組織體系設計與績效設計.ppt

,組織設計與績效設計,基于業(yè)務模式的組織體系與績效優(yōu)化的設計指導框架,2005年9月23日,（原新華信管理咨詢）,目 錄,一、正略鈞策對用友組織與績效優(yōu)化的理解 二、基于業(yè)務模式的組織體系設計框架 三、基于業(yè)務模式的組織績效設計框架 四、第一次會議的關鍵點的確認,根據(jù)前期溝通，新華信與用友的本次短期合作主要關注三點：梳理業(yè)務模式，優(yōu)化公司組織體系，完善績效考核計劃及目標方案,2,3,優(yōu)化組織體系,完善績效計劃,作為國內(nèi)最大的獨立軟件供應商，用友軟件股份有限公司將在9月29日及30日的總裁辦公會上，結合軟件業(yè)發(fā)展狀況以及用友近三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，利用用友關鍵經(jīng)營管理團隊（總裁辦公會相關人員）的力量，綜合分析用友近期的業(yè)務發(fā)展策略與模式，確定業(yè)務模式調整方案及其各機構的價值中心定位,基于第一次總裁辦公會的業(yè)務模式方案，借助公司高層及咨詢公司的專業(yè)力量對用友目前采用的“業(yè)務平臺”的組織模式進行分析，結合組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求、組織優(yōu)化原則、現(xiàn)狀/差距分析與改進思路明確組織體系優(yōu)化的方向、各機構在業(yè)務模式中的價值體現(xiàn)（成本中心還是利潤中心抑或是過渡性組織） ，在第二次及第三次總裁辦公會上研討確定其具體的組織體系優(yōu)化相關方案（目前的組織架構、改進的組織模式定位與關鍵職責界定、關鍵管理與業(yè)務流程梳理）,基于用友第一次總裁辦公會的業(yè)務模式方案，借助公司高層及咨詢公司的專業(yè)力量，對公司業(yè)務單元及主要職能部門績效考核計劃及目標方案進行優(yōu)化,1,信息來源：用友軟件網(wǎng)站；客戶初次面談記錄（新華信項目接洽人）,溝通業(yè)務策略與模式,基于用友對公司內(nèi)外部分析探討所確定的業(yè)務模式的調整方案，結合新華信的專業(yè)工具及方法論，探討指導制定用友組織體系與績效考核的優(yōu)化方案,業(yè)務模式梳理,績效考核 優(yōu)化指導,組織體系 優(yōu)化指導,2,3,1,項目組入駐（27日）,1A,高層及其他關鍵人員訪談,1B,績效管理模式確定,3A,績效計劃優(yōu)化,3B,相關資料收集整理,1C,業(yè)務模式與策略梳理,1D,組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求,2A,組織體系優(yōu)化原則,2B,現(xiàn)狀、差距分析與改進思路,2C,組織結構描述,2D,變革管理,2E,第一階段是企業(yè)內(nèi)外部調研與業(yè)務模式研討,業(yè)務模式梳理,績效考核 優(yōu)化指導,組織體系 優(yōu)化指導,2,3,1,首先需對行業(yè)發(fā)展趨勢進行整體分析判斷：企業(yè)軟件行業(yè)的發(fā)展趨勢是從分散走向集中（用友業(yè)務模式研討的參考信息之一）,定制服務,標準產(chǎn)品,解決方案,套件,服務模式 （垂直或小眾市場）,產(chǎn)品模式 （水平或 大眾市場）,驅動因素,需求變化 客戶趨向于從更少的供應商購買更多的軟件，集成性的需求趨勢 客戶同時對軟件標準化和個性化的要求越來越高 技術變革 可復用性高的組件式開發(fā)模式的出現(xiàn)，使大規(guī)模定制化交付成為可能,絕大多數(shù)企業(yè)尚處于此階段,少數(shù)行業(yè)領導者目前所處階段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA,成為生態(tài)鏈盟主是行業(yè)領導者未來目標,并購/合作,并購/合作,混合模式,歷史規(guī)律,現(xiàn)狀和近期趨勢,未來趨勢,信息來源：新華信行業(yè)研究部,結合行業(yè)分析，明確軟件企業(yè)的業(yè)務發(fā)展選擇實際上是選擇成為產(chǎn)品公司抑或是服務公司,產(chǎn)品模式,服務模式,特點,類似于暢銷書業(yè)務模式，更容易贏得快速增長，而且利于向現(xiàn)有客戶快速推出新產(chǎn)品,類似于銀行的業(yè)務模式，能創(chuàng)造持續(xù)的現(xiàn)金流，但業(yè)務發(fā)展速度較慢,規(guī)模經(jīng)濟性,資金密集型，市場份額越高，邊際成本越低,智力密集型，邊際成本較高，規(guī)模經(jīng)濟性較弱 規(guī)模越大，業(yè)務風險越高,盈利性,盈利性高，毛利率在70%90%,實施和二次開發(fā)服務盈利性一般，毛利率在20%30% 