華中集團董事長在“人、單、酬”專題工作會上的講話.docVIP

華中集團董事長在“人、單、酬”專題工作會上的講話 每年的工作都如同“春播秋收”，今天我們就“人、單、酬”考核機制這一制度體系，來驗收各公司工作成果。這項工作各公司是春天一起播種的，但由于重視程度、行動速度不同，秋收季節(jié)的打麥場上，擺在各位總經(jīng)理面前的糧倉，大小也是不一樣的，有的糧食充盈，有的則比較萎縮。集團布置的工作是基礎性工作，是公司的基本法，各公司都必須融入其中。每年員工代表大會部署的，都是戰(zhàn)略層面的工作，必須堅持的一個原則就是不允許不做，在這件事情上各位總經(jīng)理一定要想明白。 華中是一家以服務業(yè)為主的企業(yè)，同時又涉及一些不同行業(yè)，如地產(chǎn)、酒店等。目前市場上沒有標準軟件可供我們“拿來”使用，因此所有工具類、系統(tǒng)類設置都需要研究、創(chuàng)新。“人、單、酬”機制建設給了大家一年時間，每個階段我都作了具體指導，但有的總經(jīng)理仍未將這項工作放在首位，這是要提出批評的。 “人、單、酬”是員工績效考核機制，華中一千三百余名員工所取得的每一元工資，都是計入考核分獲得的，沒有任何一個人可在制度之外。如果有在制度之外的，就說明這個考核沒有完全體現(xiàn)公平。每個人的工作量、工作內(nèi)容、工作標準、上下游工作關系都需要設計，用“任務單”“聯(lián)系單”等工具進行考核，且日常行政考核中對員工行為的即時性獎懲不能去掉?？冃Э己伺c行為考核兩個系統(tǒng)可并行使用。 為什么一定要推行全員“人、單、酬”考核模式，我想從“經(jīng)營三原則”說起，因為它是對“經(jīng)營三原則”的基礎性機制設置。 一、“經(jīng)營三原則”概念詮釋 (一)現(xiàn)金為王 經(jīng)營的關注點首先是“現(xiàn)金流”，而不是利潤。現(xiàn)金流是經(jīng)濟運行的狀態(tài)，而利潤是經(jīng)濟運行的結果。現(xiàn)金為王的原則是：正流量負流量。 在經(jīng)營運行中盡快實現(xiàn)現(xiàn)金正向流量，這是經(jīng)營計劃首要實現(xiàn)的目標。在此基礎上，通過擴大企業(yè)規(guī)模增加現(xiàn)金流量，通過加快產(chǎn)品銷售速度提高現(xiàn)金流速，只有實現(xiàn)這一目標，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，快速壯大。這是因為： 流量流速=能量。 即企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展的能量是由現(xiàn)金的流量流速所決定的，所以經(jīng)營考核指標首要的、第一位的是對現(xiàn)金流的考核。 實現(xiàn)這一目標的條件是什么? 一言以蔽之，即每個員工在工作中均產(chǎn)生正向流量，在各個經(jīng)營體中杜絕產(chǎn)生負向流量。 (二)虧損零容忍 對虧損零容忍是企業(yè)必須堅持的又一經(jīng)營原則，如果企業(yè)出現(xiàn)虧損，經(jīng)營現(xiàn)金為負流量，企業(yè)生存一天，就會多一天的借債，企業(yè)是絕對不能生存的。 我們對每個公司都要求化小核算單位，就是稻盛講的劃成無數(shù)“小阿米巴”作為獨立核算單位，激活企業(yè)每個細胞，防止企業(yè)出現(xiàn)大面積虧損。企業(yè)的最小細胞是員工，激活企業(yè)每一個細胞就是使每一名員工的工作都產(chǎn)生正能量，對每一名員工的工作成果單獨核算，員工的工作成果不是指行為成果，而是貢獻成果，要用數(shù)字考核。對管理體系的員工、保障體系的員工采用內(nèi)部市場考核(下游考核上游，被服務單位考核服務單位)、邊緣績效考核的方法進行考核，這個考核方法就是“人、單、酬”考核機制。內(nèi)部市場考核是前年我們學習海爾以后提出的，這也提醒大家學習不能學了新的忘了舊的，一定要緊密結合當前工作，做到先進知識能夠為我所用。 科學使用“人、單、酬”考核機制是保證企業(yè)每一個細胞都是健康的、富有活力的細胞，切除依附在企業(yè)身上多余的、沒有活力的死細胞，實現(xiàn)人人都做正貢獻，這是我們的根本目的。在管理機制和保障機制方面實現(xiàn)精兵簡政，政令暢通，保障供給。