海爾集團資本運營案例研究.ppt

2019/7/14,并購重組案例研究（二）,海爾集團資本運營案例研究,2019/7/14,2,一、海爾集團的發(fā)展過程,海爾集團創(chuàng)立于1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類 15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界 100 多個國家和地區(qū)。2004年，海爾蟬聯(lián)中國最有價值品牌第一名 , 品牌價值高達 616 億元。其主營業(yè)務(wù)收入突破1000億元，入主中國工業(yè)企業(yè)營業(yè)收入前十強（如表1）。由世界品牌實驗室獨家編制的 2005年度世界品牌500強排行榜，海爾再次入圍世界品牌百強，榮居第89位。 next,2019/7/14,3,表1 2004年海爾主營業(yè)務(wù)收入及排名,back,2019/7/14,4,二、海爾集團的主要資本運營的模式,諾貝爾經(jīng)濟獎獲得者、美國經(jīng)濟學(xué)家史蒂格勒曾說過：縱觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來的，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。海爾集團發(fā)展如此迅猛，在很大程度上是得益于有效的資本運營模式，抓住有利時機，實現(xiàn)了低成本的資本擴張。,2019/7/14,5,海爾集團的主要資本運營的模式,股權(quán)融資模式 “吃休克魚”的兼并收購策略 曲線MBO,next,2019/7/14,6,股權(quán)融資模式的成功運用,海爾集團抓住1993年國家發(fā)展資本市場這個機遇，公司上市，93年11月份海爾冰箱股票上市，募集資金3.69億元，96年通過配股又募集資金1.43億元，這些資金先后用于擴大冰箱產(chǎn)量及相關(guān)項目上，得到了最有效的運用。面對股票上市后的新壓力，海爾通過改制，使企業(yè)發(fā)生了很大的變化，使公司利潤持續(xù)上升，從根本上保證了股民的權(quán)益。通過股票上市從而轉(zhuǎn)變企業(yè)的機制，形成股民、員工、用戶互動的價值鏈，這是其在資本市場取得成功的一個重要原因。,back,2019/7/14,7,“吃休克魚”的兼并收購策略,除了成功地利用資本市場促進企業(yè)的快速發(fā)展外，資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃休克魚”的策略，所謂休克魚是指硬件條件很好，管理卻滯后的企業(yè)，由于經(jīng)營不善落到了市場的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場就能重新站起來。海爾通過采取下列并購措施，成為以無形資產(chǎn)海爾品牌、海爾文化、海爾管理盤活有形資產(chǎn)的經(jīng)典。使其找到了海爾與“休克魚”的結(jié)合點。 （1）整體兼并 （4）特許權(quán)運營 （2）控股兼并 （5）無形資產(chǎn)運營 （3）杠桿兼并,back,2019/7/14,8,整體兼并,青島空調(diào)廠原是一集體企業(yè)，由于內(nèi)部經(jīng)營管理不善，經(jīng)濟效益逐年下滑，造成產(chǎn)品大量積壓，生產(chǎn)能力不足，資產(chǎn)得不到充分利用，在這種情況下，由青島市政府出面，海爾集團對青島空調(diào)廠進行了整體式兼并。海爾集團兼并空調(diào)器廠后對其進行了規(guī)范化的股份制改造，將海爾的管理理念植入空調(diào)器廠，使改造后成立的海爾空調(diào)器廠的產(chǎn)值、產(chǎn)量連年大幅度增長。到1996年底，產(chǎn)量已達48萬臺，銷售收入8.2億元。