維護服務由于無營銷費用，盈利性較好，毛利率在60%80%,兩種業(yè)務發(fā)展模式對軟件企業(yè)的管理重點要求截然不同,戰(zhàn)略 業(yè)務關鍵特征 回報周期 追求目標,營銷 業(yè)務系統(tǒng) 營銷策略 銷售策略,人力資源 人員核心技能要求 人員配置要求,軟件產(chǎn)品/服務開發(fā) 產(chǎn)品特征 服務特征,產(chǎn)品模式,服務模式,新產(chǎn)品上市速度 短期 高市場份額,持續(xù)性 長期 良好的客戶關系和口碑,先生產(chǎn)，再銷售 大眾營銷 間接分銷和直接銷售,先銷售，再生產(chǎn) 關系營銷 直銷為主,創(chuàng)造性和編程技能 技術與研發(fā)人員在員工構成中所占比重會較大,溝通和項目管理能力 客戶服務與項目協(xié)調人員在員工構成中比重會較大,滿足大眾市場的標準化和共性要求,滿足單個客戶的個性化需求,軟件企業(yè)大多通過產(chǎn)品和服務之間的相互促進來循環(huán)發(fā)展業(yè)務,產(chǎn)品上市,版本升級,新產(chǎn)品上市,實施和二次開發(fā)服務,升級和維護服務,新產(chǎn)品實施和二次開發(fā)服務,源源不斷為服務提供客戶,通過服務獲取可標準化的行業(yè)和專業(yè)經(jīng)驗，支持產(chǎn)品升級和創(chuàng)新 在產(chǎn)品市場飽和時，通過服務提供持續(xù)的收入來源 加強產(chǎn)品的差異化競爭力,軟件產(chǎn)品盈利模式,軟件服務盈利模式,升級許可費收入（多為免費升級）,軟件企業(yè)的業(yè)務模式最終都會趨于產(chǎn)品和服務之間的混合模式，但區(qū)別在于產(chǎn)品收入和服務收入的不同比例，以及發(fā)展路徑選擇是先垂直后水平、還是先水平后垂直,服務模式 （垂直市場或者小眾市場）,產(chǎn)品模式 （水平市場或者大眾市場）,混合模式,發(fā)展路徑一,發(fā)展路徑二,產(chǎn)品/服務業(yè)務模式矩陣,信息來源：新華信行業(yè)研究部,軟件企業(yè)應基于產(chǎn)品生命周期所處階段選擇相應的發(fā)展路徑和業(yè)務模式,衰退期,成熟期,成長期,導入期,產(chǎn)品生命周期,用定制化服務進入某些垂直細分市場，贏得早期客戶，積累必要的行業(yè)和專業(yè)經(jīng)驗,將垂直市場的專業(yè)經(jīng)驗進行固化，推出面向水平和大眾市場的標準化產(chǎn)品 贏得早期主流客戶；為服務業(yè)務創(chuàng)造客戶需求,對原有的通用化產(chǎn)品進行裁剪，縱深發(fā)展行業(yè)解決方案，贏得后期主流客戶 基于服務反饋，對原有產(chǎn)品進行升級 進行跨區(qū)域擴張,通過服務業(yè)務為產(chǎn)品業(yè)務提供支持 推出新功能或新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的市場需求 復制以上發(fā)展路徑,階段性發(fā)展路徑,服務模式,混合模式：產(chǎn)品為主，服務為輔,混合模式：產(chǎn)品與服務并重,混合模式：服務為主，產(chǎn)品為輔,階段性業(yè)務模式,后期主流客戶,早期主流客戶,早期客戶,主要客戶群,落后者,大多軟件企業(yè)在早期采取聚焦于某些垂直細分市場的服務模式，然后逐步擴張到水平市場，并增加產(chǎn)品收入比例，在后期逐步增加服務的比例，最終成為混合型業(yè)務模式,在全球管理軟件市場逐漸成熟甚至部分飽和的背景下，國際軟件供應商普遍開始增加服務收入比例，轉型為服務為主、產(chǎn)品為輔的業(yè)務模式,國際主流軟件供應商業(yè)務模式演化趨勢,隨著組件化開發(fā)模式、定制化和IT外包的流行，軟件企業(yè)將有機會在提高產(chǎn)品開發(fā)效率的同時，擴大服務業(yè)務規(guī)模,服務產(chǎn)品化,組件化開發(fā)模式,模塊化軟件產(chǎn)品,外部專業(yè)服務,客戶內(nèi)部服務 （Building in house),客戶內(nèi)部服務 （Building in house),外部專業(yè)服務,業(yè)務開發(fā)平臺,專業(yè)/行業(yè)組件,IT外包,定制化（產(chǎn)品服務化）,過去市場區(qū)隔組成,將來市場區(qū)隔組成,其次關注國內(nèi)管理軟件行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢：行業(yè)集中度開始上升，技術變革驅動業(yè)務模式轉型（用友業(yè)務模式研討的參考信息之二）,由于未能解決大規(guī)模個性化交付問題，國內(nèi)主流廠商普遍面臨業(yè)務規(guī)模增長緩慢、盈利性下滑的瓶頸 