企業(yè)研究論文-淺論企業(yè)并購的成本效應(yīng).doc

企業(yè)研究論文-淺論企業(yè)并購的成本效應(yīng)論文摘要：并購作為企業(yè)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)實現(xiàn)“做強做大”目標(biāo)的有效途徑。然而，并購也存在著很大的風(fēng)險，成本就是其中一個非常重要的影響因素，甚至是決定并購成敗的因素。因此，企業(yè)要充分考慮并購成本給并購帶來的影響，從而做出正確的決策，實現(xiàn)并購的目的。論文關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；交易成本；管理成本；成本效應(yīng)引言并購，是兼并與收購(MergeAcquisition)的簡稱，英文縮寫為MA，是在現(xiàn)代企業(yè)制度下一家企業(yè)通過獲取其他企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，從而取得對該企業(yè)的控制的一種投資行為。面對激烈的市場競爭，企業(yè)必須結(jié)合自身條件制定發(fā)展戰(zhàn)略，而并購是企業(yè)實施擴張的良好手段。然而并購是具有高風(fēng)險的活動，失敗也是常有的事情，甚至其成功率不到五成。究其原因很多，可是由成本因素引起的占了相當(dāng)大的一部分。鑒于這些原因，本文在說明了企業(yè)并購時涉及的成本后，從拓展市場成本和交易成本，以及管理協(xié)調(diào)成本人手，分析了并購行為的正、負效應(yīng)并提出一些建議，以期對我國企業(yè)的并購行動有所指導(dǎo)。一、企業(yè)并購涉及的成本(一)并購?fù)瓿沙杀酒髽I(yè)并購的完成成本也就是并購目標(biāo)公司時所發(fā)生的直接成本及間接成本。直接成本主要是買價，而間接成本則是伴隨著并購活動所發(fā)生的各項支出，如策劃、談判、文本的制定、資產(chǎn)評估、法律鑒定及顧問等費用。這些完成成本具體表現(xiàn)為購買成本、債務(wù)成本、中介機構(gòu)成本、調(diào)研成本、更名成本、交易成本，以及反并購成本等。在這些成本當(dāng)中，反并購成本算是比較特殊的個。反并購行為的發(fā)生是針對惡意并購和敵意并購，凡關(guān)系到一個國家或企業(yè)的命脈和安全的并購一般都會引起反并購，特別是在當(dāng)今異常復(fù)雜的國際環(huán)境之下，比如許多國家都對外來的公司并購本國的能源企業(yè)表現(xiàn)得特別敏感與謹慎。反并購的直接結(jié)果會導(dǎo)致價格直線上升。(二)整合與營運成本即并購的后續(xù)成本，如上面所說，這些成本也是非常關(guān)鍵的分。并購企業(yè)取得了目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)以后，并購活動其實還沒結(jié)束，企業(yè)接下來目標(biāo)企業(yè)進行融合，并購企業(yè)只有與目標(biāo)企業(yè)成功地融合，才能將并購企業(yè)初始階段預(yù)期的收益轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的收益。融合階段是并購效應(yīng)的發(fā)揮階段，也是并購成本繼續(xù)發(fā)生的階段。與此同時，為了新企業(yè)的發(fā)展，并購企業(yè)還會向目標(biāo)企業(yè)投入資金、資產(chǎn)等來推動生產(chǎn)經(jīng)營，以及為打開市場而增加市場調(diào)研費、廣告費等。這些在營運階段發(fā)生的費用，都提高了并購的總成本。具體說來，整合與營運成本包括管理成本、人力資源成本、內(nèi)部協(xié)調(diào)成本、整合改制成本、資金成本、風(fēng)險成本等等。(三)其它成本包括有退出成本、機會成本、或有成本等。退出成本主要是企業(yè)并購不成功時所付出的費用，也就是損失成本。而機會成本則是因為企業(yè)實施并購而放棄的對其他方面的投入所能帶來的收益。對于或有成本，則主要產(chǎn)生在容易被企業(yè)忽視或有負債時，包括已經(jīng)知曉的或有負債及隱性的或有負債。這些無法預(yù)計的或有支出可能會對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生重大影響，因此企業(yè)在并購時應(yīng)引起一定的重視。其它成本里包括的這些成本并不是在同一次的并購中都會出現(xiàn)，而是要看并購實施的具體情況。比如若并購成功了，就不會發(fā)生退出成本，而只有機會成本。二、并購的正面效應(yīng)拓展市場成本和交易成本降低企業(yè)拓展市場的成本包括進入新市場的壁壘，注入產(chǎn)品的投資，開拓新銷售渠道，以及與競爭對手爭奪市場等過程中發(fā)生的一系列成本，這些成本在很大程度上給企業(yè)帶來不少風(fēng)險。交易成本則是企業(yè)為完成交易而發(fā)生的成本，主要包括搜尋價格信息和交易對象的成本，以及在交易過程中討價還價的成本。并購使拓展市場成本和交易成本降低的原因主要體現(xiàn)在以下幾個方面。(一)原企業(yè)的條件基礎(chǔ)企業(yè)的發(fā)展方式可以有兩種，即通過內(nèi)部投資新建方式擴大生產(chǎn)能力或者通過并購獲得行業(yè)內(nèi)原有的企業(yè)的生產(chǎn)能力。但是相比較而言，并購是比內(nèi)部投資新建更有效率的方法，優(yōu)勢也是顯而易見的：(1)企業(yè)通過并購可以規(guī)避進入新市場的壁壘；(2)并購可以減少企業(yè)發(fā)展的投資風(fēng)險和成本，縮短投入時間而提高了效率；(3)可以充分利用經(jīng)驗。