終端為什么缺貨【最新精品】.doc

專業(yè)好文檔終端為什么缺貨第1課快速發(fā)展的中國零售行業(yè)自1992年中國開始進(jìn)行零售業(yè)對(duì)外開放試點(diǎn)以來，國內(nèi)的連鎖零售行業(yè)通過對(duì)外開放引入外資的方式，不僅僅為國內(nèi)企業(yè)帶來了先進(jìn)的經(jīng)營理念、流通方式、營銷技術(shù)，還大大推進(jìn)了中國零售業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程，滿足了人民群眾的消費(fèi)需求，也帶動(dòng)了中國消費(fèi)品的出口。2004年全國大型連鎖零售企業(yè)門店達(dá)到5.5萬個(gè)，比2003年增長18%；營業(yè)面積增長26.5%；零售額增長30.2%，占消費(fèi)品零售總額的比重提高到9.6%。北京、上海、天津、重慶、深圳等地連鎖企業(yè)的銷售額，都已超過當(dāng)?shù)亓闶劭傤~的20%。截至2004年底，中國境內(nèi)經(jīng)正式批準(zhǔn)設(shè)立的外資商業(yè)企業(yè)共314家，開設(shè)店鋪3997個(gè)，營業(yè)面積約920萬平方米。列入2004年財(cái)富500強(qiáng)的商業(yè)零售企業(yè)中，有11家已在中國開設(shè)店鋪，其中包括美國沃爾瑪(Walmart)、美國家得寶(Homedepot)、美國百思買(BestBuy)、法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍(Metro)、日本永旺(Aeron)、日本伊藤洋華堂(Ito-Yokado)、日本大榮(Daiei)、英國翠豐(Kingfisher)等公司。2004年外資商業(yè)占消費(fèi)品零售總額的比重在3%左右。外資商業(yè)比重較高的城市有：上海12.9%、北京8.1%、廈門7.9%、大連7.8%、青島7.6%。從2004年12月11日起，中國取消了對(duì)外資商業(yè)的地域、股權(quán)和數(shù)量的限制。外資商業(yè)企業(yè)更是加快了進(jìn)入中國零售市場的步伐，僅2005年上半年，商務(wù)部已批準(zhǔn)設(shè)立外資商業(yè)企業(yè)245個(gè)，是2004年全年批準(zhǔn)設(shè)立企業(yè)的近6倍，相當(dāng)于商業(yè)對(duì)外開放后，前12年總和的78%。預(yù)計(jì)到2010年，中國的消費(fèi)品零售總額將超過10萬億元，年均增長率保持在11%以上，零售業(yè)仍將保持快速穩(wěn)定發(fā)展的態(tài)勢。第2課誰是你的競爭對(duì)手最厲害的競爭對(duì)手是誰？如果問到這個(gè)問題，大部分的企業(yè)或許會(huì)說，“這都不知道，我還怎么經(jīng)營企業(yè)？”但是如果你看了下面這個(gè)故事之后，或許對(duì)于你的競爭對(duì)手是誰會(huì)有一個(gè)更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。專業(yè)好文檔歐倍德(OBI)與宜家家居(IKEA)的競爭故事德國著名家居零售企業(yè)歐倍德董事長毛斯在接受央視的對(duì)話欄目采訪的時(shí)候，曾被問到“門店的競爭對(duì)手是誰？”|博銳|13或許大部分的人都會(huì)說應(yīng)該是宜家家居吧？然而，毛斯卻認(rèn)為：“當(dāng)你把從宜家買來的家具搬回家之前，必須先到歐倍德買地板，否則的話你就沒法兒把你的家具放進(jìn)去。