隨著可復用性高的組件式開發(fā)模式的流行，主流廠商的盈利性和業(yè)務可成長性將得到改善,領導廠商大多以企業(yè)的核心業(yè)務需求為核心產(chǎn)品，捆綁其他應用模塊和技術平臺，形成整合性的協(xié)同商務套件 為成為綜合型廠商，領導廠商紛紛收購具有產(chǎn)品互補性的管理軟件商 隨著高端市場競爭的加劇和飽和，中低端市場競爭逐漸升溫 利用“生態(tài)鏈”內(nèi)合作伙伴的力量是管理軟件商“贏”的必要條件,需求： 隨著國內(nèi)管理軟件應用環(huán)境的成熟，需求逐漸走向成熟 部分管理軟件市場需求趨于飽和 企業(yè)趨于從更少的供應商采購更多的管理軟件 供應： 管理軟件細分產(chǎn)品之間互相融合，界限日益模糊 管理軟件向行業(yè)縱深發(fā)展趨勢明顯 行業(yè)集中度： 目前管理軟件市場處于充分競爭階段，國內(nèi)外市場領先者不斷的收購行為導致品牌集中度逐年上升 縱向一體化趨勢： 領導廠商紛紛向中間件和軟件外包領域擴張,信息來源：新華信行業(yè)研究部,企業(yè)管理軟件行業(yè)領先者大多采取套件產(chǎn)品形式和混合型業(yè)務模式，并且致力于形成更全面的業(yè)務組合布局,多數(shù)企業(yè)管理軟件供應商業(yè)務模式發(fā)展歷程,產(chǎn)品模式 （水平或大眾市場）,企業(yè)管理軟件行業(yè)領先者的業(yè)務組合,并購/合作,大多軟件企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務模式和業(yè)務組合升級的重要途徑是并購,第三步是進行用友的內(nèi)部分析：用友管理軟件產(chǎn)品線在中國市場中具有強勁的競爭能力（用友業(yè)務模式研討的參考信息之三）,2004年中國管理軟件品牌市場結構,2003年中國管理軟件市場國內(nèi)品牌情況,用友近年來一直處于中國管理軟件市場中的領先位置，而且具備在局部市場中與國際大廠商抗衡的能力,用友逐步實現(xiàn)從單一的財務軟件提供商向綜合管理軟件商和服務商、電子商務軟件提供商、軟件外包商轉型,1988-1997年,1998-2002年,2003年,2004年至今,階段性戰(zhàn)略重點,階段性代表產(chǎn)品,財務管理系列軟件,套件： 與IFS合作EAM 發(fā)布UFERP 、NC、SCM、CRM 票據(jù)通 ASP模式： 偉庫網(wǎng),e-HR、電子政務,為中小企業(yè)量身定做的U860的發(fā)版 用友商貿(mào)通、財務通等通系列發(fā)版,資本運營 A股上市、收購碩旺、安易 由單一產(chǎn)品向綜合產(chǎn)品轉型 從財務軟件供應商全面升級為管理軟件供應商,軟件外包戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 服務戰(zhàn)略,Ufware戰(zhàn)略打造中國最大的管理軟件產(chǎn)業(yè)鏈 大力開拓中小企業(yè)市場，普及ERP，大規(guī)模個性化交付,專注于與Windows平臺配套的財務軟件,時間,用友發(fā)展歷史,用友近年來雖然業(yè)務規(guī)模穩(wěn)步增加，但面臨業(yè)務盈利性下滑的窘境；與此同時，服務收入比例逐年增加,用友軟件業(yè)務規(guī)模/盈利性對比,用友軟件產(chǎn)品/服務收入比例,數(shù)據(jù)來源：用友年報,單位：萬元,用友一直保持著產(chǎn)品與服務并重的業(yè)務模式，資本運營在用友業(yè)務擴張和轉型的過程中起著重要的作用,將所有應用軟件整合為三大套件系列,財務軟件系列,通過資本運作發(fā)展其他管理軟件和電子政務軟件,應用軟件向國內(nèi)高端和低端市場擴張，軟件外包業(yè)務向國際市場擴張,服務模式 （垂直市場或者小眾市場）,產(chǎn)品模式 （水平市場或者大眾市場）,混合模式,用友業(yè)務模式發(fā)展途徑,用友已經(jīng)初步建立企業(yè)應用軟件、電子政務和軟件外包三大業(yè)務板塊，其中企業(yè)應用軟件形成“兩橫幾縱”的格局,用友產(chǎn)業(yè)布局,企業(yè)應用軟件,電子政務,軟件外包,NC系列套件,U8系列套件,通系列套件,應用軟件,六個重點行業(yè)解決方案,用友企業(yè)應用軟件產(chǎn)品組合,大型企業(yè),中型企業(yè),小型企業(yè),中間軟件：UAP應用平臺,自行開發(fā)，自行使用,用友業(yè)務價值鏈的特色在于獨立承擔大部分服務職責，獨立完成高端產(chǎn)品銷售，伙伴參與部分中端產(chǎn)品銷售,研發(fā),咨詢,售前,分銷/銷售,實施,二次開發(fā),維護,培訓,主要由用友完成,用友與合作伙伴共同完成,NC系列,U8系列,通系列,主要由用友完成,用友與合作伙伴共同完成,主要由 合作伙伴完成,主要由用友 完成,主要由用友 完成,主要由 合作伙伴完成,主要由用友 完成,軟件企業(yè)價值鏈,研發(fā)模式：合作開發(fā) 營銷模式：直銷為主 