銀行管理論文-衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件.doc

銀行管理論文-衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功應用的若干要件內(nèi)容提要：近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。然而，平衡計分卡的成功實施并非易事，本文通過平衡計分卡在美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，并結(jié)合我國實際，總結(jié)平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼?zhèn)洹保嬲l(fā)揮理想的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理的功效，成為聯(lián)結(jié)戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具。關(guān)鍵詞：平衡計分卡商業(yè)銀行業(yè)績評價不能衡量，就無法管理”，這是羅伯特卡普蘭教授平衡計分卡：一種革命性的評估和管理系統(tǒng)一書的開篇第一句話。“你想得到什么，就得衡量什么”，這是眾多管理大師的諄諄忠言。隨著我國商業(yè)銀行規(guī)模不斷擴大、業(yè)務(wù)日益復雜、市場競爭日益激烈，以及組織架構(gòu)的改革變化，如何將全行的整體戰(zhàn)略有效地傳導到各業(yè)務(wù)條線，傳導到各分行、支行和每個員工，成為一項極為重要而又相當艱巨的工作。面對這一挑戰(zhàn)，近年來，我國商業(yè)銀行紛紛引入平衡計分卡這一管理工具。平衡計分卡的原理并不復雜，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個維度進行業(yè)績評價，突破了傳統(tǒng)業(yè)績評價重財務(wù)方面輕非財務(wù)方面、重短期業(yè)績輕長期業(yè)績、重結(jié)果評價輕過程評價的缺陷，并通過業(yè)績評價手段構(gòu)筑起一個企業(yè)戰(zhàn)略分解、傳導、管理機制，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、財務(wù)和非財務(wù)、過程和結(jié)果、內(nèi)部和外部、短期和長期的平衡，是一個有力的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理工具。然而，平衡計分卡并非包治百病的良藥，其成功運用也絕非易事，平衡計分卡在西方國家創(chuàng)設(shè)和運用的近二十年時間里，既有成功案例，也有失敗的案例。在我國商業(yè)銀行引入平衡計分卡管理方式的熱潮中，不僅要追求“形似”，更要追求“神似”；在對平衡計分卡的一片追捧聲中，有必要對它的運用進行清醒的思考。本文試圖通過一個平衡計分卡的失敗案例，并結(jié)合我國實際，總結(jié)平衡計分卡在我國商業(yè)銀行成功運用的若干基礎(chǔ)要件，以期使平衡計分卡在我國商業(yè)銀行的運用做到“形神兼?zhèn)洹?，真正發(fā)揮理想的業(yè)績評價和戰(zhàn)略管理的功效。一、美國環(huán)球金融服務(wù)公司平衡計分卡應用的失敗案例美國環(huán)球金融服務(wù)公司（theUSGlobalFinancialServices）是北美金融領(lǐng)域的佼佼者。在20世紀90年代以前，公司的業(yè)績評價都是以財務(wù)為導向的，公司一直致力于利潤最大化的財務(wù)目標。90年代初，經(jīng)歷了財務(wù)業(yè)績的大幅下滑后，環(huán)球金融服務(wù)公司的高層主管開始重新規(guī)劃公司的發(fā)展戰(zhàn)略。1993年，公司把部門經(jīng)理的考核激勵從單一的利潤指標調(diào)整為多重指標的業(yè)績激勵計劃（PerformanceIncentivePlan,PIP），引入更多關(guān)注客戶滿意度和公司成長性等方面的非財務(wù)指標，通過既定公式分配指標權(quán)重并計算獎金。1995年的第二個季度，公司又進一步實施了基于平衡計分卡的激勵系統(tǒng)。新的激勵系統(tǒng)中包括了六大類的財務(wù)和非財務(wù)指標，其中的一些非財務(wù)指標反映了高層主管對經(jīng)理業(yè)績的主觀評價，成為新的激勵系統(tǒng)區(qū)別于原有激勵系統(tǒng)的顯著特征。以公司的北美銀行分部（TheNorthAmericanBankingDivision）為例，設(shè)定了財務(wù)、戰(zhàn)略、客戶、控制、人力資源、標準六大類指標。