,back,2019/7/14,9,控股兼并,控股兼并通過收購股權(quán)等方式擁有被控股企業(yè)的控股權(quán)，從而達到控制對方的目的。武漢藍波希島公司是一家生產(chǎn)冷柜的國有企業(yè)，該公司的生產(chǎn)線也是從德國的利渤海爾公司引進的，但由于企業(yè)對政府的依賴性太強，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理不夠，致使企業(yè)的競爭力日趨下降，最終企業(yè)被迫停產(chǎn)。海爾集團從擴大自己的經(jīng)營規(guī)?？紤]，通過與武漢市政府協(xié)商，投入2200萬元，收購了武漢藍波希島公司60%的股權(quán)，實現(xiàn)了對藍波公司的控股兼并。,back,2019/7/14,10,杠桿兼并,杠桿兼并是指企業(yè)在銀行貸款或金融市場借貸的支持下進行的兼并收購活動。海爾集團于1997年以2928萬元作為向順德海爾電器股份限公司借款，在產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，分3年3次等額用海爾股份所分得的利潤進行償還的方式，控制了廣東愛德電器公司下屬洗衣機廠的60%的股權(quán)。該洗衣機廠在海爾集團兼并時已停產(chǎn)半年，海爾集團通過自己的高效管理，在順德海爾成立10多天后，便使洗衣機總裝線全部恢復(fù)運轉(zhuǎn)，1個月后，洗衣機就開始正式產(chǎn)出產(chǎn)品，以海爾命名的新一代電腦控制自動洗衣機從這里走向市場。這樣，海爾集團一分錢也沒花，通過向被兼并方企業(yè)借入資本，實現(xiàn)控股，既擴大了洗衣機的生產(chǎn)規(guī)模，又?jǐn)U大了市場占有率。,back,2019/7/14,11,特許權(quán)運營,萊陽電熨斗廠是一家以生產(chǎn)電熨斗為主的電器廠，因管理不善，經(jīng)營陷入困境，提出要與海爾集團合作。海爾集團充分運用自己的品牌優(yōu)勢，在1997年7月的兼并合同中，除了規(guī)定海爾以技術(shù)、模具、型號等有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)作價1100萬元控股55%外，還特別規(guī)定新成立的萊陽海爾電器有限公司每年必須將銷售收入總額的5%交給海爾集團作為使用海爾這一馳名商標(biāo)的商標(biāo)費用。這樣，一方面海爾通過其大股東地位來管理企業(yè)，保證企業(yè)能夠生產(chǎn)出高重量的產(chǎn)品，不至于影響海爾的市場信譽；另一方面通過特許權(quán)使用費合同條款還可獲得一筆可觀的收入。,back,2019/7/14,12,無形資產(chǎn)運營,這里的無形資產(chǎn)主要是指企業(yè)內(nèi)部具有優(yōu)秀的管理理念、獨特的企業(yè)文化以及先進的管理體系。海爾集團在對外進行資本經(jīng)營時就特別注重運用海爾的無形資本，海爾兼并紅星電器股份有限公司便是一個很好的例子。海爾集團兼并紅星電器后，只派了3位帶有深厚海爾文化“基因”的人員來輸入海爾文化、海爾的管理理念和管理體系，就使紅星電器公司的員工從思想上，觀念上實現(xiàn)了根本性轉(zhuǎn)變。同時，企業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，海爾兼并紅星電器3個月后，便使新成立的海爾洗衣機有限公司扭虧為盈。,back,2019/7/14,13,三次變形曲線MBO,第一次變形 1997年開始，海爾內(nèi)部持股會浮出水面，2000年內(nèi)內(nèi)部持股會成立了海爾投資。通過海爾投資，擁有海爾零部件采購和商標(biāo)所有權(quán)，這兩項內(nèi)部交易獲利高達34個億。海爾內(nèi)部持股會以帳面收益轉(zhuǎn)變成資本用于再投資。