2001年9月江西匯仁集團管理咨詢項目建議書-九略管理顧問

1 九略管理顧問公司 2001年 9月 16日 江西匯仁集團 管理咨詢項目建議書 2 目 錄 項目背景 項目內容 項目研究思路 項目運作思路 關于九略 3 本項目建議書是在九略管理顧問公司藺益先生、楊冬生先生與匯仁集團張巍先生初步溝通的基礎上，為雙方的進一步合作而制定。 本項目建議書提出了我們對匯仁集團管理咨詢項目的預期目標 、 整體構想 、 研究思路和方法以及項目進程等內容 。 這些內容只是根據(jù)我們對匯仁集團的初步認識而提出的設想 ， 還需要雙方進一步交流與溝通 ， 以便我們改進 ， 并得到貴公司的認可 。 我們真誠希望能夠利用我們的管理咨詢優(yōu)勢和管理專業(yè)經驗 ，為匯仁集團的發(fā)展提供幫助 。 愿我們愉快合作 ， 共同發(fā)展 ！ 4 一、項目背景 80年代：雙環(huán)蜂乳廠，最高產值曾達 1400萬元； 1992年：中外合資匯仁有限公司成立，進入制藥行業(yè)； 1994年：完成技術改造并正式投入生產； 1996年：推出增智健腦液； 1997年：成立匯仁集團有限公司； 1997年：推出匯仁腎寶合劑，當年產值 3億， 2000年單品銷售收入 10億； 1998年：推出匯仁烏雞白鳳丸， 2000年單品銷售收入 4億； 1996-2000年，匯仁銷售收入年平均增長率達到 100%； 2000年企業(yè)實現(xiàn)銷售收入 15億元。 匯仁集團的發(fā)展歷程 5 一、項目背景 匯仁集團成功的影響因素 對市場的敏感，對營銷與研發(fā)的高度關注，造就了匯仁的成功。 營銷 研發(fā) 生產 匯仁 品牌 營銷 網絡 “ 仁者愛人”的企業(yè)文化宣言 匯仁品牌在全國的知名度 百家分公司及三千名營銷人員 不斷完善的營銷機制 持續(xù)穩(wěn)定的研發(fā)投入 與相關機構的合作 共計已推出 60余個產品 匯仁集團 6 一、項目背景 中國制藥行業(yè)總體環(huán)境 現(xiàn)象 機遇或挑戰(zhàn) 制藥企業(yè)“此起彼伏” 產品單一，后續(xù)產品跟不上營銷網絡發(fā)展；研發(fā)能力較弱，新產品無法及時跟進 加入 WTO 國內西藥生產形勢嚴峻、制藥企業(yè)面臨跨國公司直接競爭、存在聯(lián)盟與并購機會 處方藥與非處方藥廣告投入比例限制 企業(yè)整體運營模式及營銷模式將發(fā)生變化 藥品流通渠道開放 可以通過前向一體化，增強企業(yè)競爭能力 GMP認證 對企業(yè)生產技術水平及能力提出更高要求 目前，國內中藥及生物制藥企業(yè)再一次面臨巨大的挑戰(zhàn)與機遇。能夠通過企業(yè)綜合能力的提高取得更快發(fā)展的企業(yè)，將更加具有生命力。 7 一、項目背景 匯仁集團可能存在的問題 企業(yè)戰(zhàn)略是否明晰 -匯仁要成為什么樣的企業(yè)？面對眾多的誘惑企業(yè)應當如何抉擇？ 匯仁已經成為一個可控高效的企業(yè)集團了嗎？管理能力是否足以支撐企業(yè)高速發(fā)展？是否存在管理關系不清、組織效率低下的問題？集團總部的功能是否很好的得到了發(fā)揮？ 影響企業(yè)發(fā)展的關鍵要素 人力資源體系是推動、維持還是限制了企業(yè)的發(fā)展？是否存在員工流失率過高、薪酬結構不合理、考核體系不統(tǒng)一、人力資源隊伍素質偏低等現(xiàn)象？ 在企業(yè)發(fā)展的不同階段，所面臨的主要任務和工作重點是不同的。目前，匯仁已經具務了一定的企業(yè)和品牌知名度，銷售收入預計將達 20億左右。匯仁將進入一個新的發(fā)展時期，企業(yè)的發(fā)展越來越依賴于綜合實力的提高。