其中，對于前三類指標，每項指標都設(shè)有“標準分”（也就是一個目標值，考察是沒有實現(xiàn)既定目標、實現(xiàn)了既定目標、還是出色實現(xiàn)了既定目標）；對于后三類指標，則不設(shè)定標準分，而是給出總分上限。每個經(jīng)理的總分由區(qū)域主管根據(jù)六大類指標的得分情況綜合給出。雖然環(huán)球金融服務(wù)公司宣稱基于平衡計分卡思想構(gòu)建了考核體系，但卻沒有達到“形神兼?zhèn)洹钡木辰?。首先，雖然公司以業(yè)績激勵計劃（PIP）對部門經(jīng)理進行考核，但是在執(zhí)行過程中，部門經(jīng)理卻發(fā)現(xiàn)，獎金在很大程度上取決于一些“計分卡指標以外的因素”，降低了平衡計分卡的權(quán)威性和嚴肅性，降低了薪酬和業(yè)績的相關(guān)性。第二，存在卡都ionhAmericanBankingSyIPobalFinancialServices評價標準不堅定，部門經(jīng)理抱怨考核指標的評價標準每個季度都會變來變?nèi)?，獎金的確定對他們來說是一個“黑箱”，偏袒和不確定性成為抱怨的焦點，導致大家對平衡計分卡失去信心。第三，計分卡是“不平衡”的，迫于提升股價的壓力，利潤仍然是計分卡的重心所在，并且一些短期財務(wù)指標成為了確定獎金的關(guān)鍵因素。第四，引入主觀評價指標非但沒有達到預期的效果，而且“擾亂”了原有的考核體系，使“激勵系統(tǒng)”變成了一個“補償系統(tǒng)”，使“獎金”更象“補償金”，并且，主觀指標執(zhí)行不嚴肅，為偏袒大開方便之門。最后，由于設(shè)計和執(zhí)行中的偏差，連公司高層主管和人力資源經(jīng)理也在質(zhì)疑衡量一個企業(yè)管理先進程度的“標記”究竟是什么。結(jié)局可想而知，1998年末，環(huán)球金融服務(wù)公司最終放棄了平衡計分卡考核，重新回到了以營業(yè)收入為基礎(chǔ)的傭金風格的考核方式。事實上，環(huán)球金融服務(wù)公司的案例只是眾多失敗案例之一，根據(jù)卡普蘭的估計，在美國宣稱使用平衡計分卡的公司中，至少有50%沒有發(fā)揮這個工具的戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整功能，而只是把平衡計分卡作為“點名冊”，或者給員工發(fā)放補償金作參考依據(jù)。二、我國商業(yè)銀行成功運用平衡計分卡的若干要件前文已述及，平衡計分卡的原理并不復雜，但成功運用卻殊非易事。在長期習慣“工具理性”的美國企業(yè)，平衡計分卡的實施尚有很多的問題和困難，在長期習慣“人治”的中國企業(yè)中要成功運用平衡計分卡，面臨更多的基礎(chǔ)問題。結(jié)合美國環(huán)球金融服務(wù)公司的失敗案例，結(jié)合我國商業(yè)銀行的實際，以及若干先行的商業(yè)銀行在實施中的問題，筆者認為，要成功運用平衡計分卡，必須重點關(guān)注以下要件：1、要高度重視平衡計分卡的戰(zhàn)略傳導和戰(zhàn)略執(zhí)行功能，全行上下積極參與考核指標和考核標準的設(shè)定。平衡計分卡的創(chuàng)始人羅伯特卡普蘭教授一再強調(diào)，平衡計分卡是一個戰(zhàn)略工具。確實，任何考核，都要通過“事后”的評價和獎懲來傳導企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性策略目標，從而起到對今后工作的“事前”引導作用。因此，平衡計分卡不能僅僅停留在事后考核的層面，更重要的是要在指標的設(shè)定和業(yè)績標準的設(shè)定過程中，明晰企業(yè)的戰(zhàn)略，傳導企業(yè)的戰(zhàn)略。對我國商業(yè)銀行來說，由于企業(yè)規(guī)模較大，組織結(jié)構(gòu)復雜，業(yè)務(wù)復雜，尤其要珍視指標設(shè)定的過程，企業(yè)高層要高度重視，積極參與平衡計分卡項目，充分利用平衡計分卡項目過程，在業(yè)務(wù)條（各事業(yè)部）和業(yè)務(wù)塊（區(qū)域分支行）內(nèi)部充分溝通，形成戰(zhàn)略共識和階段性策略共識。2、指標、權(quán)重和評價標準的設(shè)定必須科學合理，體現(xiàn)平衡的思想，體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和策略重點。平衡計分卡，其精髓在于實現(xiàn)財務(wù)和非財務(wù)、過程和結(jié)果、長期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，其指標設(shè)計必須體現(xiàn)平衡的要求，追求業(yè)務(wù)的長效可持續(xù)發(fā)展。