企業(yè)研究論文-領導模式的差異研究及適用條件.doc

企業(yè)研究論文-領導模式的差異研究及適用條件內容摘要：領導模式理論從傳統(tǒng)的特質論（領導是什么）、行為論（領導做什么）、權變論（領導該怎樣）發(fā)展到新的領導理論，研究重點轉移到了如何通過建立基于共同愿景的價值共同體來進行有效領導。其中值得注意的是各階段主要領導模式的差異及適用條件，以及新領導模式的發(fā)展趨勢及特征。關鍵詞：領導模式理論比較領導模式演變價值領導適用條件最新的領導模式理論著眼于領導活動的系統(tǒng)性、開放性和戰(zhàn)略性，把領導模式放在社會變革加快、新經(jīng)濟帶來的全球化和信息化的大環(huán)境中來研究，從不同的實踐與理論領域，尋找和分析影響領導模式有效性的各種權變因素，提出了一系列基于組織共同愿景和價值觀的新的領導模式。傳統(tǒng)領導模式：從領導發(fā)生學、領導形態(tài)學到領導生態(tài)學的研究西方對領導問題的研究非常復雜，從一個普通名詞變成學術名詞，直到20世紀一系列科學研究形成“領導學”，其過程中定義不斷，理論疊出。傳統(tǒng)的研究進程大致經(jīng)歷了從領導發(fā)生學（特質論）、領導形態(tài)學（行為論）發(fā)展到領導形態(tài)學（權變論）這三個階段。領導是什么（特質論）、領導做什么（行為論）、領導該怎樣（權變論）領導發(fā)生學著重探究領導者內隱的個人特質，對了解領導現(xiàn)象并不具實質意義；而領導形態(tài)學的不同點是強調從領導者外顯行為著手，研究領導者實際行為或領導方式與組織效能的關系，其突破在于強調領導者做什么行為可以讓我們確信改進領導行為、增強領導效能是可行的。當人們的注意力還停留在領導發(fā)生學和領導形態(tài)學的范疇、還集中在企業(yè)領導采取哪種領導風格更為有效時，權變理論的倡導者菲德勒已經(jīng)把研究方向轉移到更重要的問題上：民主和專制這兩種領導風格分別適用于什么樣的環(huán)境?菲德勒認為“提高領導者的有效性”的出路是：替換領導者以適應環(huán)境，或者，改變情境以適應領導者；不要從領導者特質中引申出應有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領導行為。這正是菲德勒革命性觀念的核心所在。他還指出，影響領導有效性的三個環(huán)境因素是領導者和成員的關系、職位權利、以及任務結構，可權加出八種不同的情境或類型，這樣每個領導者皆可對號入座，找到適合自身的領導模式。以權變理論為中心的領導生態(tài)學就是通過生態(tài)學的理論與方法，把領導的環(huán)境因素凸顯出來，分析領導活動與環(huán)境之間的關系，因此，領導的有效性就是領導和環(huán)境因素相互作用的結果。傳統(tǒng)領導理論的積極意義和局限雖然特質論、行為論忽略了與領導現(xiàn)象相關的領導環(huán)境的重要作用，忽略了被領導者的動機、需要和作用，但權變論正是在此基礎上發(fā)展的。權變領導理論的主要貢獻在于使領導具有更強的藝術化色彩，并且使得人們對領導的判斷不再局限于道德標準；將無意識的“權變經(jīng)驗、原則”（隱性知識）變成有體系的理論（顯性知識），使得“權變原則”可以被傳播、理解、接受、實踐和擴展。更重要的是，權變領導理論開創(chuàng)了領導理論的一個新階段，為以后的研究提供了十分有益的拓展基礎和重要影響。傳統(tǒng)領導理論的局限是，盡管考慮了一定環(huán)境變量的影響，但仍屬于以領導者為中心的戰(zhàn)術性研究，沒有將領導納入到整個組織體系中，領導僅僅是獨立的過程和個體的行為而已。領導模式的新發(fā)展：建立基于共同愿景的價值共同體新的領導模式理論開始注重被領導者在領導有效性中的作用，開始注重組織文化、發(fā)展戰(zhàn)略等因素的作用，從不同角度開展了跨學科的戰(zhàn)略性研究。這些研究的主要成果是：變革型領導和交換型領導交換型領導的主要特征是：領導者通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標活動，領導者向員工闡述績效的標準，意味著領導者希望從員工那里得到什么，如滿足了領導的要求，員工也將得到相應的回報；以組織管理的權威性和合法性為基礎，完全依賴組織的獎懲來影響員工的績效；在強調工作標準、任務分派的過程中，重視任務的完成和員工的遵從。