服務模式：獨立為主,信息來源：新華信行業(yè)研究部,以e-HR產(chǎn)品為例，用友的最強之處是綜合實力，同時也是其最弱之處：資源分散、缺乏獨立的e-HR產(chǎn)品品牌、缺乏對e-HR客戶資源的實際控制,優(yōu)勢,劣勢,套件、捆綁、鎖定的銷售策略將增加用友對已有客戶的黏性和新客戶的吸引力 龐大的分銷網(wǎng)絡和客戶基礎,資源分散：研發(fā)、銷售、服務；導致用友在e-HR細分市場的優(yōu)勢并不明顯 缺乏獨立的e-HR產(chǎn)品品牌，難以形成在e-HR細分市場強有力的品牌聯(lián)想 缺乏對企業(yè)人力資源部門客戶資源的實際接觸和控制,用友在e-HR業(yè)務的優(yōu)劣勢分析,第四步是進行標桿研究與案例分析（以SAP為例）：SAP發(fā)展過程是一個不斷通過產(chǎn)品創(chuàng)新來滿足客戶需求的過程（用友業(yè)務模式研討參考信息之四）,1972-1979年,1979-1992年,1992-1999年,1999年至今,公司戰(zhàn)略,主要成果,主要產(chǎn)品,RF系統(tǒng)（即一種自動化財務會計以及交易處理程序）,適用于大型機的R/2系統(tǒng),適用于客戶機/服務器的R/3系統(tǒng),mySAP.com協(xié)同商務解決方案；,根據(jù)客戶需求，改變數(shù)據(jù)周期性處理的煩瑣過程，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的實時處理,在德國境內(nèi)大量用于企業(yè)財務工作中,專注每一項目，完善企業(yè)所需各種管理模塊，繼而研發(fā)出高度集成的標準軟件,成為跨國公司，并實現(xiàn)在法蘭克福以及斯圖加特股票市場上市,滿足客戶對客戶機/服務器應用需求，開發(fā)適合客戶需求產(chǎn)品,進一步擴大市場范圍，進入120多個國家，成為行業(yè)領導者,推出以互聯(lián)網(wǎng)為中心的產(chǎn)品策略； 并于2002年通過收購一家以色列軟件開發(fā)商進軍中小企業(yè),與競爭對手結成策略聯(lián)盟； 在高端市場日趨飽和的形勢下，開始開拓中小企業(yè)市場,發(fā)展歷史,從SAP公司歷年年報數(shù)據(jù)來看，其收入來源中服務收入所占比例較大，且呈上升趨勢,數(shù)據(jù)來源： SAP公司1997-2002年度財務報告,產(chǎn)品/服務收入比例,產(chǎn)品/服務收入,迫于市場競爭壓力和自身產(chǎn)品靈活性和開放性不足的缺點，使SAP在完善應用軟件產(chǎn)品的基礎上逐步向中間軟件和數(shù)據(jù)庫業(yè)務發(fā)展,水平市場,垂直市場,SAP公司整體業(yè)務發(fā)展走勢,單一的財務軟件應用領域，歐洲,套件 全球化,重點行業(yè)解決方案,中小企業(yè)套件,數(shù)據(jù)庫,中間軟件,應用軟件,SAP的核心業(yè)務,發(fā)展SUN等合作伙伴開發(fā)基于Netweaver中間應用平臺的軟件產(chǎn)品,業(yè)務模式發(fā)展路徑,未來發(fā)展業(yè)務,應用軟件,數(shù)據(jù)庫,行業(yè)解決方案,中間軟件,SAP未來業(yè)務組合,整體業(yè)務發(fā)展走勢,而在中國，SAP通過一系列計劃，逐步建立了在中國的市場地位,1996年“種子計劃”,1998年“燈塔計劃”,2002年“燎原行動”,階段性特點：,SAP公司同中國高等院校及科研機構合作，研究中國的企業(yè)管理，培養(yǎng)未來的企業(yè)經(jīng)營者 同時通過宣傳SAP”最佳實踐“，加大了SAP在中國的影響力,通過樹立標桿企業(yè)，一方面培育市場，促使市場成熟，另一方面帶動整個行業(yè)的信息化進程，有較大的輻射效應 SAP計劃繼續(xù)將“燈塔”向更加細化和跨行業(yè)領域滲透,針對中國中小企業(yè)較多的特點，通過收購一家以色列軟件開發(fā)商的產(chǎn)品集成后推出“中小企業(yè)解決方案”，以彌補SAP在中小企業(yè)市場的不足,建立品牌,燈塔效應,全面拓展,SAP在近期針對中國市場特點，提出了四大策略,行業(yè)集中,SAP將重點把資源集中在金融業(yè)、石油天然氣行業(yè)、鋼鐵行業(yè)和民航業(yè),推動中小企業(yè)市場擴張,重點解決中小企業(yè)發(fā)展瓶頸（如管理缺位問題）的解決方案,加強經(jīng)銷商隊伍建設,針對國內(nèi)EPR（含HRM）市場，SAP采用新的商業(yè)模式：純代理，以快速滲透中小企業(yè)市場 建立完善的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng),加大資源投入,增加對中國市場在服務中心、研發(fā)、技術支持等方面投入,SAP近期中國市場策略,SAP在華業(yè)務主要依靠合作伙伴完成，其將80%市場利益留給合作伙伴，促使雙方達到共贏,策略,以代理為主 