行業(yè)經濟論文-淺議國有控股房地產開發(fā)企業(yè)的成長瓶頸 .doc

行業(yè)經濟論文-淺議國有控股房地產開發(fā)企業(yè)的成長瓶頸摘要：本文對國有房地產在中國房地產業(yè)市場經濟發(fā)展中，存在的不足，影響成長的瓶頸，提出看法，并從房地產企業(yè)在高速成長過程中面臨著瓶頸主要表現為機制、人才、資金和資源四個方面加以論述。關鍵詞：房地產；市場經濟；影響；瓶頸中國房地產業(yè)發(fā)展到今天，最重要的變化之一就是越來越走向規(guī)范化。從行業(yè)的背景來看，房地產經歷了十年的陣痛與磨練之后，盡管市場化機制逐步建立起來，然而，十年還不足以見證一個行業(yè)的規(guī)范與成熟。在全球經濟框架內，遠未成熟的中國房地產市場意味著長遠的發(fā)展機會和無限的想象空間，這對于許多高成長的房地產開發(fā)企業(yè)有著深遠的意義。由于土地資源的稀缺性及其供應制度的改革，未來的房地產開發(fā)，競爭將會是越來越激烈，這就要求房地產企業(yè)的管理水平要越來越高，專業(yè)化的程度要越來越強，企業(yè)的規(guī)模也要越來越大。在掘取第一桶金后，目前房地產企業(yè)均處于快速發(fā)展階段，而對于國有控股的房地產開發(fā)企業(yè)來說，在國家宏觀調控和國企改革的特殊環(huán)境下，企業(yè)在高速成長過程中面臨著瓶頸主要表現為機制、人才、資金和資源四個方面。1機制的缺陷是抑制國有控股房地產企業(yè)成長最直接的因素所謂機制的缺陷并不是指企業(yè)缺少規(guī)章制度，而是指不合理的制度容易導致企業(yè)貧困，而合理科學的管理制度才能使企業(yè)走向“共同富裕”之路。也就是說，在市場經濟環(huán)境下，企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境要盡可能地寬松和自由，管制越少越好。國有控股，就意味著國家是企業(yè)的大股東，企業(yè)的控制權掌握在國家行政機關手上。在中國現實的體制環(huán)境下，國家除了在人事任命外，企業(yè)的生存則完全依靠企業(yè)自身在市場經濟的努力與發(fā)展，自主經營，自收自支，自負盈虧。國家在原有投入的辦公場所，設備和人員外，不再投入任何資金，不再提供財政補貼，企業(yè)的擴大與財富增長均屬于國有企業(yè)的積累。而財富的創(chuàng)造者則按規(guī)定獲取一定的薪酬，企業(yè)的法人代表即現在的大大小小董事長們，不持有企業(yè)股份的在國有控股中公司大有人在，其經營的唯一動因便是職務升遷，企業(yè)經營的業(yè)績好壞就是其職務考評的直接依據。而在中國特定的條件下，不靠經營業(yè)績也能升職的環(huán)境下，企業(yè)的高速發(fā)展維系在“國有企業(yè)的烏紗帽”上，這成為房地產企業(yè)快速發(fā)展的重要瓶頸。現行的企業(yè)體制依然存在所有者職能行使分散，管理界限模糊，責權利失衡的狀況，國有資產管理機構不僅作為國有資產的出資人存在，而且還作為國有企業(yè)的管理者而存在，企業(yè)缺乏有效的產權格局、控制權格局和建立在控制權回報基礎上的激勵機制。同時，國有出資人一股獨大、國有大股東占用上市公司資金以及混亂的授權分權機制加重企業(yè)內部管理的不規(guī)范。企業(yè)要不把不該輕易下放的財權和戰(zhàn)略決策權給放了，要不就交叉授權，同一事件既給張三又給李四，導致責權利模糊不清，造成決策遲緩。