此時，制約企業(yè)發(fā)展的問題可能有： 8 二、項目內容 項目最終目標 明確企業(yè)發(fā)展方向，提高企業(yè)組織效率，建立相對穩(wěn)定、對價值為導向的高素質人力資源隊伍，為企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎。 項目內容 1 匯仁集團發(fā)展戰(zhàn)略澄清 2 匯仁集團管理模式優(yōu)化（集團構成模式與集團中心管理模式） 3 匯仁集團人力資源管理體系完善 集團管理模式 人力資源體系 組織效率提升 其它因素配合 企業(yè)效益提升 企 業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 9 三、項目研究思路 總體思路 企業(yè)戰(zhàn)略澄清 戰(zhàn)略業(yè)務單元組合與優(yōu)化 集團構成模式 集團中心管理模式 人力資源管理體系 10 三、項目研究思路（一） 戰(zhàn)略澄清 公司目標體系 業(yè)務目標 整體經營目標 客戶滿意度目標 核心競爭力發(fā)展目標 結果性目標 基礎目標 或持續(xù)性目標 當期目標 可持續(xù)發(fā)展目標 11 三、項目研究思路（一） 戰(zhàn)略澄清 財務 資本報酬率 現(xiàn)金流 項目盈利性 業(yè)績可靠性 客戶 金錢的價值 競爭性價格 無爭吵關系 表現(xiàn)優(yōu)異的專業(yè)人員 創(chuàng)新 內部 塑造顧客需要 質量服務 安全 /損失控制 良好的項目管理 成長 員工發(fā)展 績效提升 整體滿意度 戰(zhàn)略 不同的戰(zhàn)略思路、不同資源配置、導致不同的戰(zhàn)略行動 12 三、項目研究思路（一） 戰(zhàn)略業(yè)務單元組合與優(yōu)化 戰(zhàn)略業(yè)務單元體系 發(fā)展中業(yè)務 成熟業(yè)務 新興（培育）業(yè)務 業(yè)務組合優(yōu)化 形成業(yè)務層級 13 三、項目研究思路（二） 集團構成模式 根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及優(yōu)化的業(yè)務單元組合情況，確定以何種方式構建集團，即進行 集團構成模式的定位 。 集團類型 集團主要特點 投資控股集團 以資本收益率為主要指標投資并管理 職能管理集團 對公共的控制性職能進行管理與控制 產業(yè)控股型集團 集中控股某幾個產業(yè)，構建產業(yè)競爭優(yōu)勢 經營性集團 集團做為旗艦進行經營管理 選擇何種集團構成模式必須根據(jù)所處行業(yè)特點、企業(yè)歷史情況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)家特點等因素，在進行綜合評估后確定。同時，某一個企業(yè)集團可能同時是兩種以上集團類型的混合體。 14 三、項目研究思路（二） 集團構成模式 根據(jù)集團構成模式定位，對相關企業(yè)進行戰(zhàn)略重組，從而 形成一個可控高效的現(xiàn)代企業(yè)集團 。 業(yè) 務 戰(zhàn) 略 單 元 確 定 集 團 構 成 模 式 確 定 形成業(yè)務板塊 財務管理模式 明確管理關系 構建集團中心 形成某種類型 的企業(yè)集團 15 三、項目研究思路（二） 集團中心管理模式 集團中心，即總部職能機構，其核心任務是通過服務與管理爭取為所屬企業(yè)創(chuàng)造最大價值。 為此，必須正確回答如下問題：集團中心應該如何設計？如何運作？主要職責是什么？首要戰(zhàn)略和組織任務是什么？