中小企業(yè)業(yè)務主要由代理商完成，目前中小企業(yè)合作伙伴達15家,主要與國內(nèi)外著名咨詢公司合作 高端咨詢伙伴達30多家,主要由合作伙伴完成，包括托管合作伙伴（國內(nèi)擁有2家合作伙伴）,主要由合作伙伴完成，包括技術合作伙伴,主要由合作伙伴完成，包括技術合作伙伴（國內(nèi)擁有6家頂級IT廠商）和咨詢合作伙伴,主要由SAP完成，目前中國培訓部有10多人 在北京、上海、深圳設立培訓中心 主要為客戶和合作伙伴、員工進行培訓,大型企業(yè)和高端客戶主要由SAP完成，咨詢顧問達80人 自身銷售人員僅占在華員工的10%,由SAP和技術合作伙伴完成 研發(fā)人員占在華人員40%，每年研發(fā)經(jīng)費為銷售額14%,由合作伙伴完成,由SAP與合作伙伴共同完成,由SAP完成,軟件企業(yè)價值鏈,核心舉措,研發(fā)模式：合作開發(fā) 營銷模式：直銷分銷 服務模式：獨立外包,盡管金蝶提出“產(chǎn)品領先，伙伴至上”戰(zhàn)略，但從近幾年財務數(shù)據(jù)的走勢來看，其產(chǎn)品和服務收入都在不斷上漲，而相比之下，服務收入比例呈現(xiàn)上升趨勢,數(shù)據(jù)來源：金蝶2001-2004年度財務報告,占總收入,單位：千元人民幣,產(chǎn)品/服務收入比例,產(chǎn)品/服務收入,金蝶以應用軟件產(chǎn)品為核心業(yè)務，逐步開拓了中間軟件業(yè)務，一方面實現(xiàn)了產(chǎn)品多元化發(fā)展，另一方面促進了應用軟件與中間軟件的協(xié)同發(fā)展,中間軟件,應用軟件,金蝶的核心業(yè)務,自主研發(fā)金蝶Apusic應用服務器和金蝶商業(yè)操作系統(tǒng)（BOS）,業(yè)務模式發(fā)展路徑,注：隨著中間件產(chǎn)品成熟，金蝶一方面將中間件作為單獨產(chǎn)品銷售，另一方面基于自身中間件產(chǎn)品進行應用軟件產(chǎn)品研發(fā)，如EAS BOS,應用軟件,行業(yè)解決方案,中間軟件,金蝶未來業(yè)務組合,水平市場,垂直市場,混合模式,金蝶公司整體業(yè)務發(fā)展走勢,以財務軟件 立足深圳市場,企業(yè)管理軟件市場；中間件市場,經(jīng)過多年發(fā)展，金蝶形成了五大產(chǎn)品系列，覆蓋了大中小企業(yè)管理軟件市場,金蝶軟件產(chǎn)品,金蝶KIS,金蝶K3,金蝶EAS,金蝶BOS,金蝶Apusic,FIN,ERP,HR,CRM,知識管理,SCM,EAS BOS,集團分銷,集團采購,以e-HR為例，金蝶通過不同的套件為成長型企業(yè)提供不同需求層次的產(chǎn)品，目前定位于以提供產(chǎn)品為主的綜合型供應商,綜合,單一,供應商管理軟件產(chǎn)品線寬度,供應商e-HR業(yè)務模式,產(chǎn)品,服務,金蝶e-HR市場定位,高、中、低端產(chǎn)品,中小企業(yè)和集團企業(yè),制造業(yè)、金融業(yè)、電信、服務、基建、制藥、高新技術,各種類型的成長型企業(yè),金蝶e -HR市場細分,在未來金蝶將充分利用自身產(chǎn)品和資本市場優(yōu)勢，加速拓展中小企業(yè)市場，打造軟件產(chǎn)業(yè)合作伙伴生態(tài)鏈，并將通過并購提升自身盈利能力,加強中小企業(yè)市場拓展 大力滲透市場，增加出貨量，增大產(chǎn)品授權許可證收入 以金蝶KIS版為契機，全面采取分銷方式，拓展中小企業(yè)管理信息化市場,大力發(fā)展EAS和中間件業(yè)務 加大EAS研發(fā)和人才投入，使之成為未來2-3年主力產(chǎn)品 繼續(xù)執(zhí)行“中間件ERP”的產(chǎn)品策略，增強未來產(chǎn)品競爭力,打造軟件產(chǎn)業(yè)合作伙伴生態(tài)鏈 以“伙伴至上”為戰(zhàn)略，繼續(xù)培養(yǎng)和發(fā)展合作伙伴 大力發(fā)展金蝶KIS版的合作伙伴，發(fā)動合作伙伴的力量去做好培訓，銷售和服務工作 同時在中間件產(chǎn)品的帶動下，發(fā)展合作伙伴，完善產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈,尋找利用并購機會，拓展業(yè)務 在未來將利用金蝶資本市場優(yōu)勢，開展并購活動，以增加盈利能力 主要并購目標：高速成長的應用軟件業(yè)務，特別是具有競爭優(yōu)勢的行業(yè)應用軟件業(yè)務，如房地產(chǎn)行業(yè)、金融行業(yè)、物流行業(yè)等,以e-HR為例，由于e-HR軟件是金蝶KIS和金蝶EAS的模塊之一，在這些戰(zhàn)略行為發(fā)生的同時，對e-HR軟件業(yè)務的拉動作用將是巨大的。