另外，由于企業(yè)漸成規(guī)模，管理半徑隨之擴大，行政管理模式下一管到底的領導方式無法正常發(fā)揮功效，而基層各個管理崗位人員的任命與變動存在很大不確定性和穩(wěn)定性，以及行政約束、環(huán)境因素的影響，大大束縛了這些基層企業(yè)骨干精英的思維及手腳，使他們在克守盡職地完成上級下達目標時去等待下一個任務的分配，而謹慎及保守和不犯錯誤成為他們工作的核心準則。這種缺乏民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)激情與利益公有化的體制矛盾無疑成為國有企業(yè)快速發(fā)展的重要阻礙。目前，隨著國有企業(yè)股份制和民營化的改革不斷深化，以及近幾年國家和一些地區(qū)在一些競爭性的行業(yè)包括房地產企業(yè)提出了“國退民進”的指導方針，并出臺了一些相關政策。如北京市出臺了中小企業(yè)改革改制的原則性的36號文，主要精神就是企業(yè)1995年以后經營性的凈資產增加部分經過評估和審計，可以在經營管理層入資的基礎上按一定的比例獎勵給經營管理層。有的區(qū)縣也相繼出臺了配套和量化的細則，諸如30%的獎勵比例，1：2的入資比例配股等，特殊企業(yè)還可以適當放寬，以及國有股可以不占大股東等等。這種依據公司法等有關法律、法規(guī)進行股份制改造的企業(yè)，通過改制可以籌集大量的資金，解決企業(yè)發(fā)展資金不足的問題，加快了資本的集中速度和積累能力；擴大了生產規(guī)模，使企業(yè)經濟效益有了較大幅度的提高，國家、企業(yè)、職工都得到了實惠。職工原先與國家的勞動關系變成與具有獨立的主體地位的股份制企業(yè)的勞動關系，職工不再是國家的職工，而成為真正的企業(yè)職工，使員工對企業(yè)的期望值更高。企業(yè)通過建立以績效管理為重心的激勵機制，在分配要素方面，引入勞動、資本、技術和管理要素“多元一體”的薪酬改革方法，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優(yōu)先的分配體系；有利于技術和管理人才的引進，促進企業(yè)技術改造和結構調整，使企業(yè)成為自我約束、自我發(fā)展的市場競爭主體。而這里關鍵的是經營者入股資金的來源問題，一般來說國企的經營者正常收入水平是無法完成資本原始積累，也就是說他們可能拿不出這部分錢。如果以個人股權貸款的方式出資就可能存在貸款資金來源和股權托管及政策支持上的問題；如果利用企業(yè)的資產和信用擔?；蚱渌兿嗟姆绞匠鲑Y，包括現在一些企業(yè)正在探討和實施的MBO即管理層收購，是否存在國有資產流失問題？同時國有企業(yè)改制還存在一個附加病癥，即現代企業(yè)提倡的兩權分離，在國企改制的過程中往往在填補所有者空缺的同時又形成新一輪的兩權統一和內部人獨大。2人力資源管理的失控是造成房地產企業(yè)成長力缺失的重要因素人力資源管理作為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的手段之一，對企業(yè)發(fā)揮越來越重要的作用。房地產開發(fā)屬資金密集和智力密集型行業(yè)，房地產開發(fā)過程中，土地儲備、規(guī)劃、拆遷、設計、工程、銷售等都要有能辦事的人；在一定程度上，人力直接關系到資金籌措、工程進度、工程質量、建設成本、管理成本、財務成本等。因而，拿到土地后，人成為企業(yè)頭等問題，任何一家優(yōu)秀企業(yè)的背后，都有一個由優(yōu)秀人才組成的團隊，任何一個優(yōu)秀團隊，都有一個讓優(yōu)秀人才青睞并留下的理由。傳統戰(zhàn)略人力資源管理以“事”為核心，人是生產的成本，管理的目的就是想盡一切辦法“控制人”。而現代戰(zhàn)略人力資源管理則是以“人”為核心，視人為資本，強調“人”與“事”的和諧統一和員工潛能的開發(fā)。