宜家里面的東西只與我們的產(chǎn)品有小部分的競爭，宜家給大家提供了一種生活方式，這很吸引人，但這些與歐倍德沒什么沖突?！痹诿沟难壑校瑲W倍德與宜家家居是既擁有同樣的目標(biāo)客戶群，又是不同服務(wù)類型的伙伴。消費(fèi)者要先去逛歐倍德，然后才會(huì)去宜家，不能顛倒過來。因此，毛斯認(rèn)為歐倍德與宜家家居之間不會(huì)存在競爭。而毛斯認(rèn)為在瞬息萬變的世界里，其最厲害的競爭對(duì)手是旅行社、汽車生產(chǎn)廠商。因?yàn)槿绻M(fèi)者花掉所有的錢去古巴，或去西班牙馬洛卡旅游，就沒有錢去裝修自己的房屋了。因此這種競爭是來自旅行社，這種競爭同時(shí)也來自汽車制造業(yè)。比如你花錢去買一輛新車，你就沒錢去裝修你的房子了。在毛斯的眼中，消費(fèi)者最好就待在家里裝修，不要去古巴，也不要去馬洛卡，就待在家里，為孩子、家庭創(chuàng)造一些真正的價(jià)值當(dāng)然，也為歐倍德創(chuàng)造價(jià)值那么，誰是零售企業(yè)的競爭對(duì)手呢？最厲害的競爭對(duì)手是誰我們?cè)趯?duì)競爭對(duì)手進(jìn)行分析的時(shí)候，僅僅從商品的外觀和功能的類似性去分析是片面的。關(guān)于競爭對(duì)手的分析方法，我們可以從以下3個(gè)緯度進(jìn)行分析。1顧客導(dǎo)向的競爭關(guān)系：上述的歐倍德與旅行社、汽車生產(chǎn)商的關(guān)系就是以顧客為導(dǎo)向的方式分析得出的結(jié)果。以顧客為導(dǎo)向的競爭關(guān)系主要從以下幾個(gè)角度出發(fā)：你的顧客是誰，是否存在為了顧客的同一筆預(yù)算競爭；消費(fèi)者何時(shí)使用；消費(fèi)者為什么使用；消費(fèi)者所追求專業(yè)好文檔的利益是什么？雖然歐倍德的經(jīng)營商品與旅行社有天壤之別，但是它們都是在競爭顧客手中的同一筆支出預(yù)算。在顧客眼中，手中的資金是有限的，在外出旅游、房屋裝修和購買汽車這三個(gè)選擇中，根據(jù)資金情況或許只能挑選其中的一項(xiàng)，那么必然會(huì)將看似沒有競爭關(guān)系的三者聯(lián)系到了一起。同樣，從以顧客為導(dǎo)向的競爭分析方式來看，可口可樂(Cocacola)和百事可樂(Pepsicola)應(yīng)當(dāng)是相互替代的競爭產(chǎn)品，而百事可樂與七喜(Sevenup)是互補(bǔ)型的產(chǎn)品。然而，在我們只利用購買數(shù)據(jù)來了解產(chǎn)品式樣和產(chǎn)品大類競爭時(shí)就會(huì)遇到這樣的問題，消費(fèi)者發(fā)生品牌轉(zhuǎn)移的可能性不僅在替代產(chǎn)品之間，還可能在互補(bǔ)產(chǎn)品之間。例如，一位消費(fèi)者本來把可口可樂和百事可樂看作直接的替代產(chǎn)品，但他偶爾會(huì)喜歡改改口味，喝點(diǎn)檸檬汁飲料，像雪碧、七喜什么的此時(shí)的消費(fèi)者關(guān)注的是解渴清涼的需求，從這一點(diǎn)來看，兩者又存在相互的競爭關(guān)系。2營銷導(dǎo)向的競爭關(guān)系：以營銷為導(dǎo)向的方式包括了在商品的分銷渠道上，終端貨架的占有率上，廣告時(shí)段的爭奪等。在制造商眼里，終端商品的分銷渠道可能是惟一的和專屬的。在大型零售商的貨架大戰(zhàn)中，制造商為了占據(jù)希望的貨架位置，不僅要與不同品類的商品爭奪貨架空間，還要為了這個(gè)空間犧牲一定的利益。