變革型領導行為是一種強調核心價值，通過溝通建立領導者和被領導者之間的信任感，將事業(yè)的發(fā)展看作是雙方共同的責任，并激勵員工實現(xiàn)目標的過程。其主要特征是：超越了交換的誘因，通過對員工的開發(fā)，鼓勵員工為群體的目標及發(fā)展前景超越自我的利益，實現(xiàn)預期的績效目標；集中關注較為長期的目標，強調以發(fā)展的眼光，鼓勵員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，并改變和調整整個組織系統(tǒng)，為實現(xiàn)預期目標創(chuàng)造良好的氛圍；引導員工不僅為了他人的發(fā)展，也為了自身的發(fā)展承擔更多的責任。兩者適用條件的一般比較：變革型領導適合干革新、風險承擔和開放性較高的組織，而交換型領導適合于結構穩(wěn)定和具有連貫性的組織；而變革型領導則重在內在的“變”，交換型領導重在形式的“換”；變革型領導強調如何變革、如何創(chuàng)新以及如何鑄造一種新的時代精神，用“高級需要”調動下屬的積極性，而交換型領導往往用“低級需要”來滿足下屬。柔性領導和愿景領導的差異在知識經(jīng)濟條件下，現(xiàn)代領導呈現(xiàn)出柔性化的發(fā)展趨勢：領導強制權力的弱化。從領導權的結構要素上更加注重權限；從領導的本質上更加強調服務；從領導者的權力運作上更加推崇集體領導；支撐的權力資源趨于平等化。領導活動主客體及其關系屬性的模糊化?，F(xiàn)代領導觀念提倡“平民化”；現(xiàn)代領導者既要像導師又要像設計師；現(xiàn)代領導者既當“學生”又當“教師”。領導者與被領導者的關系強調互動。現(xiàn)代領導方式的柔性化。注重非權力影響力，注意溝通、協(xié)調、激勵，注重個性化指導。柔性領導理論認為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動過程，組織和社會的發(fā)展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。因此，現(xiàn)代領導者要善于通過溝通、協(xié)調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現(xiàn)下屬內心的服從和認同，實現(xiàn)以平等、理解、尊重為基礎的心靈感召和互動。愿景型領導是在西方領導理論和戰(zhàn)略管理理論的基礎上發(fā)展而產(chǎn)生的。上世紀80年代，學術界和實踐界把戰(zhàn)略與領導相結合產(chǎn)生“愿景型領導”概念。一方面，傳統(tǒng)的組織行為文獻中，領導理論關注個人與工作小組間的關系，大量研究集中于中層或基層領導，而很少關注戰(zhàn)略性領導和愿景型領導。同時戰(zhàn)略管理研究中也忽視了企業(yè)家及其高層管理團隊在戰(zhàn)略形成、實施和控制過程中的作用。與柔性領導理論相比，愿景型領導更具有開放性和戰(zhàn)略性：愿景型領導理論是出現(xiàn)最晚的、卻能觸及幾乎所有在此之前的領導要素的理論，既包含特質內容、行為內容和權變內容，又能將交換型與變革型、有效領導等理論的主要成分反映出來。此外，愿景型領導理論在關注未來方面，又將它與當前主流管理學領域里的創(chuàng)新管理、變革管理、戰(zhàn)略管理等內容貫穿起來。可以說這一理論的研究成果本身，將對組織行為學的廣泛領域提供有效的知識注入。發(fā)展趨勢：以價值觀為本領導模式在當今知識經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)邊界變得不確定，員工的知識水平增加，員工的活動空間和自由度增加，難以完全靠制度來管理員工。因此這時候企業(yè)的領導者應該從領導“思想”出發(fā)，通過影響、引導、建立和推廣“價值觀”，使追隨者接受企業(yè)的價值觀，在共同價值觀的基礎上與領導者一起確立目標，并朝著