構建高激勵性的薪酬體系-2.ppt

構建高激勵性的薪酬體系,課程結構,薪酬系統(tǒng)的概述 工作分析與崗位設計 崗位價值評估 員工評估與定位 薪資調查與定位 薪酬結構設計 薪酬體系的調整 薪資管理制度的建立,第一節(jié)、薪酬體系的概述,薪酬的概念,狹義：金錢形式支付的勞動回報 廣義：經(jīng)濟性報酬+非經(jīng)濟性報酬,+,薪酬理念的確定,薪酬理念,企業(yè)常用的薪資體系及適用對象,年資型 職務型 職能型 各自的優(yōu)缺點,互動配合要求：,請列出各學員公司下列崗位職員的工資形式： 業(yè)務員 工人/作業(yè)員 生產(chǎn)經(jīng)理/主管 工程師 并注明公司的性質,企業(yè)薪資體系常見的弊病,高穩(wěn)定性，缺乏激勵性 人工成本過高，卻不敢進行調整 老職員的工資持續(xù)增長 薪資結構欠缺，薪資決策的隨意性 缺乏與薪資市場的橫向比較 薪資體系缺乏系統(tǒng)性,工資管理的六大原則,內(nèi)外公平 勞資互惠 大餅原則 勞力獲得需要成本 支付效率 增加效率，會增加效益 能力開發(fā) 有限激勵 層次需求,薪酬公平理論,對外絕對公平 對內(nèi)相對公平 員工的關注,絕對公平,相對公平,工資勞動效率的關系,薪酬體系建立流程,工作分析,崗位價值評估,員工能力評估與定位,薪酬調查與定位,薪酬系統(tǒng)的實施,薪酬結構設計,HR,薪酬委員會,薪酬委員會,HR,薪酬委員會,HR,崗位說明書,薪酬層級關系圖,薪酬層級關系圖,薪酬預算方案,薪酬結構,薪酬管理制度,工作分析,對工作內(nèi)容的分析,工作流程,核心控制點,工作環(huán)境,資源配置,輔助手段,對工作崗位特性的分析,崗位名稱,工作飽和度,崗位關系,崗位關鍵考核指標,崗位能力素質要求,對崗位任職要求分析,年齡,學歷,經(jīng)驗,知識技能,職業(yè)素養(yǎng),工作分析的常用方法,職位問卷,工作日寫實,測時,工作抽樣,面談法,關鍵事件法,參見附表一,工作日寫實,崗位說明書的編制,參見附表二,崗位說明,基本資料： 職務/上級/部門/工資等級/下屬人數(shù)/工作性質 工作概要：職務說明（計劃/組織/控制/領導/實施） 任職要求 主要工作的衡量指標 工作環(huán)境,崗位價值評估,崗位價值模型,崗位價值模型的建立：參見附表3 對企業(yè)的影響（收入/成本/質量） 解決問題(復雜性/創(chuàng)造性) 責任范圍（工作獨立性/工作內(nèi)容的廣度/知識的廣度） 監(jiān)督（監(jiān)督的人數(shù)/知識經(jīng)驗） 溝通（溝通頻率/溝通的技巧/溝通內(nèi)外要素） 環(huán)境風險（環(huán)境條件/工作風險） 海氏職位評價法 強制對比法,練習,有一總經(jīng)理，具體職責參照附表2，請各小組成員先行閱讀， 請每學員參照附表4進行崗位價值評估 各小組匯總結果 填入崗位價值評價表中 時間：30分鐘,崗位價值評估,成立小組,培訓方法,熟悉評估模型,評估/數(shù)值統(tǒng)計,結果的確定,調整,結果見附表5,崗位價值評價表,員工評估與定位,員工能力素質評價模型的建立 工作年限/學歷/崗位綜合知識/崗位綜合技能力/職業(yè)素養(yǎng)（參見附表6） 評比客觀/公正的保證 個人小組法評估 薪酬委員會最終確定（參見附表7）,薪酬調查與定位,影響工資的因素,內(nèi)在要素,企業(yè)負擔能力 企業(yè)經(jīng)營狀況 企業(yè)遠景 薪酬政策 企業(yè)文化 人才價值觀,外在因素,生活消費水平價格指數(shù) 企業(yè)承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本絕對 市場工資水平 市場的供需狀況 潛在的替代物 高級的管理人才、特種技術的掌握者 行業(yè)特點 法律法規(guī),個人因素,工作因素 資歷水平 工作技能 工作年限 工作量 崗位差別,薪酬調查的必要性,了解薪酬狀況 競爭位置 制訂薪酬政策 人工成本確定 起薪基點 勞資溝通依據(jù),薪酬調查,區(qū)域的選擇 調查對象的選擇 涉及的崗位 收集渠道 數(shù)據(jù)的篩選 數(shù)據(jù)應用,員工薪酬定位,崗位價值分數(shù)轉換為薪酬層級系數(shù) 參見附表8 K值的確定 不同層次K值的不同 參見附表9,薪酬總額的預算與控制（一）,簡單預算法 K=F*（1+r%）+n*M K下年度薪酬總額預算值 F上年度實際支付的薪酬總額 r預計漲幅 n 預計增加人數(shù) M 增加人數(shù)的平均工資 優(yōu)缺點,薪酬總額的預算與控制（二）,累計預算法 K=（ Tm*（1+B） i12個月 K下年度薪酬總額預算值 Tm某月m 個人的工資 B預計利潤漲幅 優(yōu)缺點,i=1,練習,公司現(xiàn)有人數(shù)為100人，非生產(chǎn)人員20人，平均工資為3500元，生產(chǎn)工人為80人，平均工資為1000元。 