即實現(xiàn)“二線服務一線，全體服務客戶”的倒三角管理機制，只有實現(xiàn)“人、單、酬”考核機制，才有可能出現(xiàn)倒三角。對一線員工不斷加強價值觀教育和技能培訓，讓一線員工成為職業(yè)操手、業(yè)務標兵、創(chuàng)新能手、服務明星。高效團隊必須在企業(yè)經(jīng)濟運營中打造，過硬團隊必須在打硬仗中鍛造，科學的設計實踐，所以任正非說：“上甘嶺上出英雄?！比绻覀儾粐栏駡?zhí)行對每個員工的“人、單、酬”考核，我們就不可能實現(xiàn)上述目標。 (三)成本最小化，銷售最大化 “成本最小化，銷售最大化”是我們經(jīng)營追求的目標，即通過一系列成本控制措施實現(xiàn)成本最小化，通過一系列市場措施使銷售最大化，降低生產(chǎn)服務各個環(huán)節(jié)的成本，提高銷售速度和溢價能力，最大限度減小庫存，使企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn)良性運轉，提高市場創(chuàng)新能力。而要實現(xiàn)這一目標就必須提高組織績效，提高戰(zhàn)略決策能力，提高制度執(zhí)行能力，提高業(yè)務專業(yè)能力，提高對客服務能力。任正非對華為員工說過：“我可以等你，但市場不會等我?！逼髽I(yè)實現(xiàn)良性運轉所需要的一切能力，最基礎的、最原始的要從提高員工工作能力入手，“人、單、酬”考核機制提高了員工的危機意識、責任意識，提高了員工學習的自覺性、工作的主動性，使員工認識到：必須先有付出，后有收獲;必須先有貢獻，才有報酬，在員工整個職業(yè)生涯中這個定律是不可改的，只是在員工職業(yè)生涯的不同階段，企業(yè)需要對員工進行教育、培訓、不斷充電。每一位管理者都要明確告訴員工，從根本意義上講，企業(yè)不允許存在不勞而獲的員工，如果企業(yè)允許存在不勞而獲的員工，那么企業(yè)就存在著不公平，這樣的企業(yè)在市場經(jīng)濟中是不能生存的，在市場經(jīng)濟中，沒有端鐵飯碗的企業(yè)，也沒有端鐵飯碗的員工。 這是對每一位員工實行“人、單、酬”考核的根本道理。這個根本道理是不可動搖的，員工的職業(yè)生涯規(guī)律是不可動搖的。 我們通過解析“經(jīng)營三原則”的內(nèi)涵和實質，就會得出這樣的結論：“人、單、酬”考核機制不是可執(zhí)行可不執(zhí)行的，而是必須不折不扣執(zhí)行的。 “人、單、酬”考核機制不僅是企業(yè)經(jīng)營管理的最基本機制，也是企業(yè)行政管理的最基本機制。一般來講，企業(yè)經(jīng)營管理的著力點是企業(yè)經(jīng)濟運行，是項目，是市場表現(xiàn)，是收入支出的流動關系。企業(yè)行政管理的著力點是企業(yè)員工狀態(tài)，是制度，是執(zhí)行力，是組織表現(xiàn)。但兩個不同的著力點，目標是一致的，就是組織并推動實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，組織并推動實現(xiàn)公司年度的，或每個階段的經(jīng)營目標。在斜坡球體原理中，一個是推力(經(jīng)營管理)，一個是拉力(行政管理或稱為組織管理)。 “人、單、酬”考核機制的作用點，既對準人(員工)，又對準事(任務)，是經(jīng)營、行政兩個管理機制的結合點和原始點。通過這個機制提高個人績效，進而促進提升組織績效，讓員工感覺到自己在創(chuàng)造價值，最終實現(xiàn)提高質量，降低成本，改善服務，組織并推動實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織并推動實現(xiàn)每個階段的任務目標。這是“經(jīng)營三原則”所要求的結果。 二、“人、單、酬”考核機制的關注點 人：依崗設人，依職定責。崗位職責要設定清楚。設定崗位職責要關注上下游工作間的聯(lián)系，每個崗位都是一個工作節(jié)點，工作節(jié)點連接起來就是一條閉合工作鏈。在這個過程中，組織口還要關注哪個連接點銜接不暢、哪里出現(xiàn)疏忽等。 單：單位時間內(nèi)的任務單：日、周、月。從大任務分到小任務，規(guī)定每人、每日、每周、每月的工作量，做到日事日畢。任務單設計要統(tǒng)籌考慮，做到人人任務目標清楚，上游工作與下游工作相聯(lián)。 酬：依據(jù)工作效率和成果取得工作報酬。