何建立以績效為導向的薪資制度.ppt

如何建立 以績效為導向的薪資制度,演示大綱,一、有效薪資制度之目標 二、如何確保薪資制度目標之達成 三、崗位分析、崗位說明與崗位評價 四、建立薪資制度之架構(gòu) 五、崗位評價時應(yīng)注意的事項 六、崗位評價中可能的盲點 七、選定崗位評價因素、總點數(shù)及權(quán)數(shù) 八、崗位評價委員會的責任 九、職級與崗位點數(shù)轉(zhuǎn)換表如下： 十、職級及職稱對照表,演示大綱,十一、薪資級距表 十二、同仁績效與調(diào)薪對照表 十三、部門績效與同仁調(diào)薪關(guān)聯(lián)表 十四、公司績效與年終獎金之關(guān)聯(lián)表 十五、年終獎金的目標 十六、高階領(lǐng)導特別獎金 十七、如何有效收集薪資信息 十八、崗位評價所使用之工具 十九、崗位說明書范本 二十、人力資源管理體系,一、有效薪資制度之目標,在建立薪資制度時，首先要確定薪資制度之目標，依此目標，再規(guī)劃其內(nèi)涵；規(guī)劃完成后，再依其預定之目標檢視所規(guī)劃之制度是否達成預定之目標。 （一）維持對內(nèi)的公平性 （二）保證對外的競爭性 （三）反應(yīng)績效 （四）充分的彈性反應(yīng)工作的改變,二、如何確保薪資制度目標之達成,為了確保薪資制度目標之達成，執(zhí)行此項制度之專業(yè)人員應(yīng)將建立薪資制度之架構(gòu)予以規(guī)劃，然后依次進行。 （一）崗位分析、崗位說明與崗位評價 （二）工具的運用與組織結(jié)構(gòu) （三）薪資調(diào)查 （四）薪資結(jié)構(gòu) （五）績效評估 （六）薪資管理制度,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(1),（一）崗位分析 1.崗位分析的意義與目的 （1）崗位分析是用來識別收集檢視及紀錄工作內(nèi)容的一套制度。 （2）崗位分析是用來發(fā)展下列制度 a. 崗位說明書 b. 工作規(guī)劃 c. 工作分類 d. 崗位評價,（3）崗位分析及其相關(guān)制度的應(yīng)用 a. 組織設(shè)計 b. 遴選與任用 c. 訓練與發(fā)展 d. 員工績效管理 e. 員工薪酬管理,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(2),2. 崗位分析的程序 收集資料 （1）直接觀察 （2）面談 （3）確認 （4）批準,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(3),（二）崗位說明（請參考附件一） 1. 崗位說明書的定義 （1）崗位說明書是一份文件 這份文件詳細記載了一個工作的任務(wù)、職責與任職資格。 （2）崗位說明書是一個管理工具 這個管理工具可用在人才招聘、調(diào)派、教育訓練、績效考核、工作規(guī)劃等內(nèi)部管理上。,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(4),2. 崗位說明書作業(yè)流程 3. 崗位說明書的格式（請參考附件二） 崗位說明書沒有一定的標準，因應(yīng)企業(yè)文化與企業(yè)需求而定。其基本格式有兩種,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(5),（三）崗位評價 1. 崗位評價的意義 是薪資制度中的一環(huán)，其目的在決定組織中每一種工作在與其它工作相比較時，其相對價值。 2. 崗位評價作業(yè)流程（請參考附件三）,三、崗位分析、崗位說明與崗位評價(6),3. 崗位評價的功能 （1）提供各職位在公司組織中之相對價值。 （2）根據(jù)職位職責內(nèi)容所做之評價，可獲致相對公平性。 （3）確定職位等級之差異水準。 （4）顯示公司內(nèi)各職位間之關(guān)系。 （5）建立公司薪資標準之規(guī)范。 （6）做為員工晉升標準之比較依據(jù)。 （7）使上司與部屬在工作上之溝通更為具體。 （8）制定一種比較標準，便于與外界其它公司同一職位，作薪資比較。