從零售商的陳列空間的有效性來看，不論這些商品是否屬于同一個(gè)傳統(tǒng)的產(chǎn)品大類，都將參加對(duì)貨架空間的競爭。畢竟對(duì)于零售商來說，陳列空間是有限的。例如，賣場入口最醒目的堆頭只有一個(gè)，這個(gè)堆頭并沒有定向給某一個(gè)品牌或者某個(gè)品類，不管是碳酸飲料中的可口可樂，還是洗發(fā)水品類中的飄柔(Rejoice)，都可以去競爭這一位置，這種競爭不會(huì)因?yàn)槟愕钠奉惒町惗兴鶇^(qū)分。當(dāng)零售商的商品品類不斷擴(kuò)大的時(shí)候，相關(guān)的生產(chǎn)廠商的數(shù)量就會(huì)越大，廠商之間面臨的陳列競爭也隨之增強(qiáng)3資源導(dǎo)向的競爭關(guān)系：以資源為導(dǎo)向的競爭關(guān)系包括在原材料、財(cái)務(wù)以及雇員方面。從零售企業(yè)的雇員角度來看，隨著零售行業(yè)的快速發(fā)展，零售行業(yè)的高級(jí)管理人才已經(jīng)成為了獵頭公司重點(diǎn)的挖掘?qū)ο?。由于大型綜合超市的門店經(jīng)理以及高級(jí)管理人員嚴(yán)重缺乏，因此行業(yè)內(nèi)的“員工跳槽、挖人”的事件不斷發(fā)生，這種人員流動(dòng)不僅在競爭企業(yè)之間，也延伸到了相關(guān)企業(yè)的內(nèi)部。例如，前不久剛剛從沃爾瑪離職的中國區(qū)總裁張嘉生，就是從一家制造企業(yè)轉(zhuǎn)行到了零售行業(yè)。2002年，張嘉生進(jìn)入沃爾瑪(中國)投資有限公司，之前他是桂格(Quaker)麥片公司亞洲營運(yùn)總裁，還曾在雀巢(Nestle)亞洲公司擔(dān)任重要職務(wù)。從人力資源的用人角度來看，采購、財(cái)務(wù)、運(yùn)營的一些管理人員在各個(gè)行業(yè)都具有一定的共通性，這專業(yè)好文檔些人才隨著行業(yè)的發(fā)展而不斷地流動(dòng)和轉(zhuǎn)換也屬正常現(xiàn)象。第3課小心商品攀升趨勢隨著零售門店的不斷發(fā)展，企業(yè)往往會(huì)增加相互不關(guān)聯(lián)，或者與原經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的商品和服務(wù)，我們將其稱為“商品攀升”現(xiàn)象(也稱為“趨同化經(jīng)營”或者“爭奪經(jīng)營”)。商品攀升(scrambledmerchandising)是零售商增加一些彼此毫不關(guān)聯(lián)，且與公司原有業(yè)務(wù)范圍無關(guān)的商品和服務(wù)的經(jīng)營。對(duì)于大部分的零售企業(yè)來說，調(diào)整增加商品品類和服務(wù)是企業(yè)獲取更多利益的一個(gè)機(jī)會(huì)，因而，零售市場出現(xiàn)了大量的商品攀升現(xiàn)象，而其原因主要來自于以下幾個(gè)方面：零售商希望增加商品線的寬度和銷售規(guī)格來吸引更多的顧客；不斷有暢銷的、高毛利商品和服務(wù)參與；消費(fèi)者的購買沖動(dòng)越來越強(qiáng)大；|博銳|13消費(fèi)者對(duì)于“一站式購物”的需求日益提高；零售企業(yè)試圖通過增加品類從而進(jìn)入其他的目標(biāo)市場；增加品類可以消除部分季節(jié)因素的影響和行業(yè)競爭，如冰淇淋專賣店增加部分糕點(diǎn)和咖啡飲料等。面對(duì)上面的諸多誘惑，零售商雖然不得不增加產(chǎn)品線的寬度以穩(wěn)定顧客基礎(chǔ)。但是這樣做是非常危險(xiǎn)的，我們可以看一下星巴克(Starbuck)的“危險(xiǎn)之旅”(參見相關(guān)鏈接)。