Chapter5加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制(跨國(guó)公司管理).pptVIP

Chapter 5: 加強(qiáng)協(xié)調(diào)和控制,來(lái)自組織的挑戰(zhàn),回顧什么是組織？,1-#,人員,明確的目的,精細(xì)的結(jié)構(gòu),組織的層次, Prentice Hall, 2002,1-3,回顧組織結(jié)構(gòu)六要素,工作專(zhuān)門(mén)化 部門(mén)化 指揮鏈 管理跨度 集權(quán)與分權(quán) 正規(guī)化,地理專(zhuān)門(mén)化, Prentice Hall, 2002,10-5,過(guò)程部門(mén)化,切鋸,部門(mén),經(jīng)理,刨和,打磨,部門(mén),經(jīng)理,組裝,部門(mén),經(jīng)理,涂漆和,磨砂,部門(mén),經(jīng)理,潤(rùn)飾,部門(mén),經(jīng)理,工廠總管, Prentice Hall, 2002,10-6,審核和船運(yùn)部門(mén)經(jīng)理,顧客部門(mén)化,總監(jiān), Prentice Hall, 2002,10-7,組織設(shè)計(jì)決策,機(jī)械組織 剛性，嚴(yán)格控制的結(jié)構(gòu) 試圖消除不同的人力特征的影響 大多數(shù)大型組織都有機(jī)械組織的特征 有機(jī)組織 高度適應(yīng)和靈活的結(jié)構(gòu) 允許組織根據(jù)需要實(shí)施變革 員工得到充分的培訓(xùn)和授權(quán)，可以處理多元化的工作活動(dòng) 取消正式規(guī)則，很少進(jìn)行直接監(jiān)督, Prentice Hall, 2002,10-8,機(jī)械 和 有機(jī) 組織,高度專(zhuān)門(mén)化 嚴(yán)格部門(mén)化 清晰的指揮鏈 窄的控制幅度 集權(quán) 高度正規(guī)化,跨層級(jí)的團(tuán)隊(duì) 信息的自由流動(dòng) 寬控制幅度 分權(quán) 低度正規(guī)化,機(jī)械,有機(jī), Prentice Hall, 2002,10-9,組織設(shè)計(jì)權(quán)變因素,戰(zhàn)略,環(huán)境不 確定性,技術(shù),規(guī)模,組織結(jié)構(gòu),來(lái)自組織的挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)不適應(yīng),對(duì)大多數(shù)公司而言，新的挑戰(zhàn)不僅意味著基本戰(zhàn)略的重新定位，也意味著組織能力的重大變化。 平衡產(chǎn)品部門(mén)和職能部門(mén)相當(dāng)困難 在產(chǎn)品、職能和地域三者之間尋求組織能力平衡難度就更大了 組織的運(yùn)作被時(shí)間和空間所阻隔 組織的主要成員因文化和語(yǔ)言的障礙而分離,來(lái)自組織的挑戰(zhàn)結(jié)構(gòu)不適應(yīng),跨國(guó)公司的基本組織結(jié)構(gòu)對(duì)其管理過(guò)程影響極大， 普適“正式結(jié)構(gòu)”致力追求的目標(biāo) John Stoford 的階段模型 國(guó)際銷(xiāo)售的產(chǎn)品數(shù)（出口產(chǎn)品多樣性） 國(guó)際銷(xiāo)售對(duì)公司的重要性（國(guó)外銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的百分比）,國(guó)際化結(jié)構(gòu)階段模型,Adapted from John Stopford & Louis Wells, Strategy & Structure of the MNE (New York: Basic Books, 1972),4-2,來(lái)自組織的挑戰(zhàn)矩陣結(jié)構(gòu),一家航空企業(yè)的矩陣組織,來(lái)自組織的挑戰(zhàn)矩陣結(jié)構(gòu)的失敗,很多公司都在20世紀(jì)70年代經(jīng)歷過(guò)矩陣結(jié)構(gòu) 在國(guó)家和業(yè)務(wù)中不同的需求被放大、沖突加劇 雙重報(bào)告導(dǎo)致混亂和信息阻塞 結(jié)果：很慢的決策制定 在20世紀(jì)80乃年代大多數(shù)公司都放棄了正式的矩陣結(jié)構(gòu)。 道氏化學(xué)公司Dow chemical 花旗銀行 Citibank,4-3, Prentice Hall, 2002,10-16,會(huì)計(jì),來(lái)自組織的挑戰(zhàn)構(gòu)建組織能力,矩陣管理的癥結(jié)在于它僅僅集中于將正式結(jié)構(gòu)作為組織設(shè)計(jì)的一個(gè)工具 但是有效管理一個(gè)復(fù)雜的組織，管理層需要一系列更寬泛的工具 行政管理系統(tǒng) 溝通渠道 人際關(guān)系 同時(shí)需要對(duì)組織管理傳統(tǒng)深刻的了解,4-4,來(lái)自組織的挑戰(zhàn)管理傳統(tǒng),“Where to” is influenced by “where from” 一個(gè)企業(yè)組織的形成，不僅受當(dāng)前的外在任務(wù)要求的影響，而且受歷史的內(nèi)在管理偏好的制約 每個(gè)公司都受到其過(guò)去的成長(zhǎng)道路、價(jià)值觀、企業(yè)規(guī)范和管理實(shí)踐（文化）的影響管理傳統(tǒng) 管理傳統(tǒng)即是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基本來(lái)源，也是一個(gè)很沉重的負(fù)債。