財務(wù)報表分析與估價

第二章戰(zhàn)略分析,案例分析：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是價格競爭的基礎(chǔ)汽車制造商的經(jīng)營之道A公司和B公司都是輕型汽車制造商。A生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為100萬輛；銷售價格12萬元；單位變動經(jīng)營成本為6萬元；總固定經(jīng)營成本400億元；利息5億元。B生產(chǎn)的汽車年預(yù)期銷售量為50萬輛；銷售價格10萬元；單位變動經(jīng)營成本為4萬元；總固定經(jīng)營成本225億元；利息37.5億元。根據(jù)這些資料，比較A和B公司的經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿和總杠桿。A公司：DOL=100(12-6)/100(12-6)-400=3.00DFL=100(12-6)-400/100(12-6)-400-50=1.33DTL=(3.00)(1.33)=4.00B公司：DOL=50(10-4)/50(10-4)-225=4.0DFL=50(10-4)-225/50(10-4)-225-37.5=2.0DTL=(4.0)(2.0)=8.0,風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制：從銷售收入凈利潤假設(shè)A公司的銷售收入的波動幅度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，A公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計-10%+10%銷售收入12001080-10%1320+10%減：可變營運費用600540-10%660+10%固定營運費用400400不變400不變EBIT200140-30%260+30%減：利息5050不變50不變EBT15090-40%210+40%減：稅收(T=30%)4527-40%63+40%凈利潤10563-40%147+40%（1）可變營運費用占50%；（2）固定營運費用包括廠房租金,機(jī)器折舊費等。,A公司風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制分析利潤波動性的的來源經(jīng)濟(jì)條件+10%+30%+40%政治社會環(huán)境銷售額EBITEAT市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位-10%-30%-40%經(jīng)濟(jì)風(fēng)險營業(yè)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險,風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制：從銷售收入凈利潤假設(shè)B公司的銷售收入的波動幅度為+/-10%，其凈利潤將增減多少？換言之，B公司的銷售收入如何影響其凈利潤呢？預(yù)計-10%+10%銷售收入500450-10%550+10%減：可變營運費用200180-10%220+10%固定營運費用225225不變225不變EBIT7545-40%105+40%減：利息37.537.5不變37.5不變EBT37.57.5-80%67.5+80%減：稅收(T=30%)11.252.15-80%20.25+80%凈利潤26.255.35-80%47.25+80%（1）可變營運費用占40%；（2）固定營運費用包括廠房租金,機(jī)器折舊費等。,B公司風(fēng)險傳導(dǎo)機(jī)制分析利潤波動性的的來源經(jīng)濟(jì)條件+10%+40%+80%政治社會環(huán)境銷售額EBITEAT市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位-10%-40%-80%經(jīng)濟(jì)風(fēng)險營業(yè)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險,戰(zhàn)略分析層次,宏觀環(huán)境分析,PEST分析(1)政治和法律因素(2)經(jīng)濟(jì)因素(3)社會文化因素(4)技術(shù)因素,行業(yè)分析,行業(yè)的平均盈利能力為什么會存在差別?哪些因素影響了行業(yè)的平均盈利能力?“五種力量”波特的五力分析模型,實際和潛在競爭程度,競爭力量1:現(xiàn)有公司間的競爭行業(yè)增長率競爭者的集中和均衡產(chǎn)品的獨特性和轉(zhuǎn)換成本規(guī)模/學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)固定-可變成本過度生產(chǎn)能力退出障礙,競爭力量2:新公司加入的威脅規(guī)模經(jīng)濟(jì)先行優(yōu)勢分銷渠道關(guān)系網(wǎng)的進(jìn)入法律障礙典型案例：中國注冊會計師行業(yè),競爭力量3:替代產(chǎn)品的威脅取決于(1)相互競爭產(chǎn)品的相對價格和性能;(2)購買者的轉(zhuǎn)換意愿.,投入產(chǎn)出市場上相對討價還價能力,競爭力量4:購買者的討價格還價能力(1)購買者的價格敏感性取決于產(chǎn)品是否具有獨特性并且轉(zhuǎn)換成本如何,該產(chǎn)品在購買者購買總額中的比重.