星巴克(Starbuck)，眾所周知，是一家主營咖啡飲料的零售門店，但是曾經(jīng)一段時(shí)間企業(yè)迫于市場的壓力和出于經(jīng)營競爭的目的，增加了諸如禮品、光碟、小食品等一些非飲料的商品銷售，并且在這些商品上采取的是一種犧牲定價(jià)的方式來招徠顧客上門。如同其他很多企業(yè)一樣，他們?cè)陂T店的店面層面上分析每樣商品的獲利能力，并對(duì)客戶的需求，描繪出盈利狀專業(yè)好文檔況。然而，星巴克發(fā)現(xiàn)非飲料類商品食品、光碟等遠(yuǎn)不如熱飲類賺錢。事實(shí)上，店面里的相當(dāng)一部分商品的售價(jià)是在成本以下的。星巴克售出的此類商品越多，賠的錢就越多。于是，星巴克追逐利潤的首選是將產(chǎn)品線集中在更加有利可圖的商品上，這樣，既可用得到的現(xiàn)金做進(jìn)一步投資，又可以將顧客的注意力和消費(fèi)力吸引到更具盈利能力的商品上來。結(jié)果，星巴克通過縮減產(chǎn)品線促進(jìn)了其企業(yè)的利潤增長，并且根據(jù)星巴克的調(diào)查表明：采用改變收入的來源這一方式的效果如改變產(chǎn)品組合，銷售更多利潤率較高的商品占到新增利潤的50，星巴克目前每年的利潤為1億多美元，其中將近半數(shù)的利潤來自于提高收入的計(jì)劃。隨著零售行業(yè)在整個(gè)國民生產(chǎn)總值中的份額逐步增加，大多數(shù)的消費(fèi)者已經(jīng)開始逐步轉(zhuǎn)移其購物傾向，個(gè)人的消費(fèi)支出在“非必需品”上的投入日益增加。國內(nèi)發(fā)達(dá)城市的一些零售商發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槿藗冊(cè)诨A(chǔ)食物上的需求顯得增長無力，所以消費(fèi)者外出就餐日益風(fēng)行。結(jié)果，這些零售商不得不面對(duì)越來越多的競爭對(duì)手，這些競爭領(lǐng)域包括度假、餐飲和個(gè)人奢侈品消費(fèi)領(lǐng)域。當(dāng)零售門店遇到經(jīng)營危機(jī)的時(shí)候，商家可能想到的第一個(gè)方式就是商品攀升，這種做法也成為了很多企業(yè)抵御競爭、爭取市場資源的制勝法寶。例如，藥店、書店、花店、照片沖印店都正在受到超市商品攀升的影響。在全美超市的總銷售額中，大約有11是來自于雜貨、保健品、美容商品、書、雜志、鮮花等商品，反過來，上述的一些專業(yè)零售商也被迫擴(kuò)大商品經(jīng)營范圍，以填補(bǔ)超市擴(kuò)大經(jīng)營引起的損失。這些商店也在大量增加無關(guān)商品的經(jīng)營，如玩具、賀卡、電池、相機(jī)等，這同時(shí)又影響了其他零售商的經(jīng)營，后者也只有如法炮制商品攀升。圖1-1反映的是一家鞋店的商品攀升情況，該門店由原本6個(gè)大類的商品增加到了11個(gè)大類，涉及帽子、皮帶、手套、毛衣等。專業(yè)好文檔“商品攀升”現(xiàn)象其實(shí)是一種行業(yè)競爭定位混亂和不同類型的零售商之間競爭加劇的表現(xiàn)，隨著商品攀升的日益加強(qiáng)，對(duì)于零售門店來說，將會(huì)分散企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)，提升商品的采購成本，降低商品周轉(zhuǎn)率和服務(wù)水平及其門店的核心競爭力，這種情況的延續(xù)必將會(huì)給零售企業(yè)帶來更多的傷害，所以說，商品攀升要慎重選擇。