)生更高層次的需要,也即自我實(shí)現(xiàn)的需要。近年來,我國很多企業(yè)也開始積極嘗試運(yùn)用非薪酬激勵(lì)手段,比如個(gè)人職業(yè)生涯指導(dǎo)、開展培訓(xùn)、企業(yè)文化牽引等等。但是很多企業(yè)采用具體非薪酬激勵(lì)手段時(shí),常常陷入“一刀切”的錯(cuò)誤模式,并沒有考慮企業(yè)在不同市場(chǎng)環(huán)境狀況下的目標(biāo)取向,沒有分辨不同員工的心理動(dòng)機(jī)需求的差異,所以實(shí)施起來的效果不如想象中的好。所以,企業(yè)的非薪酬激勵(lì)的核心并