同各個企業(yè)的關系是什么？ 組織機構 支持系統(tǒng) 溝通機制 決策層風格 集團中心首要任務 企業(yè)戰(zhàn) 略目標 集團中心操縱杠桿 集團中心設計框架 16 三、項目研究思路（二） 集團中心管理模式：首要任務 根據(jù)不同企業(yè)的實際情況，集團中心的首要任務會有所不同。但任何一個集團中心，其首要任務至少應包括下列任務中的一項或幾項： 集團戰(zhàn)略管理 財務管理與控制 投資及業(yè)務組合領導 幫助所屬企業(yè)提升業(yè)績 高級管理人員的人力資源管理 集團資源的整合、盤活與充分利用 建立所屬企業(yè)發(fā)展的公共平臺 示例：某集團中心首要任務 2 協(xié)調資源，產生協(xié)同效應 1投資及業(yè)務組織管理 3 幫助所屬企業(yè)提升業(yè)績 17 三、項目研究思路（二） 集團中心管理模式：首要任務 示例：四種類型集團的集團中心可能的首要任務 集團類型 集團中心可能的首要任務 投資控股集團 投資組合管理 職能管理集團 集團戰(zhàn)略管理、財務管理與控制 產業(yè)控股型集團 產業(yè)管理、產業(yè)分析與產業(yè)運作 經營性集團 幫助主要企業(yè)提升業(yè)績 實際上，不同行業(yè)與業(yè)務的集團中心其首要任務是不同的。如對營銷網絡龐大的日用消費品企業(yè)，其集團中心的首要任務可能是構建獨立而強大的渠道能力，以支持所有戰(zhàn)略業(yè)務單元的產品在該平臺上營銷。 18 三、項目研究思路（二） 集團中心管理模式：完善操縱杠桿 集團中心明確首要任務之后，就必須設計出其組織架構與運作模式，使其更有效的完成任務。為此，中心有四個主要的操縱杠桿： 集團中心本身的組織架構 -規(guī)模、構架與職責；例如，中心應當精干、獨立，只集中精力做首要任務。 各管理支持系統(tǒng)的支持，以便履行其主要任務；例如，企業(yè)運作的策劃與監(jiān)控系統(tǒng)、戰(zhàn)略管理程序、財務控制系統(tǒng)、集團人力開發(fā)制度等。 建立有效溝通機制，實現(xiàn)信息共享；例如，建立相應委員會、成立臨時執(zhí)行小組、建立多種溝通渠道等。 決策層風格，即其領導公司的方式。例如，總裁的時間是如何花費的、其注意力放在哪里等。 19 三、項目研究思路（三） 人力資源管理體系 基于我公司過去的咨詢項目經驗，導入現(xiàn)代人力資源管理模式，實質上是對傳統(tǒng)管理方式的一次革命，只有這樣的定位，才能使得這種新的模式的導入完全發(fā)揮出效用，并使得組織效率獲得革命性突破，企業(yè)的咨詢投入獲得最大化的產出。 其原因是：在內部管理上目前制約我國大部分企業(yè)發(fā)展的關鍵性因素是如何將企業(yè)外部市場的競爭價值與企業(yè)內部的價值創(chuàng)造協(xié)調、統(tǒng)一起來，進而激發(fā)出企業(yè)內部的創(chuàng)造力，提升企業(yè)外部的競爭力。 解決這一問題的“核心”不在技術上，而在理念上。 為此，在研究借鑒成熟市場經濟條件下現(xiàn)代人力資源管理體系的基礎上，結合我公司的咨詢實踐，我們創(chuàng)造了以現(xiàn)代人力資源管理技術為保障，以從戰(zhàn)略的高度推動理念的轉變?yōu)橹攸c，以實現(xiàn)企業(yè)管理再造為核心的人力資源咨詢模式。 20 企業(yè)外部市場的 競爭價值 企業(yè)內部的 價值創(chuàng)造 企業(yè)價值 企業(yè)效益 企業(yè)內部流程 的價值界定 企業(yè)內部崗位 的價值界定 企業(yè)員工的崗位 勝任及崗位貢獻 個人價值 個人效益