,四、建立薪資制度之架構(gòu),現(xiàn)代薪酬體系主要在強化三個主軸，即 （一）建立薪酬不是給付人、而系給付工作觀念；及依對組織相對貢獻度，而確定職位、職等、薪資結(jié)構(gòu)。 （二）依員工個人、部門及公司績效而決定其年度加薪之高低與獎金之給付。 （三）依市場薪酬決定薪酬策略。諸如：,五、崗位評價時應(yīng)注意的事項,（一）評價時針對職位內(nèi)容，而不針對在職者個人條件。 （二）評價時，以相對貢獻度而非以絕對貢獻度做評價。 （三）評價時，可能做價值判斷但為客觀性價值判斷。 （四）以標竿職位之相對性作為評價標準。 （五）評價過程中使用一致的標準。 （六）當工作內(nèi)容變更時，應(yīng)重新對該職位作崗位評價。,六、崗位評價中可能的盲點,（一）評價時，未能針對職位，而以在職者為評價對象。 （二）對崗位說明書未能詳讀，而以概念或印象為評價標準。 （三）受同一層級之先入為主所形成之非公平性比較標準。 （四）因該職位在職者為評價委員，而形成不公平性。 （五）長時間評價造成疲乏性疏忽。 （六）擺不平干預了評價結(jié)果。,七、選定崗位評價因素、總點數(shù)及權(quán)數(shù),(一) 為了使崗位說明書(Job Description)能充份顯現(xiàn) 貴公司理念與文化，以及能充份發(fā)揮其功能，在崗位說明書建立前，應(yīng)檢討 貴公司本身所重視對工作的評估因素，以便影響員工之工作行為，而將各項要素設(shè)計在崗位說明書格式中。 (二) 為了使工作小組成員在選定工作評估因素時，對各要素有所了解，除去將崗位評價(Job Evaluation)基本概念進行介紹外，對各項要素亦作定義性說明，以便工作小組成員在選定時容易了解。 (三) 通常企業(yè)所用的因素大致約有20項左右 ，現(xiàn)在介紹其中七項，以便針對貴公司的需要加以選定。,七、選定崗位評價因素、總點數(shù)及權(quán)數(shù),（四）崗位評價因素、權(quán)數(shù)及點數(shù)分配表,八、崗位評價委員會的責任,（一）參與討論并確認評價因素、點數(shù)及權(quán)數(shù)。 （二）參與討論確認崗位說明書及崗位評價表格。 （三）接受崗位評價教育訓練。 （四）進行崗位評價。 （五）協(xié)助顧問對評價結(jié)果做必要之修正。 （六）與顧問進行差異討論并確認點數(shù)。 （七）與顧問商討并確認職級建議表。 （八）會同顧問呈交崗位評價結(jié)案報告給高階主管裁決。,九、職級與崗位點數(shù)轉(zhuǎn)換表如下：,十、職級及職稱對照表,十一、薪資級距表 （請參考附件四）,十一、薪資級距表(2),以最低職級1為1，上下各展開20%，如下圖：,十二、同仁績效與調(diào)薪對照表,十三、部門績效與同仁調(diào)薪關(guān)聯(lián)表,十四、公司績效與年終獎金之關(guān)聯(lián)表,注：如欲細分，則列表可分割每1%公司目標達成率的數(shù)值。,十五、年終獎金的目標,營收總額 稅利/毛利 總產(chǎn)能（量） 生產(chǎn)力提升率 顧客滿意度 重要戰(zhàn)略項目達標率 營銷達標率 (1) 建議以34項量化目標，可以等量或以加權(quán)方式組合為100% (2) 目標項目在當年第一季度前公布以作為同仁激勵目標,十六、高階領(lǐng)導特別獎金,除年終獎金外,安徽煙草公司可在下列23項情況下考慮給予高階領(lǐng)導(9職級以上)年終特別獎勵金以為獎勵。 1重要項目指標按時或超前圓滿完成 2毛利與營收遠超過預期目標 3重大市場突破 4榮獲國家獎勵,十七、如何有效收集薪資信息(1),一、 薪資調(diào)查之理由 1. 因應(yīng)外界薪資改變 2. 建立薪資結(jié)構(gòu) 3. 分析與薪資有關(guān)的人事問題 4. 企圖估計競爭者之用人成本 5. 基于善意響應(yīng)參加 二、 薪資調(diào)查取樣之考慮 1. 行業(yè)別與地區(qū)別 2. 組織的大小 3. 所需信息是一般性的或特定性的 4. 參加調(diào)查公司之薪資特性 5. 調(diào)查之職位,十七、如何