企業(yè)研究論文-適應(yīng)破壞性創(chuàng)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究.doc

企業(yè)研究論文-適應(yīng)破壞性創(chuàng)新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究摘要破壞性創(chuàng)新是指一種不同于常規(guī)的創(chuàng)新模式，主要瞄準(zhǔn)新市場和被主流市場忽略的低端市場，但最后有可能發(fā)展為主流市場。本文探討了破壞性創(chuàng)新的特點，企業(yè)實行破壞性創(chuàng)新的最合適的組織結(jié)構(gòu)，并對破壞性創(chuàng)新的研究前景進(jìn)行了展望。關(guān)鍵詞破壞性創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)低端市場新市場一、引言1997年，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授Clayton.M.Christensen出版了一本名為創(chuàng)新者的兩難困境的書，提出了“破壞性技術(shù)”（DisruptiveTechnology）的概念。該書指出，一些占據(jù)市場領(lǐng)先地位的大企業(yè)往往會沉迷于自己的主流產(chǎn)業(yè)，并對其不斷完善，而未注意一些后來者的破壞性技術(shù)，結(jié)果被后發(fā)的小企業(yè)趕超，并最終喪失領(lǐng)先地位。一般來說，破壞性技術(shù)具有如下主要特征：1.破壞性技術(shù)某種意義上就是現(xiàn)存某項技術(shù)的簡化版或低價版。2.開始時并沒有一個定義明確的市場。3.最終創(chuàng)造出一個巨大的新市場，并占領(lǐng)原有高端技術(shù)所主導(dǎo)的舊市場。20世紀(jì)90年代以后，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新由以漸進(jìn)性創(chuàng)新為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐云茐男詣?chuàng)新為主。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)社會中，破壞性技術(shù)創(chuàng)新已起著舉足輕重的作用，甚至對一國的綜合國力和國際競爭力產(chǎn)生非常重要的影響。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計表明,美國的技術(shù)創(chuàng)新有78%為首創(chuàng)或技術(shù)突破型，這已成為美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的主要動力。而我國的經(jīng)濟(jì)雖然在近年以較快的速度增長，但技術(shù)創(chuàng)新大多屬于模仿創(chuàng)新或者二次創(chuàng)新，破壞性技術(shù)創(chuàng)新非常少。所以，我國企業(yè)要想在世界上占有一席之地，就必須重視和加強企業(yè)的破壞性技術(shù)創(chuàng)新。但是，由于我們現(xiàn)有的相對成熟的知識和理論大多基于漸進(jìn)性技術(shù)創(chuàng)新，而破壞性技術(shù)創(chuàng)新的特征與其截然不同。因此，對破壞性技術(shù)創(chuàng)新的研究是一項具有重大現(xiàn)實意義的任務(wù)。中國制造的未來優(yōu)勢在于:它不是從單純的技術(shù)觀點出發(fā)而是從客戶需求和客戶價值出發(fā)決定產(chǎn)品功能的取舍,通過對產(chǎn)品功能的合理刪減,以最低的成本來提供大部分客戶實際需要的功能。如果說主流企業(yè)的維持性創(chuàng)新是一種做“加法”的創(chuàng)新,那么,中國制造的破壞性創(chuàng)新則是一種做“減法”的創(chuàng)新,中國制造的低價不是來自低廉的人力資源成本,也不是以質(zhì)量為代價的低價,而是憑借對客戶需求精準(zhǔn)的把握,吸納非消費市場上的潛在消費者,即吸引農(nóng)村等過去從不消費的消費者群體。這對大量正在為原材料成本高漲、廉價勞動力資源迅速衰退而苦惱的中國制造業(yè)企業(yè)來說，是一個巨大的商機。正如Christensen的觀點,在中國內(nèi)地,企業(yè)客戶資源比廉價勞動力而言應(yīng)更值得重視,“中國具有競爭力的資產(chǎn)就是中國市場龐大的非消費群體的數(shù)量,中國市場為各行業(yè)的新市場破壞企業(yè)提供了肥沃的土壤”。二、破壞性創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)破壞性技術(shù)創(chuàng)新要求“另辟蹊徑”，它開辟了一種全新的技術(shù)軌道，進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新要求寬松的內(nèi)部環(huán)境，勇于探索、容忍失敗的氛圍，強烈的進(jìn)取心，異質(zhì)化的隊伍。因此,適合突破性創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有這樣一些特點:1.有利于成員及企業(yè)和外界的溝通。這種溝通不僅能使企業(yè)成員了解到其他成員在做什么?同行是否走在了我們的前面?客戶需要什么?本企業(yè)是否能夠滿足客戶要求等在創(chuàng)新中十分重要的信息。2.有利于企業(yè)創(chuàng)新知識的更新和深化。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該使企業(yè)各部門之間能夠交流各自所擁有的創(chuàng)新知識,能夠使外界的最新科技知識迅速地傳入企業(yè),迅速地被企業(yè)成員所知曉,使企業(yè)和成員所擁有的科技知識在企業(yè)內(nèi)外部的交流和合作開發(fā)中得到更新和深化。3.有利于企業(yè)集中資源,完成科技知識的商品化。企業(yè)擁有創(chuàng)新知識的最終目的在于使其商品化,以獲得經(jīng)濟(jì)效益。