目前，我國商業(yè)銀行紛紛開始向零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，對零售銀行來說，在轉(zhuǎn)型初期，財務(wù)效益不一定會立即顯現(xiàn)，此時，平衡計分卡的設(shè)計者就要站在戰(zhàn)略的高度，強調(diào)客戶、內(nèi)部流程、學習與成長維度的指標，通過考核指標來引導零售銀行擴大客戶群，改善內(nèi)部流程，做好產(chǎn)品、品牌、服務(wù)、渠道等方面的基礎(chǔ)工作，加強人才培養(yǎng)，加強能夠帶來未來效益的戰(zhàn)略性投入，從而為成功轉(zhuǎn)型奠定扎實的基礎(chǔ)。3、主觀評價不能成為“補償性評價”，對于看似“定性”的指標，也要盡量找到“定量”的表征。指標有定性和定量之分。在指標設(shè)計中，需要特別注意的是，要設(shè)法使定性指標能夠有定量的表征，以保證考核的嚴肅性、權(quán)威性。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的教訓之一是，主觀指標設(shè)計不合理，為偏袒打開了方便之門，主管往往根據(jù)主觀好惡，而不是客觀的業(yè)績來打分。事實上，即使是內(nèi)部流程、學習與成長這樣的看似“軟性”，看似“定性”的指標，也可以，并且應該有定量的體現(xiàn)。比如，對內(nèi)部流程維度的考核，可以設(shè)定業(yè)務(wù)處理時間縮短的目標，設(shè)定流程差錯率的目標，設(shè)定流程中內(nèi)外客戶滿意度的目標，設(shè)定流程中成本消耗的目標。又如，對于學習與成長指標，假如銀行要向零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，設(shè)定了三年內(nèi)人均理財產(chǎn)品銷售量要進入同業(yè)前三名的目標，而要達到這個目標，三年內(nèi)必須要有20%的個人銀行員工拿到理財規(guī)劃師證書，再將這個目標向零售銀行條線及分支行分解，量化指標就清晰可見了。概言之，要使考核指標“硬性”起來，使平衡計分卡考核成為“激勵獎懲計劃”，而不是“補償計劃”。4、要在平衡計分卡指標設(shè)定中打破部門分割的局面，倡導團隊合作、部門協(xié)同，把全行的力量凝聚到總體戰(zhàn)略執(zhí)行上來。部門分割、橫向失衡是發(fā)展到一定規(guī)模的企業(yè)所面臨的通病。在一個著名消費日用品民營企業(yè)的案例中，公司的戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。營銷部門和銷售部門認為，老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴大市場份額，銷售業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。而技術(shù)部門感覺，本部門的開發(fā)能力還是很強的，每年能開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做得非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責和抱怨。每次公司會議，營銷部門和銷售部門總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑，部門間關(guān)系也蒙上了陰影。造成技術(shù)部門和營銷部門橫向脫節(jié)的原因在于，彼此都沒有從公司戰(zhàn)略目標的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)，而更為具體的原因之一，則是部門考核指標的不協(xié)同：對技術(shù)部的考核只有新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量指標，對營銷部門的考核只有銷量和金額指標。在咨詢公司的引導下，銷售部門和技術(shù)部門共同分析誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，將部門間的要求和期望融合于部門的平衡計分卡之中，設(shè)定了一些雙方共同承擔的目標和指標，比如，在技術(shù)部門加強市場導向的產(chǎn)品開發(fā)的目標中，設(shè)立了新產(chǎn)品銷量、新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率等考核項目，從而促進公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作。銀行的業(yè)務(wù)運作也類似，業(yè)務(wù)部門和技術(shù)部門、業(yè)務(wù)部門和風險管理部門、業(yè)務(wù)部門和運營支持部門之間，工作職能不同，工作著眼點、工作目標不同，會導致內(nèi)部協(xié)同上的問題。