從“控制人”到“以人為本”，現代人力資源管理的價值在于它能夠創(chuàng)造和提升整個企業(yè)的組織績效。由于我國房地產整體市場的不成熟，游戲規(guī)則的不斷修訂，讓身在江湖的房地產業(yè)既要在不完善的現實中生存，還要不斷調整自身的經營策略和市場定位，這就要求房地產企業(yè)要有一支能夠直面變化，勇于創(chuàng)新的高素質員工隊伍?？梢哉f企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術等資源優(yōu)勢都是暫時的，只有合理構筑企業(yè)核心競爭力才能基業(yè)常青；而基于企業(yè)戰(zhàn)略目標的人力資源開發(fā)與管理無疑將成為大變革時代房地產企業(yè)競爭力的根本。當我們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃了長遠愿景并制定出具體戰(zhàn)略步驟之后，卻發(fā)現我們的項目開發(fā)與實施由于人力資源建設進程緩慢而無從下手?，F有國有控股房地產企業(yè)在員工個人績效管理方面普遍薄弱，沒有一套完整的個人績效管理體系，對員工業(yè)績進行考核時，就容易使員工產生內部分配不平衡感，這嚴重影響到員工的積極性。房地產開發(fā)投入資金大，各環(huán)節(jié)都牽涉到大額款項，試想，如果對設計把關不到位，工程延期，工程質量出現問題，自購材料時購進價高質次的材料，預結算審核不嚴，所涉及的工程款項動輒幾十萬、甚至幾百萬。相比之下，企業(yè)在人力資源上的投入可謂是低投入、高產出，資金的大進大出，更要求員工有高度的責任感和主人翁意識，如果一味在人工上省錢，可能是得不償失。通過對房地產開發(fā)企業(yè)的數據調查分析發(fā)現，房地產企業(yè)在人力成本支出水平上存在很大差別，企業(yè)年度人力成本（各種薪酬、福利）總額與年度利潤總額比較的指標，多數企業(yè)這一比例在8%-20%之間，但最高的卻達到了90%以上，最低不到4%，而國有企業(yè)或國有控股企業(yè)這一比例普遍偏低。在土地市場越來越規(guī)范，拿地越來越難的情況下，很多國有控股企業(yè)對下一步能否拿到地沒有把握，特別房地產項目公司，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略往往不明確甚至沒有。這種發(fā)展前景的不確定決定了企業(yè)往往是走一步算一步，因而員工穩(wěn)定性差，忠誠度低；同時評判標準的缺失，讓他們面對生存環(huán)境動蕩而無從選擇，個人發(fā)展設計與企業(yè)經營路徑不符，極易出現人心不穩(wěn)的局面。同時，國有控股房地產企業(yè)隨著原始積累得完成，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務經營也逐步走向縱深，早期發(fā)展階段的創(chuàng)業(yè)元老們受學識、經驗、習氣的影響，會很難適應企業(yè)新的發(fā)展形勢。這時，企業(yè)“一把手”很自然會提拔一些年輕有為的后備骨干力量，但很多國有企業(yè)的元老們又仍然占據著各個主要崗位，再加上國有企業(yè)用人管理的機制約束以及嚴格的薪酬分配制度限制，那些能力超群的新人就自然難以進來，從而使企業(yè)處于一種人才使用上的兩難境地。而人才管理的真正魅力在于可以打破企業(yè)僵化和拋棄緊張困惑的局面，還在于突然閃現的靈光就足以讓結果改變，享受過程。