同時(shí)，“商品攀升”的盛行對(duì)制造商來說，是將商品銷售渠道分散化，進(jìn)而會(huì)因?yàn)榉咒N渠道過多，增加了產(chǎn)品的分銷成本，降低了產(chǎn)品的市場占有能力。7-Eleven作為全球最大的便利店企業(yè)，在全球擁有2萬多家門店，其屬下的便利店的經(jīng)營范圍不僅僅銷售快速消費(fèi)品，同時(shí)還提供汽車加油、代郵寄貨物，代繳電話費(fèi)、水電費(fèi)、停車費(fèi)、有線電視費(fèi)等大量的代收業(yè)務(wù)。最初，7-Eleven只是預(yù)估每日單店會(huì)有3筆代收服務(wù)績效，但是在隨后門店的發(fā)展過程中，中國臺(tái)灣的門店每日有100筆左右的代收業(yè)務(wù)。表1-1為7-Eleven在中國臺(tái)灣不同商圈下，各類型門店的代收服務(wù)的業(yè)務(wù)情況。專業(yè)好文檔7-Eleven從事代收服務(wù)與電子商務(wù)的主要的目的不僅僅是為消費(fèi)者提供便利的生活與價(jià)值滿足，同時(shí)也在著眼于其他的兩個(gè)方面：對(duì)內(nèi)部顧客來說，7-Eleven可以憑借門市成為社區(qū)以及商圈的代收服務(wù)中心(servicecenter)、金融中心(financecenter)以及情報(bào)信息中心(informationcenter)，借以吸引更多新興加盟者以及強(qiáng)化對(duì)現(xiàn)有加盟者的控制，并加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)以提升加盟品牌形象；對(duì)于外部顧客來說，7-Eleven目前提供的CD書籍等網(wǎng)絡(luò)購物，門市取貨付款的服務(wù)，并將結(jié)合金融票務(wù)，流行情報(bào)等多項(xiàng)服務(wù)，其用意除了將門店構(gòu)建成為電子商務(wù)交流平臺(tái)與社區(qū)服務(wù)中心之外，還考慮到吸引顧客進(jìn)入門店，并刺激其非計(jì)劃的購買意愿，以提升實(shí)體商店的業(yè)績。7-Eleven在增加門店的相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)的同時(shí)獲得了大量的經(jīng)營效益，帶動(dòng)了商品的銷售，而星巴克則在商品攀升的過程中敗下陣來。對(duì)于零售企業(yè)來說，企業(yè)盲目進(jìn)行商品攀升主要是因?yàn)槠髽I(yè)的品類管理能力差和客戶需求調(diào)查的不足所導(dǎo)致的，任何一個(gè)門店在進(jìn)行商品組合的設(shè)計(jì)時(shí)一定要了解客戶的需求和自身的經(jīng)營定位與服務(wù)能力，不要因?yàn)樨潏D某些蠅頭小利，影響企業(yè)的主營業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張。商品和服務(wù)的多元化固然會(huì)給零售企業(yè)帶來更多的商業(yè)機(jī)會(huì)，但其所帶來的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的第4課你知道顧客如何沖動(dòng)購物嗎對(duì)于消費(fèi)者來說，沖動(dòng)購物是應(yīng)當(dāng)注意的，否則自己可能會(huì)入不敷出或者購買了令自己后悔的商品；而對(duì)于零售商家來說，如何促使消費(fèi)者在門店內(nèi)沖動(dòng)購物最大化卻是自己最大的目標(biāo)。