,以e-HR為例，目前金蝶e-HR主要有K3-HR和EAS-HR兩種產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈中開始注重與合作伙伴共贏，目前正處于轉型期，計劃在未來逐步實現(xiàn)“產(chǎn)品領先，伙伴至上”的戰(zhàn)略,軟件企業(yè)價值鏈,研發(fā)模式：合作開發(fā) 營銷模式：直銷為主 服務模式：外包為主,以e-HR為例，金蝶的優(yōu)勢恰恰是其短板所在：由于金蝶未有獨立的e-HR產(chǎn)品，在眾多產(chǎn)品線共存的情況下，致使其投資分散；而在國內(nèi)廠商中，其成熟的中間件產(chǎn)品的上市，為其管理軟件的競爭添加了砝碼,優(yōu)勢,劣勢,應用軟件產(chǎn)品線較寬，致使投資過于分散， 未將e-HR產(chǎn)品作為獨立的主流產(chǎn)品來推廣 而在近期針對中小企業(yè)推出的金蝶KIS版并未含e-HR模塊 缺乏對企業(yè)人力資源部門客戶資源的實際接觸和控制,管理軟件的產(chǎn)品線較寬，能夠滿足用戶多方需求，在一定程度上能夠推動e-HR的銷售 擁有較成熟的中間軟件產(chǎn)品，提高了管理軟件產(chǎn)品的競爭力 通過其他管理軟件產(chǎn)品的積累，擁有強大的營銷網(wǎng)絡和客戶資源,金蝶-HRM軟件產(chǎn)品優(yōu)劣勢分析,結合內(nèi)外部分析、標桿研究、內(nèi)部資料整理，研討明確用友今年的公司戰(zhàn)略與業(yè)務模式重點,應用軟件業(yè)務戰(zhàn)略,商業(yè)模式創(chuàng)新：一是以套件化、分層設計產(chǎn)品思路；二是規(guī)?；姆罩С煮w系；三是由合作伙伴構成的產(chǎn)業(yè)鏈（構建支持20億經(jīng)營規(guī)模的管理軟件銷售與服務網(wǎng)絡） ；在生產(chǎn)、應用和交付環(huán)節(jié)進行大規(guī)模個性化模式創(chuàng)新,電子政務業(yè)務戰(zhàn)略,在2010年完成10億元銷售。并要求保持70%的年營業(yè)額增長速度 在電子政務管理軟件通用產(chǎn)品市場樹立其領導地位，通過建立該領域的“平臺部件化”通用產(chǎn)品，通過渠道拓展與行業(yè)ISV結成強大的聯(lián)盟，最終逐步領導整個電子政務通用管理軟件市場 在重點行業(yè)樹立領先優(yōu)勢。將在金財、金審、金農(nóng)領域重點出擊，另外還會在金稅、社保領域有所作為,軟件外包（國際化）戰(zhàn)略,外包戰(zhàn)略分為三步走，一是國內(nèi)，二是日本，第三是歐美 ；用友在北京、上海、東京三地的研發(fā)中心已經(jīng)成立。到05年底，用友的另兩個支持中心也將在美國的東西海岸落地。至此，用友面向國際市場的定制軟件開發(fā)業(yè)務將完成戰(zhàn)略布局,集團戰(zhàn)略：以產(chǎn)品業(yè)務（自有品牌）和軟件服務業(yè)務（開發(fā)和外包）互促的國際化業(yè)務策略,05年度重點：小型軟件、在線服務和海外軟件市場業(yè)務拓展,信息來源：新華信行業(yè)研究部,業(yè)務模式優(yōu)化框架與流程,產(chǎn)品分析,1,業(yè)務組合,2,管理模式,5,業(yè)務定位,3,資源配置,6,經(jīng)營模式,4,能力培育,7,組織結構,8,績效計劃,9,市場分析,1,客戶分析,1,整合銷售評價,1,目 錄,一、正略鈞策對用友組織與績效優(yōu)化的理解 二、基于業(yè)務模式的組織體系設計框架 三、基于業(yè)務模式的組織績效設計框架 四、第一次會議的關鍵點的確認,結合前期溝通，正略鈞策認為用友營銷組織體系的優(yōu)化是本次高層研討的重點。組織體系優(yōu)化框架和步驟如下：,內(nèi)外部需求,優(yōu)化原則,現(xiàn)狀、差距分析與改進思路,組織結構描述,變革管理,外部： 軟件產(chǎn)品/服務的特點；軟件業(yè)企業(yè)的關鍵成功要素；各產(chǎn)品/服務的市場與客戶特征,內(nèi)部： 用友的發(fā)展目標、近三年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理重點轉移；產(chǎn)品/服務策略,用友組織的改進方向,用友營銷組織的整合方向,用友組織的現(xiàn)狀,差距分析,用友營銷組織的改進思路,目前用友營銷組織框架,用友營銷組織的改進模式定位（機構設置/關鍵職能界定）,關鍵管理與業(yè)務流程,實施計劃模版 配套要求 風險管理,業(yè)務模式梳理,績效考核 優(yōu)化指導,組織體系 