(2)購買者的相對討價還價能力取決于購買者購買數(shù)量,可選擇產(chǎn)品的數(shù)量,購買者的轉(zhuǎn)換成本以及購買者向后整合的能力,競爭力量5:供應(yīng)商的討價格還價能力取決于供應(yīng)商的數(shù)量,提供產(chǎn)品對企業(yè)的重要性,以及供應(yīng)商向前整合的能力.,應(yīng)用行業(yè)分析:個人電腦行業(yè),競爭力量1分析:現(xiàn)有公司間的競爭(1)行業(yè)仍具有一定的增長性,但增長率不高.(注意區(qū)域市場的劃分)(2)生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的競爭者很多,相互之間難以形成合作協(xié)議.(3)產(chǎn)品不存在獨特性,轉(zhuǎn)換成本很低(4)對于現(xiàn)在主要的廠商而言,不存在明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì).,(5)產(chǎn)品的固定-可變成本的比率不高,許多主要部件來自于上游供應(yīng)商.(6)行業(yè)的生產(chǎn)能力存在一定程度的過剩,但有自我調(diào)節(jié)的空間.(7)雖然產(chǎn)品的專門化程度不高,但品牌的建立需要大量的成本,因此存在一定的退出障礙.,競爭力量2分析:新公司加入的威脅(1)對于品牌產(chǎn)品來說一定程度上存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì).(2)沒有明顯先行優(yōu)勢(3)分銷渠道和關(guān)系網(wǎng)的進(jìn)入存在一定的障礙.(4)不存在明顯的法律障礙.,競爭力量3分析:替代產(chǎn)品的威脅存在潛在的替代產(chǎn)品,如第三代手機(jī)等新產(chǎn)品.,競爭力量4分析:購買者的力量購買者的價格敏感性很高,產(chǎn)品獨特性和轉(zhuǎn)換成本都比較低,公司客戶具有比較強(qiáng)的討價還價能力。,競爭力量5分析:供應(yīng)商的力量個人電腦行業(yè)的某些供應(yīng)商具有很高的討價還價能力,因為一些最主要的部件和軟件被操控在這些壟斷企業(yè)的手中,如Intel和Microsoft.,綜合上述分析,由于激烈的行業(yè)競爭,和在各種力量中處于劣勢,可以預(yù)見個人電腦行業(yè)的生產(chǎn)商的獲利潛力較小,對于處于這個行業(yè)中的公司而言除非能夠顯著擴(kuò)大市場份額或開發(fā)新市場和新產(chǎn)品，否則未來的盈利能力很難有大幅度提高.,行業(yè)分析要注意的問題,行業(yè)界限的劃分與公司經(jīng)營的多元化問題2005年以前IBM同時經(jīng)營個人電腦和服務(wù)器,而更多的公司同時涉足多個行業(yè),因此要進(jìn)行企業(yè)分析要結(jié)合公司的收入結(jié)構(gòu)以及競爭戰(zhàn)略.,競爭戰(zhàn)略分析,兩種最重要的競爭戰(zhàn)略(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略使公司以較低的成本提供與其競爭對手同樣的產(chǎn)品或服務(wù).(2)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過提供在客戶重視的一些重要方面具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù).,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略主要通過規(guī)模經(jīng)濟(jì),高效生產(chǎn),簡化產(chǎn)品設(shè)計,降低投入成本和分銷成本,減少研發(fā)和廣告投入,建立嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng)等手段實現(xiàn).,案例一:戴爾公司戴爾公司為何選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略?,戴爾戰(zhàn)略的成功因素(P37-38)個人電腦處于普及化初期,行業(yè)增長率很高大量低端的客戶具有購買電腦的需求,因此低成本戰(zhàn)略很容易打開市場.戴爾實施戰(zhàn)略的資源和能力與大型電腦制造商相比,戴爾公司的經(jīng)營模式靈活,了解低端用戶的需求,可以根據(jù)客戶需求制定相應(yīng)的營銷方式,并且戴爾率先通過網(wǎng)絡(luò)和直銷方式銷售和配送電腦,具有快速的客戶響應(yīng)系統(tǒng).戴爾按照其競爭戰(zhàn)略行動了嗎?