因此,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有利于企業(yè)調(diào)動資源,尤其是人才資源,集中力量完成創(chuàng)新知識的商品化；有助于協(xié)調(diào)知識商品化過程中所涉及到的研究、設(shè)計、制造、營銷等各項活動。4.組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置還應(yīng)該使企業(yè)具有對環(huán)境的自適應(yīng)性能。即能夠通過對外界環(huán)境的“適應(yīng)糾正再適應(yīng)”過程使企業(yè)充滿活力,有利于提高組織的活動效率,能夠迅速地對外部市場的不確定性、多變性作出迅速、靈敏的反應(yīng)。5.有助于增強企業(yè)成員的團(tuán)隊合作精神。由于企業(yè)的破壞性創(chuàng)新活動涉及到各種人員和多項商業(yè)活動職能,因此必須依靠員工之間的團(tuán)隊合作精神才能使知識的商品化活動順利完成。這個團(tuán)隊不僅包含企業(yè)內(nèi)部人員,還應(yīng)包含企業(yè)的供應(yīng)商和忠實客戶,這樣才能使創(chuàng)新產(chǎn)品按照市場需要而設(shè)計,按照資源最優(yōu)化配置而生產(chǎn)。為了滿足破壞性創(chuàng)新的上述要求，我們認(rèn)為，可以主要采用下列三種組織結(jié)構(gòu)形式：1.總部集中控制下的研發(fā)子公司柔性組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的總部集中控制下的研發(fā)子公司柔性組織結(jié)構(gòu)形式類似于計算機網(wǎng)絡(luò)中的分布式主從網(wǎng)絡(luò)體系,在這種體系中所有的研發(fā)子公司都具有獨立、平等的地位,但在經(jīng)營活動中常常又需要借助其他子公司和總部的資源補充才能完成其自身的經(jīng)營活動。企業(yè)總部就是網(wǎng)絡(luò)中的服務(wù)器,為整個網(wǎng)絡(luò)的運行制定規(guī)則并控制整個網(wǎng)絡(luò)的運行。當(dāng)各子公司需要其他子公司的資源支持時,作為服務(wù)器的總公司負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)遣和協(xié)調(diào)?？偣驹诮?jīng)營方式上還承擔(dān)了中心樞紐的作用,向各個子公司提供關(guān)鍵性的零部件和技術(shù)服務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)可以充分發(fā)揮子公司的主動性和創(chuàng)新積極性,使其主動承擔(dān)產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新的主要職責(zé)。同時,還可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體優(yōu)勢,有利于降低子公司的經(jīng)營成本,增強公司市場競爭能力,使企業(yè)成員既能以企業(yè)的整體形象為發(fā)展點,增強子公司的向心力,又能使子公司面對復(fù)雜的市場環(huán)境作出靈敏的反應(yīng),自主決策、自擔(dān)風(fēng)險。在這種組織結(jié)構(gòu)中,成員的權(quán)利和義務(wù)必須明確,運作中的支援、協(xié)調(diào)規(guī)則也應(yīng)該簡單明了。基本原則是子公司享有高度的自治權(quán)，類似于我們的中央政府控制下的民族自治區(qū)結(jié)構(gòu)，如內(nèi)蒙古自治區(qū)，廣西壯族自治區(qū)，寧夏回族自治區(qū)等。研發(fā)部門由企業(yè)最高層直接領(lǐng)導(dǎo),具有一定的獨立性和靈活性,人員由一些德高望重的專家或管理人員組成,鼓勵他們對市場、技術(shù)信息作出快速反應(yīng),這樣就有效解決了組織惰性的問題。案例一：為了徹底打破原有組織及思維定勢對新業(yè)務(wù)的束縛，3M在組織結(jié)構(gòu)上采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。這種從原有部門徹底獨立出來的新組織，有自己獨有的員工管理及激勵方式，能夠在最大程度上擁有獨立性與自由度，免受企業(yè)一貫的運作模式的干擾，從而保持最旺盛的創(chuàng)造力。在管理層級上，新分部是與原有部門平級的，由最高層管理者直接負(fù)責(zé)并受到其保護(hù)。這樣的研究分部或者事業(yè)開發(fā)小組在3M被稱為“迷你公司”。3M的迷你公司就像一個個保護(hù)新業(yè)務(wù)發(fā)展的溫室，為新業(yè)務(wù)提供了適宜的成長環(huán)境。當(dāng)一種創(chuàng)意被正式采用后，由提出創(chuàng)意者負(fù)責(zé)組建事業(yè)開發(fā)小組，選擇參加小組的成員。這種專門小組具有三項重要特征：由各種專門人才全力共同參與，任務(wù)無限期；全是自愿者；具有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)。在對這些迷你公司的管理中，3M堅持了以下管理策略。彈性目標(biāo)原則。彈性目標(biāo)是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實際的目標(biāo)。3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，其中有幾個與財政收支狀況有關(guān)。視而不見原則。3M公司的管理人員必須要對這些迷你公司有一定的容忍能力，因為即使你屢次想要取消明顯是不切實際的研究計劃，研究人員也可能會頑固地堅持己見。授權(quán)原則。授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動力。當(dāng)他們在發(fā)明創(chuàng)造時，公司就要及時給予幫助。這里的技巧在于如何才能不破壞他們這種內(nèi)在的動力。案例二：昆騰公司