,2019/7/14,14,三次變形曲線MBO,第二次變形 2001年，青島海爾利用增發(fā)募集資金和部分自有資金共計20億，向海爾投資溢價收購青島海爾空調(diào)器有限公司74.45%的股份產(chǎn)生的股權(quán)投資差額，20億元一次性轉(zhuǎn)讓給海爾投資，海爾投資擁有了資本運作的“第一桶金”。從此，海爾集團以海爾投資的名義進行了一系列的資本擴張，如控股長江證券、設(shè)立海爾紐約人壽等，海爾投資旗下的公司總資產(chǎn)已超過650億元。,2019/7/14,15,三次變形曲線MBO,第三次變形 2004年4月，海爾集團將其洗衣機業(yè)務(wù)以及持有的飛馬通訊（青島）有限公司35.5%的股權(quán)注入海爾中建，海爾集團成為上市公司持股超過50%的第一大股東，海爾集團成功借殼海爾中建實現(xiàn)海外上市。這極大地提高了海爾的融資能力，促進了其國際化進程。至此，海爾持股會成為海爾集團真正的主人，持股會曲線MBO取得成功。,back,2019/7/14,16,三、海爾資本運營成功的啟示,正確運用資本市場 海爾公司是1993年通過冰箱股票上市才進入到資本市場的，進入資本市場后，他們深深感到進入這一領(lǐng)域，其目的不應(yīng)簡單地為了籌集資金，而應(yīng)通過改制使企業(yè)的資本利潤率不斷提高，從而保證公司整個資產(chǎn)的保值、增值、使股民的利益從根本上得到保證。這化為一種巨大的動力，鞭策著海爾人不斷進取。,2019/7/14,17,三、海爾資本運營成功的啟示,在企業(yè)兼并重組方面，其成功之處在于有成功的企業(yè)文化和成熟的可擴大推廣的海爾管理模式 海爾通過向被兼并企業(yè)注入海爾企業(yè)文化和管理模式，從根本上改變員工的思想，把海爾企業(yè)精神“敬業(yè)報國、追求卓越”以及“迅速反應(yīng)、馬上行動”的工作作風(fēng)灌輸?shù)矫總€員工心里，使整個企業(yè)的精神風(fēng)貌有一個質(zhì)的飛躍，使企業(yè)形成一種凝聚力。也就是說，海爾進行企業(yè)兼并重組，并不是把幾個企業(yè)簡單相加，而是通過向被兼并方輸入海爾文化，轉(zhuǎn)變觀念，轉(zhuǎn)換機制，實現(xiàn)精神變物質(zhì)，從而提高“聯(lián)合艦隊”的整體戰(zhàn)斗力。,2019/7/14,18,三、海爾資本運營成功的啟示,善于尋找和發(fā)現(xiàn)被低估的資產(chǎn)，并大膽實施并購，這是海爾激活“休克魚”的內(nèi)核 正確選擇兼并目標(biāo)，使之符合自己的多樣化戰(zhàn)略，盡量避免“拉郎配”；激活“休克魚”，是海爾在企業(yè)兼并目標(biāo)選擇上的一個創(chuàng)新。按照激活“休克魚”理論，選擇那些硬件不錯，但軟件不強的企業(yè)，即那些技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)欠佳，只是因管理不善市場競爭中敗陣的企業(yè)。,2019/7/14,19,三、海爾資本運營成功的啟示,適應(yīng)擴張戰(zhàn)略的要求，進行組織結(jié)構(gòu)的再造和創(chuàng)新，充分發(fā)揮被兼并企業(yè)的自身功能，達到1+12的效果 為了適應(yīng)兼并戰(zhàn)略的要求，張瑞敏提出了“聯(lián)合艦隊”的組織管理模式，即海爾集團的模式不應(yīng)是一列火車，加掛的車廂越多，車頭的負(fù)擔(dān)越重；而應(yīng)是一支聯(lián)合艦隊，每一艦都有自己很強的戰(zhàn)斗力，又可聯(lián)合作戰(zhàn)，整體大于部分之和。海爾把“聯(lián)合艦隊”的模式成功的運用于兼并企業(yè)，這是海爾實施兼并戰(zhàn)略的又一創(chuàng)新。,2019/7/14,20,三、海爾資本運營成功的啟示,合理的利用政策法規(guī) 2005年4月，企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)向管理層轉(zhuǎn)讓暫行規(guī)定禁止了大型國有及國有控股企業(yè)的MBO行為。但上市