基層崗位每名員工都要做到滿負荷，如果基層員工沒有實現(xiàn)滿負荷，就說明管理人員是不合格的。評分標準要設計清楚，要設計加分項(如有創(chuàng)新，超額完成，主動協(xié)助他人等)。 “人、單、酬”考核模式，是依崗設人、依職定責，以完成月度任務情況為依據(jù)的績效考核模式，即依據(jù)崗位貢獻決定每一位員工的工資。由此形成員工差別化工資，實現(xiàn)多勞多得，體現(xiàn)工資分配的公平性。 “人、單、酬”考核模式是實現(xiàn)“經(jīng)營三原則”的基礎性工具。以上我們所講的就是“人、單、酬”與“經(jīng)營三原則”的內(nèi)在關系，以便理清“人、單、酬”模式作為經(jīng)營管理的基礎性和必要性。 三、“人、單、酬”考核機制的關鍵點 1、崗位職責：履職負責，確定工作內(nèi)容、依據(jù)、目標(做到什么程度)、方法、責任。 2、工作標準：詳細描述做什么(幾件事)、做到什么程度、達到什么標準。 3、工作強度：單位時間內(nèi)做了多少事，要用數(shù)據(jù)描述。 4、檢查機制：誰檢查、幾級檢查、檢查誰。 5、評分方法：得分標準、減分標準、加分標準。 6、考核成果使用：用于定工資、獎金分配、升降級、福利等。 7、對評價機制的效果評估：是否能激發(fā)員工生產(chǎn)高效? 四、考核目標與考核工具設計 執(zhí)行過程中的關注點： 1、各部門任務單設計應依據(jù)公司(月度)確定的整體目標，關注到上下游工作相互關系，橫向工作協(xié)調(diào)協(xié)作關系，防止孤立的考慮本部門工作，使工作連接不暢。各部門設定的任務單應通過行政部門(總經(jīng)辦)梳理，使之協(xié)調(diào)一致，形成閉合工作鏈，同時要研究工作鏈中的同類項。我們在一定階段要進行流程再造，就是為了合并同類項，減少工作節(jié)點，形成大部制工作運作。 2、執(zhí)行要徹底，不打折扣。這是領導者的責任。 嚴防人情分、面子分。標準不一，就產(chǎn)生不公平，凡是不公平的制度都執(zhí)行不下去。 (1)“人、單、酬”考核工具設計一定是高激勵考核模式，否則就成了白開水，如果員工對考核沒什么感覺，那說明設定的考核機制是失敗的。衡量這個機制是否成功，要看員工是否被激發(fā)了工作熱情，產(chǎn)生了高效率和創(chuàng)造性。 (2)“人、單、酬”考核工具中的表單主要有三種： 第一，基層操作型員工：可按工件計酬。減分項是工件的質量不達標，增分項是質量創(chuàng)優(yōu)，加分項是操作技術創(chuàng)新。 第二，保障體系崗位的員工：任務是對一線運營提供服務，服務要有標準：如時間、質量、成本，都要按標準考核。而技術創(chuàng)新、節(jié)約成本、服務創(chuàng)新都可成為加分項。 第三，管理崗位員工：考核單位目標的達成情況，表現(xiàn)管理者的組織能力和執(zhí)行能力(為主項)，也要考核協(xié)作的態(tài)度和成果，表現(xiàn)管理者的全局觀念和奉獻精神。加分項是管理創(chuàng)新或技術創(chuàng)新。 這里的難點是對管理崗位員工的考核，對管理過程的付出和管理成果衡量要做的公平合理。在設定任務單時應考慮到上下游之間的工作關系，防止出現(xiàn)工作斷帶。 3、層級檢查的主體要清楚，明確分級負責制。不能所有重力都加到員工身上，要明確設計三級檢查流程。 4、工作任務定量科學。定量標準應為具備專業(yè)操作能力的員工經(jīng)過努力才能完成任務。定量的目的是要提高員工工效。定量科學體現(xiàn)企業(yè)的管理能力。企業(yè)對員工的管理(包括對能力的開發(fā))是企業(yè)的核心競爭力，這種管理包括文化的力量、制度的力量、管理的力量等。 5、“人、單、酬”考核機制體現(xiàn)的是企業(yè)的艱苦創(chuàng)業(yè)精神、專業(yè)精神、品質精神。用一句話說：就是體現(xiàn)華中文化的內(nèi)涵，使華中文化理念落地?？己藱C制的要點是落實職責、落實標準、落實流程。讓制度發(fā)揮作用，使員工貢獻率普遍提高，人力成本和其他成本顯著降低，我們要在這個基礎上設計xx年全年的人員編制。所以說，這個機制是我們的基礎性制度機制，不是可執(zhí)行也可不執(zhí)行的，而是必須執(zhí)行的。 在后續(xù)的“人、單、酬”機制建設中，各公司都必須注意兩點： 第一，不要大破大立，盲目否定已取得的成果，一定要堅持行之有效的