3資金緊缺是房地產企業(yè)成長的現實因素作為資本集聚程度高、結算周期長的房地產業(yè)，尤其是在宏觀調控年代，沿著高成長軌跡發(fā)展的企業(yè)因此也就異常慘烈地面臨資本瓶頸。宏觀調控為許多房地產企業(yè)帶來的是錐心之痛，曾經讓他們蒸蒸日上的銀行無情地收緊了銀根；舉目無親的企業(yè)才發(fā)現，除了習以為常、了如指掌的銀行信貸，對其他的融資渠道、金融工具竟然如此陌生。同時，由于傳統的項目滾動開發(fā)獲取的現金流已經不能支撐其擴張速度和發(fā)展規(guī)模，在這場高成長企業(yè)投資與融資的對弈游戲中，資金的嚴重缺乏已經使許多房地產企業(yè)不得不退出房地產這個“資本”的競技場。據說北京通過280個項目就從京城的開發(fā)商囊中掏出共1000個億，有的企業(yè)即便拿了土地，卻已經沒有足夠的資金啟動項目。所幸這錐心之痛是“陣痛”，房地產業(yè)與銀行之外的各種金融機構正在以前所未有的熱情探索著各種可能的融資之道，尋找各種可能的融資工具。121號文件后，整個房地產業(yè)大概有五種方式解決自己的資金問題：資本金大規(guī)模擴張。利用國際資金，既包括項目層面，也包括公司層面。國內企業(yè)自己創(chuàng)造的基金形式。如中城聯盟，有20家國內房地產公司來參與投資，有獨立的基金管理人進行專業(yè)管理。大公司之間的戰(zhàn)略聯盟。采取市場化的形式，形成戰(zhàn)略聯盟，如萬科跟招商，合生跟中海，以及最近的萬通跟泰達，都是這種戰(zhàn)略聯盟。利用信托投資公司融資。信托投資公司的業(yè)務涉及資本市場、貨幣市場、產業(yè)投資市場、風險投資等不同領域，被稱為第四金融。因此，信托在組合多種金融工具方面具有獨特的優(yōu)勢。其一、可以引入海外基金；其二、可以充當國內的產業(yè)投資信托基金；其三、可以以固定回報的方式以股權投資方式引入項目公司；其四、可以在適當的時候將項目公司將公司包裝上市；其五、可以完成項目前期建設，使項目符合銀行貸款條件。4資源緊缺是房地產企業(yè)成長的間接因素最后，國有控股房地產企業(yè)成長的瓶頸便是許多房地產公司均面臨的資源饑渴癥。盡管現階段的企業(yè)所能整合的資源比以往任何時候都要多，但對于高成長房地產企業(yè)的宏偉擴張計劃而言，對資源的需求又比以往任何時候都來的“饑渴”，而且是全方位的，包括土地、資金、人才、信息、知識、和公共關系等。而尋找土地和項目已成為房地產商面臨的最大困難，如上海市已有66%拿不到土地的房產商患“土地饑渴癥”。與中國房地產業(yè)一枝獨秀相映襯的工業(yè)產品日益走進微利時代，服務業(yè)競爭空前激烈，資本市場疲態(tài)百出，以至于各行業(yè)都爭相恐后進入利潤可觀的房地產業(yè)，新一輪圈地運動如火如荼，很多大集團紛紛進軍房地產。而伴隨著很多行業(yè)都把錢投入房地產業(yè)，這不僅會加劇房地產行業(yè)土地儲備的“饑渴”狀況，同時也會更加強化房地產的泡沫現象。擺在國有控股房地產業(yè)面前的另一資源饑渴便是企業(yè)文化建設的不足和企業(yè)戰(zhàn)略思維和競爭策略的創(chuàng)新能力缺乏。由于國有體質存在的固有痼疾，國有企業(yè)負責人更換的頻繁性與不確定性，以及不同企業(yè)負責人的領導風格，管理理念，處事觀念的不同，導致企業(yè)較難形成一個核心統一的企業(yè)文化概念，有的企業(yè)則干脆就沒有。再加上國有企業(yè)的行政性管理和“一天人，令知行”的傳統思維，處處循規(guī)辦事，缺乏管理企業(yè)的開闊思維和風險投資理念，從而使國有控股房地產企業(yè)難以形成一個長久的企業(yè)向心力和企業(yè)凝聚力。中國房地產業(yè)飛速發(fā)展的歷程證明，不管開發(fā)商過去