6月份因新生產(chǎn)線的投入，需提前2個月擴招30人（含4名非生產(chǎn)人員） 員工新進公司3個月為轉正期，轉正后平均工資增幅為20%，從而達到公司平均工資水平。 公司總體估計今年利潤增長比例為5% 請估算一下明年工資總額。,薪酬總額的預算與控制（三）,經(jīng)營業(yè)績比率法 人工費用比率= = 本年度薪酬總額 K= *上年度工資總額,上年度薪酬總額/員工總人數(shù),上年度薪酬總額/員工總人數(shù),本年度薪酬總額/員工總人數(shù),本年度薪酬總額/員工總人數(shù),本年度銷售預測,上年度實際銷售額,員工薪酬總額預算,企業(yè)薪酬計提比例的確定：,企業(yè)薪酬計提比例,=計劃銷售增長率*上年度的計提比例,薪酬結構的設計,通用型薪酬結構,三種典型的薪酬模型,調和型 保健型 激勵型,銷售類職別的薪酬模型,優(yōu)缺點及適用對象,需要考慮哪些問題？,管理類職別的薪酬模型,高層：年薪制 例：X副總經(jīng)理的年薪10萬，每月按照70%發(fā) 放， 即為100000*0.7/12 30%即3萬 每半年按照經(jīng)營指標的完成情況進行考核發(fā)放。 中層管理干部 基本薪酬+績效薪酬+津貼+福利 建議比例：基本薪酬：績效薪酬=7：3 問題：淡旺季很明顯的管理人員工資如何設置？,技術類職別的薪酬模型,需要考慮哪些問題？,生產(chǎn)類職別的薪酬模型,優(yōu)缺點及適用對象,專業(yè)類的薪酬模型,項目經(jīng)理的薪酬模型,經(jīng)營者的薪酬模型,崗位工資的確定,崗 位 工 資,個人稱職水平,公司績效,個人績效體現(xiàn),企業(yè)整理經(jīng)營狀況,崗位,崗位說明,年資工資的確定,直線遞增法 壓縮遞增法 占總薪酬比例不應超過5%,績效薪酬的體現(xiàn)形式,體現(xiàn)形式： 月獎金 年終獎 項目獎 提成 計件工資,績效薪酬的影響因素,績 效 薪 酬,個人績效,部門績效,公司績效,個人KPI+行為指標,部門KPI,企業(yè)KPI,職別,崗位任職要求,績效薪酬需要考慮的要素,績效薪酬所占比例 績效指標的設定 績效薪酬權重的分配 績效薪酬與薪酬的關聯(lián)周期 績效薪酬的考核制度 績效考核常見問題,績效指標的設計,公司戰(zhàn)略,公司目標,目標分解,部門目標確定,部門目標分解,個人目標確定,個人目標確定,行為指標,指標權重的確定與關鍵點,確定： 突出重點指標 突出意圖引導和價值觀念 左右員工的價值取向 關鍵點： KPI 考核指標和行為指標的分配 各KPI 和行為指標之間的權重分配,定量指標標準的確定,加減法 成本分：20分 損耗5%為基數(shù)，每浮動1%則加減一分。 規(guī)定范圍法 銷售分：50分 銷售1.5億以上則50分，1.4-1.5 為45分,關聯(lián)周期的考慮,按項目 按產(chǎn)品的特點 按月 按季度 按年 原則：及時/可行/成本/工作的特點,績效薪酬的計算方式,方法一： 績效薪酬=獎金基數(shù)*層級系數(shù)*K1*K2*K3 方法二： 績效薪酬=績效薪酬* K1*K2*K3 K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù) K2=部門的業(yè)績系數(shù) K3=個人的業(yè)績系數(shù),年終獎的確定,年終獎總額的確定,企業(yè)年終獎總額,=本年度利潤增長率*上年度的年終獎總額,年終獎的分配,崗位年終獎崗位工資* K1*K2*K3年終將分配系數(shù) K1=企業(yè)的業(yè)績系數(shù) K2=部門的業(yè)績系數(shù) K3=個人的業(yè)績系數(shù),年終獎分配系數(shù),=年終獎總額（崗位工資* K1*K2*K3）,福利,案例：一次糟糕的旅游 工資與福利的區(qū)別 福利的設置 福利的熱點問題 福利的發(fā)展趨勢,福利設置,福利,非法定福利,法定福利,旅游,節(jié)日費,社保,法定節(jié)日,住房基金,有薪假期,住房貸款,危險工種 補償,福利的影響因素,福 利,個人績效,公司績效,個人KPI+行為指標,企業(yè)經(jīng)營績效,工資水平,國家規(guī)定,津貼的確定,交通津貼 通訊津貼 午餐津貼 服裝津貼 加班津貼 差旅津貼,關注員工的心理收入,尊重 關懷 個人價值 學習機會 發(fā)展空間,薪酬滿意度調查,員工要什么？ 調查策劃 調查的實施 調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析 調查改善措施的實施 通報,薪酬管理制度的建立,發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬理念 薪資定位 薪資結構 標準年薪與層級關系圖 薪資各部分的確定 薪資支付 薪資調整策略,薪酬調整,年度工資的調整,為什么