優(yōu)化指導,2,3,1,進行業(yè)務模式導向的組織結構設計，必需遵循從收入導向向價值管理過渡的原則,基于計劃,基于預算,基于戰(zhàn)略,價值導向,利潤導向,收入導向,以價值導向原則來設計和理順組織結構，第一步需要以價值中心的觀點來分析組織的各個層級和各個部門，確定各個層級和部門的組織價值貢獻,從財務角度上來講，我們需要確定各個層級和部門是屬于利潤中心還是成本中心,利潤中心是以贏利為目的的機構、部門或工作群組，可以用凈利總額、利潤率等與利潤相關的指標來衡量運營績效 成本中心是以職能完成或管理支持性的機構、部門，一般以工作成果評價來衡量組織運營績效，財務性指標是費用/收入等,價值中心的觀點還要求我們各個層級和部門以價值導向方式確定我們的運營導向，以便各個部門在一個對戰(zhàn)略形成支撐的統(tǒng)一體系下達成共識，形成部門協(xié)同和業(yè)務協(xié)同的基礎,戰(zhàn)略導向,利潤導向,收入導向,費用導向,成本導向,同時，外部環(huán)境和內(nèi)部要素的非固化還要求我們以動態(tài)的、發(fā)展的眼光來看待各部門及機構的價值定位和運營導向，以便建立一個動態(tài)可持續(xù)發(fā)展的運營模式,現(xiàn) 狀,未 來,運營模式和重要的價值中心定位確定后，再通過對公司價值鏈各個環(huán)節(jié)和流程進行分析，對環(huán)節(jié)承載的關鍵職責職能及流程之上發(fā)生的關鍵活動及進行歸類和理順，就可以對組織結構進行業(yè)務模式和價值管理導向的優(yōu)化和理順,軟件企業(yè)價值鏈,資源與能力配置及培育,資源能力平臺,運營能力,重要資源,產(chǎn)品研發(fā),商務能力,市場運作,成長能力,無形資產(chǎn),戰(zhàn)略管理,資本運營能力,資本運營效率,技術專利,人力資源/品牌,政府關系,戰(zhàn)略伙伴,集團總部資源能力定位,利潤中心 良好的客戶關系維護與口碑 快速反應的銷售能力 相關政府及戰(zhàn)略合作伙伴,分公司資源能力定位,資本運營能力 強大的研發(fā) 關鍵項目管理能力 渠道規(guī)劃管理 行業(yè)業(yè)務管理,服務能力,銷售能力,渠道/合作伙伴,項目能力,在此基礎上，每一層級和部門都需要以責任中心來認識自己，確定自己的責任中心定位,業(yè)務平臺,業(yè)務管理平臺,職能機構,行業(yè)市場特性對組織結構的要求,探討用友組織結構調整的原則框架與預期目標,更專注、更有效地執(zhí)行業(yè)務戰(zhàn)略 通過行業(yè)線、產(chǎn)品線整合，加強產(chǎn)品、市場、客戶群之間的協(xié)同效益 使業(yè)務部門更專注于產(chǎn)品策略和業(yè)務拓展 對市場和客戶需求反應更加快速、更靈活 建立產(chǎn)品事業(yè)部，產(chǎn)銷及相關管理的結合更加密切，可快速響應市場和客戶的需求 為客戶和經(jīng)銷商提供更高質量、更有效率的服務 整合銷售、商務、服務流程，提供一條龍式的服務 通過專業(yè)化提高商務效率和服務水平 結合用友現(xiàn)狀，組織變革具有可操作性（利潤中心到底在哪里） 確保新的組織架構與用友的企業(yè)文化保持一致 強大區(qū)：基于現(xiàn)狀，中端產(chǎn)品經(jīng)營為主，作大航空公司，大區(qū)搭建飛機場，提供商務服務、必要的技術支持 強總部：有利于提升用友專業(yè)化的經(jīng)營管理能力，但是否能與前線有效銜接，并激勵一線員工且不能過分影響既定的經(jīng)營勢頭,專業(yè)化 協(xié)同效益,目 錄,一、正略鈞策對用友組織與績效優(yōu)化的理解 二、基于業(yè)務模式的組織體系設計框架 三、基于業(yè)務模式的組織績效設計框架 四、第一次會議的關鍵點的確認,價值中心和經(jīng)營導向定位清晰后，經(jīng)過關鍵成功活動分析，公司和各機構及部門就可以呈現(xiàn)清晰的考核導向（簡要步驟1）,基于責任中心定位以及考核導向，對日常的關鍵活動和關鍵職能進行分析和調整，就可整理出部門職責清單（簡要步驟2）,以考核導向為原則，結合部門（關鍵崗位）職責清單，就可以形成組織和關鍵崗位績效考核的財務類業(yè)績指標體系（簡要步驟3）,結合公司價值導向戰(zhàn)略和部門經(jīng)營策略要求，確定組織和崗位的能力要求，從而確定部門的組織性指標和關鍵崗位和能力性指標（簡要步驟4）,結合資源配置，以價值導向和經(jīng)營策略要求為原則，崗位的能力性要求按序列細分。 如，關鍵崗位的職業(yè)能力指標右圖所示,基于公司價值管理的全面完整的組織和關鍵崗位的績效考核指標體系,詳細步驟：第一步需確定績效管理模型：結合用友情況，新華信建議采用新型平衡記分卡模型（EVA綜合記分卡）設計公司和各機構績效計劃，也即基于戰(zhàn)略/業(yè)務模式目標與EVA牽頭的平衡計分卡模型（BSC）,財務的角度（EVA）,我們給股東帶來何種 回報？,客戶的角度,我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶 ？,內(nèi)部管理的角度,我們的經(jīng)營效率如何？,學習與成長的角度,我們的員工感覺如何？