,4-5,來(lái)自組織的挑戰(zhàn)管理傳統(tǒng),面臨的挑戰(zhàn)是在保護(hù)現(xiàn)存的優(yōu)勢(shì)的同時(shí)構(gòu)建新的能力； 基于不同管理傳統(tǒng)的戰(zhàn)略和組織模式 分散聯(lián)合體 協(xié)調(diào)聯(lián)合體 集中管理,4-5,戰(zhàn)前歐洲帝國(guó):多國(guó)模型主導(dǎo),分散聯(lián)合體Decentralized Federation Organization., 國(guó)家響應(yīng)戰(zhàn)略,在一個(gè)高度國(guó)際壁壘的時(shí)期進(jìn)行海外擴(kuò)張；優(yōu)先進(jìn)入外國(guó)主權(quán)市場(chǎng) 按照國(guó)內(nèi)公司的形式進(jìn)行組織設(shè)計(jì) 基于對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的理解和反應(yīng)制定戰(zhàn)略,4-6,主要是資金流 （資金流出、股息流入）,松散而簡(jiǎn)單的控制 （戰(zhàn)略決策分散化）,戰(zhàn)后美國(guó)擴(kuò)張：國(guó)際模型主導(dǎo), 知識(shí)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略,協(xié)調(diào)聯(lián)合體Coordinated Federation Organization.,在經(jīng)濟(jì)重建時(shí)期進(jìn)行海外擴(kuò)張：大型、高級(jí)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作為知識(shí)資源 組織建立在基于技術(shù)轉(zhuǎn)移同母公司建立強(qiáng)聯(lián)系：專(zhuān)業(yè)管理的傳統(tǒng)、系統(tǒng)控制 戰(zhàn)略基于母公司在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和其他技巧領(lǐng)導(dǎo)能力的轉(zhuǎn)移,4-7,主要是知識(shí)流 （技術(shù)產(chǎn)品、過(guò)程、體系）,正式的系統(tǒng)控制 （計(jì)劃、預(yù)算、重復(fù)母公司的管理體系）,近代日本的挑戰(zhàn)：全球模式主導(dǎo),集中管理Centralized Hub Organization., 全球效率戰(zhàn)略,在貿(mào)易壁壘衰減時(shí)進(jìn)行海外擴(kuò)張：以新增能力和政府產(chǎn)業(yè)政策作為資產(chǎn) 組織結(jié)構(gòu)為由中央緊緊控制的附屬海外分部：文化傳統(tǒng)依賴(lài)于由群體過(guò)程主導(dǎo)的管理實(shí)踐 戰(zhàn)略在于捕獲全球規(guī)模經(jīng)濟(jì),4-8,主要是物流,緊密而簡(jiǎn)單的控制 （集中決定重要的戰(zhàn)略決策）,現(xiàn)代：跨國(guó)的挑戰(zhàn),單單是效率、反應(yīng)力或?qū)W習(xí)能力不再是成功的關(guān)鍵能力，需要企業(yè)同時(shí)具備三種能力才能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),四種組織模式的特征,Administrative Heritage Meets Industry Characteristics 管理傳統(tǒng)遭遇產(chǎn)業(yè)特征,松下Matsushita,GE,Philips,NEC,Ericsson,ITT,Kao花王,P&G,聯(lián)合利華Unilever,全球一體化的力量,國(guó)家響應(yīng)力量,4-10,Building and Managing the Transnational 跨國(guó)組織的構(gòu)建和管理,跨國(guó)組織嘗試解決三種組織原型的內(nèi)在限制 三個(gè)關(guān)鍵特征 多維度的管理思想； 分散卻相互依存的能力； 強(qiáng)大而又靈活的整合流程,4-11,三個(gè)關(guān)鍵特征多維度的管理思想,需要有效的地方分公司管理 感知和體現(xiàn)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者不斷變化的需求以及來(lái)自東道國(guó)政府不但增加的壓力； 需要有效的全球業(yè)務(wù)管理 去追蹤全球競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候能予以回應(yīng)并進(jìn)行協(xié)調(diào)； 