企業(yè)研究論文-基于ＫＰＩ的企業(yè)績效考核體系實(shí)證研究.doc

企業(yè)研究論文-基于的企業(yè)績效考核體系實(shí)證研究內(nèi)容摘要：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。本文基于關(guān)鍵績效指標(biāo)法指出企業(yè)績效考核的重要性，并通過實(shí)例分析得出，要使績效管理得到有效的實(shí)施，必須深入理解績效管理系統(tǒng)理論，認(rèn)真分析涉及績效管理的諸多要素。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵績效指標(biāo)績效考核關(guān)鍵績效指標(biāo)理論框架關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問題所設(shè)計(jì)出來的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素（CSF，CoreSuccessFactors），并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI作為績效考核工具在國內(nèi)應(yīng)用時(shí)間最早，相對(duì)應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說，KPI績效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值管理的思想，是以資本回報(bào)率（ROIC，ReturnOnInvestedCapital）作為公司經(jīng)營管理效率的核心指標(biāo)，通過價(jià)值樹分解，并逐步對(duì)應(yīng)到公司經(jīng)營部門以至個(gè)人，建立分層級(jí)的績效指標(biāo)體系。KPI指標(biāo)最早應(yīng)用時(shí)主要考慮公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的分解，對(duì)于企業(yè)其他非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系。近年來，KPI體系也逐步吸收平衡計(jì)分卡等其他績效管理工具的優(yōu)點(diǎn)，逐步形成效益類（投資資本回報(bào)率、息稅前利潤、自由現(xiàn)金流等），運(yùn)營類（生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等），組織類（員工滿意度等）三大類指標(biāo)。分解到部門或個(gè)人時(shí)，強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)數(shù)量不能過多，指標(biāo)選取原則為重要、可控、可量化。關(guān)鍵績效指標(biāo)的具體含義KPI是基于企業(yè)經(jīng)營管理績效的系統(tǒng)考核評(píng)估體系。作為一種績效評(píng)估體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，本文從以下方面深入闡述其具體含義：KPI用于考核和管理被評(píng)估者的績效，是可量化的，如果難以去量化，那么也必須是可以行為化的。如果可量化和可行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就是不符合要求的KPI。KPI體現(xiàn)為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)，這就是說，KPI是連接個(gè)體績效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁。既然KPI是針對(duì)組織戰(zhàn)略起到增值作用的工作產(chǎn)出而設(shè)定的指標(biāo)，那么基于KPI對(duì)績效進(jìn)行管理，就可以保證真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)。通過在KPI上達(dá)成的承諾，員工與管理人員就可以進(jìn)行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。KPI是進(jìn)行績效溝通的基石，是組織中關(guān)于績效溝通的共同“辭典”。有了這樣一本“辭典”，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語言。基于KPI的績效考核體系與一般的績效評(píng)估體系的區(qū)別（見表1）。關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估體系的設(shè)計(jì)程序無論是應(yīng)用于組織、部門、團(tuán)隊(duì)或是個(gè)人的績效考核，績效評(píng)估的指標(biāo)體系應(yīng)滿足以下條件：能清晰描述績效考核對(duì)象的增值工作產(chǎn)出；針對(duì)每一項(xiàng)工作產(chǎn)出提取了績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；劃分了各項(xiàng)增值產(chǎn)出的相對(duì)重要性等級(jí)；能追蹤績效評(píng)估對(duì)象的實(shí)際績效水平，以便將評(píng)估對(duì)象的實(shí)際表現(xiàn)與要求的績效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。按照上述指標(biāo)體系標(biāo)準(zhǔn)，本文構(gòu)思基于KPI的績效評(píng)估體系的步驟（見圖1）。關(guān)鍵績效指標(biāo)評(píng)估實(shí)例應(yīng)用（一）Z公司績效管理現(xiàn)狀例如，2007年底，Z公司共有在冊(cè)員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點(diǎn)，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務(wù)收入考核為主導(dǎo)，業(yè)務(wù)發(fā)展、維護(hù)建設(shè)考核為參考，定量分析，計(jì)件核算，指標(biāo)考核，綜合評(píng)分。Z公司對(duì)下屬各部門員工實(shí)行一級(jí)考核，直接考核到員工個(gè)人。Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護(hù)人員、科室負(fù)責(zé)人、職能及綜合人員四類?？蛻艚?jīng)理（政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理）的考核采取計(jì)分制、計(jì)件制，主要從業(yè)務(wù)收入和業(yè)務(wù)發(fā)展兩方面進(jìn)行考核。維護(hù)人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進(jìn)行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責(zé)大小設(shè)定，綜合得分中業(yè)務(wù)收入指標(biāo)占20%，維護(hù)指標(biāo)占80%?？剖壹胺志重?fù)責(zé)人考核其負(fù)責(zé)單位綜合得分：主要考核收入指標(biāo)完成情況、單位業(yè)務(wù)發(fā)展、建設(shè)維護(hù)、日常管理等業(yè)績指標(biāo)。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80%，公司收入考核指標(biāo)占20%。Z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導(dǎo)思想，根據(jù)各崗位不同職責(zé)和工作內(nèi)容，為每位員工制定了具體詳細(xì)的月度考核評(píng)分表，充分發(fā)揮了分配機(jī)制的激勵(lì)作用和經(jīng)濟(jì)杠桿作用，調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質(zhì)量來提高收入。Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動(dòng)，鼓勵(lì)分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標(biāo)，分區(qū)實(shí)行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務(wù)凈增量責(zé)任制與營銷專班相結(jié)合的營銷模式等，這些措施大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實(shí)施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎(jiǎng)金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關(guān)注點(diǎn)都放在了業(yè)務(wù)收入和重點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也存在諸多問題。（二）Z公司績效管理存在的問題為更好分析Z公司績效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調(diào)查了48位員工對(duì)績效管理的看法。通過對(duì)調(diào)查結(jié)果和Z公司績效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效管理存在如下問題：1.績效管理環(huán)節(jié)缺失。績效管理是由績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評(píng)估和績效反饋這四個(gè)方面組成?，F(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評(píng)估，做了績效評(píng)估表，量化了評(píng)估指標(biāo)，實(shí)施了績效評(píng)估，據(jù)此認(rèn)為這就是做了績效管理。這種錯(cuò)誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標(biāo)的績效計(jì)劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標(biāo)上未達(dá)成共識(shí)，使工作目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認(rèn)為公司給他們制定的績效目標(biāo)過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對(duì)被管理者進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督的績效實(shí)施階段，使工作中的問題難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)解決，如維護(hù)部人員的一項(xiàng)例行工作是定期檢測設(shè)備完好情況，以達(dá)到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查，部分維護(hù)人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評(píng)估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進(jìn)成為空談，如公司現(xiàn)在績效評(píng)估的結(jié)果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對(duì)績效評(píng)估結(jié)果的注意力由提高績效水平轉(zhuǎn)為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動(dòng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。2.績效評(píng)估中存在的問題如下：部分KPI無法達(dá)到戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達(dá)到兩個(gè)作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。在KPI指標(biāo)的設(shè)立中，未能設(shè)置相應(yīng)指標(biāo)來衡量以上兩個(gè)方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向性的KPI，無法保證企業(yè)轉(zhuǎn)型的順利實(shí)施。績效評(píng)估分?jǐn)?shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴(yán)重。公司實(shí)行強(qiáng)制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實(shí)現(xiàn)