戴爾的始終堅持按照其低成本戰(zhàn)略進(jìn)行經(jīng)營運作,沒有高額的研發(fā)費用和尖端產(chǎn)品,重視研發(fā)變革,主要努力通過簡化產(chǎn)品設(shè)計和保持銷售渠道來維持競爭力.戴爾的競爭優(yōu)勢是否可以持續(xù)?戴爾現(xiàn)有的經(jīng)營方式容易被其他廠商模仿,但由于戴爾較早開發(fā)低端市場和直銷模式,有較好的品牌聲譽(yù)和很好的配送機(jī)制,加上網(wǎng)上交易的日趨成熟,因此能在一段時期內(nèi)能保持自身的競爭優(yōu)勢.,DELL公司的凈資產(chǎn)收益率,DELL公司的現(xiàn)金轉(zhuǎn)化周期,產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略必須做到(1)確定產(chǎn)品或服務(wù)的一種或多種受客戶重視的特征;(2)定位于以獨特方式滿足所選定的客戶需求;(3)以低于客戶意愿為具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)所支付價格的成本實現(xiàn)其獨特性.,如何取得并保持競爭優(yōu)勢,分析師必須考慮公司的核心能力和價值鏈的構(gòu)建能否幫助公司實現(xiàn)其的競爭戰(zhàn)略,并使其競爭優(yōu)勢得以保持.分析師通常應(yīng)當(dāng)考慮以下問題（參見教材P37）:(1)與公司所選競爭戰(zhàn)略相關(guān)的成功因素和風(fēng)險有哪些?(2)公司目前擁有處理這些成功要素和風(fēng)險的資源和能力嗎?或者公司是否在未來可以獲得這些資源和能力?(3)公司以與其競爭戰(zhàn)略相一致的方式組織其行動了嗎?(4)公司的競爭優(yōu)勢可持續(xù)嗎?模仿障礙和新技術(shù),案例二：蘋果公司為何成功？差異化戰(zhàn)略？,制造需求：差異化戰(zhàn)略的另一絕招,蘋果公司利潤表,蘋果公司的戰(zhàn)略要素,企業(yè)核心競爭力的辨別,核心競爭力的三個關(guān)鍵測試(1)它對顧客是否有價值?(2)它與企業(yè)的競爭對手相比是否有優(yōu)勢?(3)它是否很難被模仿或復(fù)制?,案例三:阿里巴巴公司阿里巴巴公司為何成功？未來公司的可持續(xù)發(fā)展機(jī)會在哪里？馬云斯坦福大學(xué)演講視頻,阿里巴巴的股權(quán)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)圖,歷年組織結(jié)構(gòu)變化,1、O2O:已經(jīng)涉足醫(yī)院、公交、零售、餐飲等多個行業(yè)。2、阿里云：打造數(shù)據(jù)分享第一平臺。建立云計算的基礎(chǔ)服務(wù)平臺，注重為中小企業(yè)提供大規(guī)模、低成本的云計算應(yīng)用及服務(wù)。3、互聯(lián)網(wǎng)金融：支付寶、余額寶、小微企業(yè)金融服務(wù)集團(tuán)（未上市資產(chǎn)）,阿里巴巴公司未來發(fā)展的領(lǐng)域,公司戰(zhàn)略分析,公司戰(zhàn)略跨行業(yè)經(jīng)營公司使其各經(jīng)營部門間創(chuàng)造并利用協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略.有效的公司戰(zhàn)略必須使得各經(jīng)營部門協(xié)同效應(yīng)所降低的交易成本必須大于其管理和運營費用.,公司戰(zhàn)略選擇,價值鏈分析,O2O云計算互聯(lián)網(wǎng)金融,投資決策的性質(zhì)和分析重點,從事多種經(jīng)營的組織是否比一批同樣業(yè)務(wù)集中的公司創(chuàng)造更多的價值,要視具體情況而定.經(jīng)驗數(shù)據(jù)表明,通過多種經(jīng)營戰(zhàn)略創(chuàng)造價值很困難.分析師在分析公司戰(zhàn)略時具體要考慮的問題主要包括（參見教材P39-40）:(1)公司所在行業(yè)或國家中產(chǎn)品或勞動力等市場的交易成本比一個經(jīng)營得好的組織內(nèi)部管理成本高嗎?(2)公司的專有資源與公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)組合之間配合得好嗎?(3)公司擁有能夠減少代理成本并增加各經(jīng)營部門間協(xié)調(diào)性的內(nèi)部信息和激勵系統(tǒng)嗎?,多樣化經(jīng)營能否產(chǎn)生價值,案例:亞馬遜公司引申出一個問題規(guī)模擴(kuò)張與會計利潤之間的沖突問題?,多樣化帶來的問題經(jīng)理對多樣化經(jīng)營和擴(kuò)展的決策通常受到組織規(guī)模最大化而非股東價值最大化愿望的驅(qū)動;多樣化經(jīng)營公司受到代理問題的影響,從而容易導(dǎo)致次優(yōu)投資決策和較差的經(jīng)營業(yè)績;資本市場發(fā)現(xiàn)難以監(jiān)控和估價多種經(jīng)營組織.,戰(zhàn)略分析的作用,確認(rèn)公司的利潤動因和主要風(fēng)