企業(yè)通過并購，就可以獲得原有企業(yè)的這些經(jīng)驗及各種資產(chǎn)，進而極大地降低了生產(chǎn)和經(jīng)營過程中的成本。而這些都是投資新建方式所不具備的。企業(yè)采用投資新建，為了獲得經(jīng)驗并與原有企業(yè)保持均衡成本，必須承擔(dān)由于價格低于成本或接近成本而引起的巨額投資虧損。(二)協(xié)同效應(yīng)的獲得企業(yè)追求協(xié)同效應(yīng)的直接原因就是奔著降低交易費用去的。協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)為并購后企業(yè)的總體效應(yīng)大于并購前企業(yè)獨自經(jīng)營的效應(yīng)部分。協(xié)同效應(yīng)包括經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要是指生產(chǎn)經(jīng)營活動中效率方面的變化與提高帶來的效益，體現(xiàn)在規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟優(yōu)勢互補、節(jié)省交易費用與降低不確定性。并購使得企業(yè)的規(guī)模擴大了，從而生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)在更大的范圍內(nèi)變得暢通起來，不但生產(chǎn)成本降低，交易的費用也下降了，如果并購前兩個企業(yè)是互補型的，則并購后兩者更是達到了“優(yōu)勢互補”的雙贏局面。如戴姆勒克萊斯勒的合并，兩者的優(yōu)勢幾乎是相反的，合并后造就了幾乎能生產(chǎn)所有車型、在全球都擁有業(yè)務(wù)的汽車業(yè)巨頭。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)則是指財務(wù)方面帶來的種種效益，但這種效益不是源于效率的提高，而是由于企業(yè)規(guī)模的擴大和組織結(jié)構(gòu)的改變、綜合稅法、會計處理慣例以及證券交易等方面的因素的合理操作，從而產(chǎn)生一種純金錢上的效益。管理協(xié)同理論認為，企業(yè)的內(nèi)在邏輯是企業(yè)擁有過剩的管理能力，而對方則比較缺乏，或者企業(yè)自身的管理能力較為短缺，而目標(biāo)公司的管理能力則比較充足，通過并購使得雙方特別是管理能力較為弱勢的一方，在管理能力和資源的援用方面得到很大的提升，進而提高其產(chǎn)出與效益。管理能力作為企業(yè)的一種重要的生產(chǎn)要素，其培育、保存及發(fā)展都與企業(yè)的組織資本密切相關(guān)。(三)整合效應(yīng)交易費用的降低從縱向整合的效應(yīng)中體現(xiàn)得尤為明顯。由于縱向整合效應(yīng)是生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性階段中互為購買者與銷售者的企業(yè)之間即在生產(chǎn)和經(jīng)營上互為上下關(guān)系的企業(yè)之間的整合，這就實現(xiàn)了市場交易的內(nèi)部化，從而大大地降低了交易的費用，市場費用也相應(yīng)地得到了降低。鑒于市場的不完善和缺乏效率，內(nèi)部化理論就認為，與其付出更高的代價，不如將各項交易成本納入企業(yè)內(nèi)部進行，從而以統(tǒng)一的行政管轄代替市場機制，來實現(xiàn)節(jié)省交易成本的目的。因為只要企業(yè)能在內(nèi)部組織交易并且其費用低于在市場上交易的成本，企業(yè)自然就會將各項交易納入企業(yè)內(nèi)進行，即以統(tǒng)一的內(nèi)部行政管理取代市場機制。當(dāng)企業(yè)的中間產(chǎn)品市場交易成本較高時，企業(yè)就有必要統(tǒng)一管理整個經(jīng)營活動，以內(nèi)部市場取代外部市場。三、并購的負面效應(yīng)管理協(xié)調(diào)成本升高企業(yè)并購以后管理和協(xié)調(diào)的范圍及難度都加大了，并且如果管理協(xié)調(diào)工作做不好，就會影響到企業(yè)的業(yè)績，從而使并購后企業(yè)的經(jīng)營陷入困境當(dāng)中，甚至面臨失敗。因此并購后的管理協(xié)調(diào)工作也是企業(yè)的重中之中，就其內(nèi)容來說，包括生產(chǎn)、營運、財務(wù)、組織和人員及其文化差異等方面，企業(yè)的管理協(xié)調(diào)成本的升高也主要是從這些方面引起的，具體體現(xiàn)在：(一)生產(chǎn)經(jīng)營的成本提高從綜合的方面看來，企業(yè)并購后的生產(chǎn)經(jīng)營成本的提高，源于其規(guī)模不經(jīng)濟，即企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的單位成本隨并購規(guī)模的擴大反而出現(xiàn)了遞增的情況。這是企業(yè)所不愿見到的，也違背了企業(yè)實施并購的初衷。一般來說，企業(yè)的并購都會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，包括生產(chǎn)成本的降低。然而，一些企業(yè)在并購后，由于管理能力有限，對并購后的規(guī)模的管理明顯力不從心，不但宏觀上各方面協(xié)調(diào)得不好，在微觀方面也管理得不夠細致，使得企業(yè)的管理協(xié)調(diào)成本由于管理不善而迅速提高。(二)監(jiān)督和激勵的成本增加現(xiàn)代企業(yè)制度的管理者與