,平衡記分卡（BSC）是新華信績效管理體系建立的模型和方法論之一,平衡記分卡BSC(balance Score Card)是績效考核體系建立的理論模型和方法論 平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡，四個方面存在一定的因果關系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關系得到傳遞和落實。,外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡(外部:客戶和股東;內(nèi)部:流程和員工) 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡(成果:利潤、市場占有率;動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓等) 定量衡量和定性衡量之間的平衡(定量:利潤、員工流失率;定性:客戶滿意度、時效性 短期目標和長期目標之間的平衡(短期:利潤,收入；長期：客戶滿意度、員工培訓成本和次數(shù)）,平衡記分卡中財務類指標采用EVA的方法選取，實現(xiàn)“基于剩余收益的績效考核與激勵計劃”的目的,EVA定義為：公司經(jīng)過調整的營業(yè)凈利潤減去其現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額，就是稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本后的剩余收入。 EVA 的計算涉及到三個基本要素：稅后營業(yè)凈利潤（NOPAT）、加權平均資本成本（WACC）、占用資本（NA）。 EVA=NOPAT-WACCNA,企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的傳統(tǒng)評價指標，通常用權益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標，都沒有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益，企業(yè)盈利大于零并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。 而EVA作為衡量財務業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司財務業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。,通過BSC方法，將公司戰(zhàn)略和業(yè)績重點分解為關鍵績效指標(KPI)，進而縱向落實在各機構和關鍵崗位上，實現(xiàn)業(yè)績壓力的有效傳遞,對公司戰(zhàn)略目標的分解， 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的 變化的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩部分 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而非對所有操作過程的反映 指標是推動公司價值創(chuàng) 造的驅動因素,使高層領導清晰了解對公司價值 最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并 采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級交流溝通提供 了一個客觀基礎平臺 使經(jīng)營管理者集中精力于對經(jīng)營業(yè) 績有最大驅動力的經(jīng)營方面,關鍵績效指標是：,關鍵績效指標能：,Key Performance Index,有效傳遞公司的業(yè)績壓力,創(chuàng)新和成長,財 務,市場和客戶,內(nèi)部運營,倡導業(yè)績優(yōu)先和 市場導向企業(yè)文化,員工技能培訓,打造職業(yè)化隊伍,培育人力資源競爭力,技術/業(yè)務創(chuàng)新,提高性價比,提高研發(fā)水平,提高客戶滿意度,提高市場占有率,增加收入,降低成本費用,提高利潤率,提高EVA(經(jīng)濟增加值),提高勞動生產(chǎn)率,提高產(chǎn)品質量,而從橫向上講，平衡記分卡是一個相互聯(lián)系的指標所形成的網(wǎng)絡，四個方面存在一定的因果關系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關系得到傳遞和落實,暢通運營流程,培育產(chǎn)品資源競爭力,優(yōu)化組織機構,信息化建設,培育客戶資源競爭力,第二：確定各機構績