需要有效的職能部門(mén)管理 去匯集公司的知識(shí)、信息和專(zhuān)業(yè)技術(shù)，并將它們傳遞到各個(gè)組織部門(mén),三個(gè)關(guān)鍵特征多維度的管理思想,問(wèn)題：在許多公司中，權(quán)力常集中在曾經(jīng)執(zhí)行過(guò)最重要戰(zhàn)略任務(wù)的特定管理團(tuán)體手中 多國(guó)公司：主要決策常由分散在各國(guó)管理部門(mén)做出 全球公司：世界各地產(chǎn)品部門(mén)的經(jīng)理通常是最有影響力的 國(guó)際公司：職能經(jīng)理團(tuán)體自認(rèn)為他們的地位非常重要 解決思路 跨國(guó)公司：培養(yǎng)居于次要地位的管理團(tuán)體的能力、信譽(yù)和影響力 保障主導(dǎo)團(tuán)體的士氣和能力 建立多維度組織,職能 部門(mén),全球 業(yè)務(wù)部,地方 分公司,跨國(guó)的特征 Characteristics of the Transnational,全球效率,國(guó)家響應(yīng),世界范圍的 創(chuàng)新和學(xué)習(xí),4-12,三個(gè)關(guān)鍵特征分散卻相互依存的能力,當(dāng)面對(duì)多種機(jī)會(huì)和需求時(shí)，必須能在其中做出選擇和決策。 分散資產(chǎn)和責(zé)任的一個(gè)主要結(jié)果是全球各子公司間的相互依存度不斷提高 簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)不足以完成跨國(guó)公司所面臨的任務(wù) “整合網(wǎng)絡(luò)”應(yīng)運(yùn)而生,分散聯(lián)合體 Decentralized Federation,整合網(wǎng)絡(luò)模型 The Integrated Network,協(xié)調(diào)聯(lián)合體 Coordinated Federation,集中管理 Centralized Hub,4-13,三個(gè)關(guān)鍵特征分散卻相互依存的能力,整合網(wǎng)絡(luò)模型,分散的專(zhuān)業(yè)資源和能力,在共同決策環(huán)境中協(xié)調(diào)和合作的復(fù)雜過(guò)程,零部件、產(chǎn)品、資源、人員和信息在相互依存的各個(gè)單位之間的大規(guī)模流動(dòng),4-13,遍布世界各地的子公司或運(yùn)營(yíng)單位是有利于整個(gè)組織發(fā)展新的思想、技能、能力、知識(shí) 高效率的地方工廠可轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際化的生產(chǎn)中心 具有創(chuàng)新力的各國(guó)或各地區(qū)實(shí)驗(yàn)室，可能成為“卓越中心” 具有創(chuàng)造性的子公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，可能會(huì)在指定某個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的全球營(yíng)銷(xiāo)中發(fā)揮重要作用,三個(gè)關(guān)鍵特征強(qiáng)大而又靈活的整合流程,跨國(guó)公司需要一個(gè)能解決利益和觀點(diǎn)差異性并整合各種不同責(zé)任的管理流程 責(zé)任集中VS.分散 研發(fā)、制造 VS. 銷(xiāo)售和服務(wù) 管理流程因產(chǎn)品、國(guó)家、決策不同而相應(yīng)變化 決策機(jī)制 既能提供支持又能形成制約的流程，讓高層管理者直接干預(yù)某些重要決策； 建立個(gè)體角色和支持體系的架構(gòu)，以便通過(guò)規(guī)范化來(lái)影響特定的關(guān)鍵決策； 自我規(guī)范能力，建立一個(gè)寬容的組織文化和一套為分權(quán)提供相應(yīng)別及國(guó)內(nèi)的組織關(guān)系,構(gòu)建跨國(guó)組織,跨國(guó)組織,創(chuàng)建一種滿足企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)需求的創(chuàng)造和決策流程,多國(guó)組織、國(guó)際組織、全球組織,產(chǎn)品結(jié)構(gòu) or 地域結(jié)構(gòu) 集中決策or 分散決策 發(fā)現(xiàn)和配置一種理想結(jié)構(gòu),4-15,跨國(guó)組織生理學(xué)模型 骨 架資產(chǎn)、資源和責(zé)任組成的正式結(jié)構(gòu) 生理機(jī)制組織的體系和決策制定過(guò)程 心理機(jī)制組織的文化和管理,構(gòu)造一個(gè)新的組織類(lèi)型,構(gòu)造組織的骨架 重新分配資產(chǎn)和責(zé)任 建立組織的生理機(jī)制 重新定義信息流和組織關(guān)系 發(fā)展組織的心理機(jī)制 重新調(diào)整價(jià)值觀和共享理念 對(duì)公司使命和目標(biāo)清晰一致的理解 高層領(lǐng)導(dǎo)公開(kāi)