如今在大部分的零售賣場中，沖動(dòng)購物已經(jīng)成為了購物行為的主導(dǎo)特征被大家所廣泛接受。當(dāng)然，環(huán)境因素并非是消費(fèi)者沖動(dòng)購物的惟一因素，價(jià)格、商品特點(diǎn)、包裝、POP廣告等都可能引發(fā)這一過程。什么是沖動(dòng)購物(impulsebuying)從字典中查詢“沖動(dòng)”一詞，其主要的含義是神經(jīng)受到刺激而引起的興奮性反應(yīng)。而對(duì)于沖動(dòng)購物的概念，從表象上看，就是采購決定的快速達(dá)成，這是一種無計(jì)劃的，瞬間產(chǎn)生的一種強(qiáng)烈的、持續(xù)的立即購買的渴望。沖動(dòng)購物的根本在于顧客做出購買決定的地點(diǎn)。沖動(dòng)購物是消費(fèi)者在沒有任何購物意圖或者在進(jìn)入商店之前，尚未形成購物欲望的顧客的購物行為。專業(yè)好文檔你為了什么商品沖動(dòng)表1-2是關(guān)于不同消費(fèi)者最容易發(fā)生沖動(dòng)購物的調(diào)查排名，對(duì)于男性來說高技術(shù)、新發(fā)明的產(chǎn)品比較容易產(chǎn)生沖動(dòng)購買，而女性更多的在于服裝鞋帽的品類上。而食品在其所調(diào)查的品類中都是居于末位。|博銳|14顧客為何沖動(dòng)購物根據(jù)對(duì)消費(fèi)者沖動(dòng)購物過程的跟蹤分析反映，消費(fèi)者的沖動(dòng)行為主要是源于消費(fèi)者本身的特性和商店環(huán)境的影響，其主要有以下幾個(gè)方面。1.時(shí)間壓力：對(duì)于很多雙職工家庭，由于工作緊張，業(yè)余時(shí)間較少，導(dǎo)致消費(fèi)者在購物過程可能極為倉促，時(shí)間壓力導(dǎo)致消費(fèi)者減少了購物瀏覽的時(shí)間，同時(shí)也會(huì)減少?zèng)_動(dòng)購物的行為。為了節(jié)省時(shí)間，消費(fèi)者在購物前就往往會(huì)制定采購計(jì)劃或者購買自己熟悉的品牌商品，因此，可以看出，在一定區(qū)間內(nèi)時(shí)間壓力與消費(fèi)者購物沖動(dòng)行為是呈現(xiàn)反比的，即時(shí)間壓力大，沖動(dòng)購物行為少；而時(shí)間壓力小，購物時(shí)間充裕，沖動(dòng)購物的行為較多。2.購物交通：當(dāng)消費(fèi)者購物交通不便，即消費(fèi)者很長時(shí)間才會(huì)光臨某個(gè)門店一次，此時(shí)的消費(fèi)者往往在購物前擬定一些購物計(jì)劃和清單，因而也就減少了在門店中的購物沖動(dòng)，而在某些交通便捷的門店中，沖動(dòng)購物的比例相對(duì)較高。3.購買體驗(yàn)的互動(dòng)行為：據(jù)統(tǒng)計(jì)有超過64的顧客在門店中有一次甚至多次無計(jì)劃的購物專業(yè)好文檔行為，而其中沖動(dòng)購買在不同的購物地點(diǎn)的差異很大。在百貨商店只有39.3，而在超市有62.4沖動(dòng)購物的行為。為什么百貨商店時(shí)代消費(fèi)者的購物沖動(dòng)行為明顯少于大超市時(shí)期呢？其主要的原因就是自助服務(wù)增加了消費(fèi)者在購物過程中的體驗(yàn)和學(xué)習(xí)過程，通過觀察外包裝、檢查商品質(zhì)量以及試用產(chǎn)品的過程，增加了消費(fèi)者對(duì)于商品的了解程度，從而也加速了消費(fèi)者購買決定的判斷。4.商品品類的豐富：當(dāng)門店的商品