因此，需要在平衡計分卡體系中設(shè)定協(xié)同性指標，比如，風險管理部門和運營支持部門也要承擔產(chǎn)品銷售量的指標，銷售部門也要承擔風險指標，從而引導內(nèi)部溝通協(xié)作、換位思考，倡導團隊合作，獲得最佳的協(xié)同效果。5、要堅持考核的透明度：方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明，并為這種透明度提供信息系統(tǒng)的支持?？己耸且粋€引導手段，要發(fā)揮它的最大效用，必須提高它對被考核者的透明度，包括方法透明、過程透明、數(shù)據(jù)透明、結(jié)果透明。在環(huán)球金融服務(wù)公司的案例中，其失敗的一個原因在于，考核過程對于被考核者來說是一個不透明的“黑箱”，被考核者看不清“努力成績獎懲”之間的關(guān)系。理想的考核體系，應該能夠及時提供過程中的考核業(yè)績，從而真正發(fā)揮“過程中的”引導作用，及時糾正、引導被考核者的行為，真正把被考核者的行為引導到執(zhí)行全行戰(zhàn)略的方向上來。而這，又對信息系統(tǒng)提出了要求。對許多企業(yè)而言，實施平衡計分卡的一個困難在于缺乏足夠的數(shù)據(jù)支持。一個細化分解到整個企業(yè)的平衡記分卡體系將涉及方方面面的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，必須依賴于強大的信息系統(tǒng)支撐，對于擁有海量數(shù)據(jù)的銀行來說，信息系統(tǒng)平臺就更為重要，產(chǎn)品、客戶、機構(gòu)（包括分行、支行、客戶經(jīng)理等）等不同維度所創(chuàng)造的價值都必須作出客觀合理的衡量。同時，平衡計分卡各種衡量指標以及對戰(zhàn)略目標的層層分解，必須建立在組織內(nèi)部資源成本合理分配和準確計量的基礎(chǔ)之上，必須對銀行的經(jīng)營數(shù)據(jù)和考核數(shù)據(jù)進行有效的整合和積累。6、要將平衡計分卡考核體系建設(shè)和內(nèi)部流程、崗位職責的梳理緊密結(jié)合。實施平衡計分卡需要和內(nèi)部組織體系、制度體系、流程體系的建設(shè)相結(jié)合。一方面，實施平衡計分卡，離不開銀行內(nèi)部管理制度、部門及崗位職責劃分、業(yè)務(wù)流程，以及與績效考核相配套的人力資源管理的具體環(huán)節(jié)的支持作用；另一方面，可以借助平衡計分卡項目的實施過程來厘清各層面、各組織機構(gòu)、各具體崗位的職能，從而達到一石二鳥的效果。通過業(yè)務(wù)流程分析、崗位職責梳理，不僅有助于內(nèi)部流程維度的考核，而且可以在此基礎(chǔ)上開展各項業(yè)務(wù)的作業(yè)成本分析和價值分析，進而根據(jù)分析結(jié)果，結(jié)合平衡計分卡的理論框架，來確立不同層面的關(guān)鍵成功因素、衡量標準，厘清業(yè)務(wù)流程間的驅(qū)動關(guān)系。此外，作為績效管理的配套制度，員工行為規(guī)范、薪酬和獎勵制度、職務(wù)任免制度以及培訓制度等內(nèi)部制度對平衡計分卡的正常實施也起著相當關(guān)鍵的作用，需要一并理順。7、要充分認識企業(yè)文化的支持作用，形成平衡計分卡項目和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動關(guān)系。實施平衡計分卡是一項需要管理層、各部門、各分支行、團隊和個人充分參與的工程，只有各個層次對銀行的整體戰(zhàn)略、局部策略和階段性策略充分認同，才能保證平衡計分卡的順利實施。企業(yè)文化能夠賦予群體共同的企業(yè)精神，使員工形成較為一致的價值取向，優(yōu)良的企業(yè)文化能夠提高企業(yè)的凝聚力，增強員工的自豪感和對企業(yè)戰(zhàn)略的認同感，有利于考核制度的實施。因此，要充分認識到企業(yè)文化對平衡計分卡實施的支持作用。同時，通過平衡計分卡的實施，通過各個層次對戰(zhàn)略目標、策略目標、具體考核指標、考核標準的深度溝通、分解落實，能夠為銀行內(nèi)部提供一個不可多得的溝通平臺，因此，也要使平衡計分卡項目的實施成為進一步構(gòu)建企業(yè)文化的過程，從而形成平衡計分卡考核和企業(yè)文化建設(shè)的良性互動關(guān)系。8、平衡計分卡項目要取得成功，貴在堅定地執(zhí)行。在商業(yè)銀行實施平衡計分卡項目是一件復雜的工程，尤其在實施的初期，面臨著確定戰(zhàn)略愿景、梳理各層面的崗位職責和工作目標、分解各層面的關(guān)鍵考核指標、采集業(yè)績數(shù)據(jù)、建設(shè)信息系統(tǒng)等復雜的、甚至困難的工作，對管理層來說，必須認準方向，迎難而上，保持戰(zhàn)略決心，堅