畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）-民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀與對(duì)策.doc

南開(kāi)大學(xué)濱海學(xué)院經(jīng)管系財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)本科生畢業(yè)論文南開(kāi)大學(xué)濱海學(xué)院本科生畢業(yè)論文 中文題目：民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀與對(duì)策外文題目：學(xué) 號(hào)：姓 名：年 級(jí)：2013級(jí)專(zhuān) 業(yè)：財(cái)務(wù)管理系 別：經(jīng)濟(jì)管理系指導(dǎo)教師：完成日期：2017年4月南開(kāi)大學(xué)濱海學(xué)院畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）誠(chéng)信聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)），題目民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀以及對(duì)策是本人在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨(dú)立進(jìn)行研究工作所取得的成果。對(duì)本文的研究做出重要貢獻(xiàn)的個(gè)人和集體，均已在文中以明確方式注明。除此之外，本論文不包含任何其他個(gè)人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫(xiě)過(guò)的作品成果。本人完全意識(shí)到本聲明的法律結(jié)果。 畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)）作者簽名： 2017 年 4 月 1 日民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀以及對(duì)策摘 要 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，民營(yíng)企業(yè)逐步展示出獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并起到了推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大作用，而且還將繼續(xù)發(fā)揮積極作用。但是，與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也逐漸顯示出一些問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)的家族治理模式和資金融通以及戰(zhàn)略發(fā)展極其嚴(yán)重的制約了我國(guó)絕大部分民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，探索民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，規(guī)避不利因素，對(duì)促進(jìn)民企健康茁壯成長(zhǎng)有重大影響。本文通過(guò)我國(guó)現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式上，分析民營(yíng)企業(yè)治理的狀況以及日益明顯的問(wèn)題，進(jìn)一步完善我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的治理對(duì)策。 關(guān)鍵詞：民營(yíng)企業(yè)；家族治理模式；融資困難頂格寫(xiě)，黑體、小四號(hào)字，與上文空一行The Influence on the Motor Industry of China after Entering WTO英文標(biāo)題：times new roman、小二、加粗，標(biāo)題上下各空兩行。與封面同。Abstract With the development of the market economy and the expansion of enterprises, private enterprises gradually reveal a unique strengths and weaknesses, and played a huge role to promote the development of social economy, and will continue to play a positive role. But, at the same time, also gradually shows some problems of private enterprises, private enterprises of family governance mode and financing, and strategic development extremely serious restricted the our country most of the long-term development of the private sector, to explore the status quo of the governance structure of private enterprises, avoid adverse factors, to promote the corporation healthy growth have significant impact. In this paper, now in our country private enterprise management mode, to analyze the status of the private enterprise governance and growing problem, to further improve the governance of private enterprises in our country. Keywords：private enterprise；family enterprise；financing problems；目 錄前 言1一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀1（一）家族治理模式11 家族管理模式的成因12 家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系2（二）融資渠道單一2二、 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理的問(wèn)題3（一） 家族式治理導(dǎo)致企業(yè)管理混亂31.家族式企業(yè)的管理漏洞3 2.家族管理模式中產(chǎn)權(quán)界定模糊4（二）產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的漏洞5（三）民營(yíng)企業(yè)的融資困難6（四）戰(zhàn)略發(fā)展格局狹隘61.企業(yè)定位的局限性62. 形式單一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略7三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理的現(xiàn)狀以及對(duì)策8（一）家庭治理模式的轉(zhuǎn)變81.管理模式的意識(shí)革新82.產(chǎn)權(quán)制度明確的積極影響9（二）產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)注重嚴(yán)謹(jǐn)性9（三）轉(zhuǎn)變視角迎來(lái)融資機(jī)遇10（四）戰(zhàn)略發(fā)展全新啟望101.定位前瞻性102.營(yíng)銷(xiāo)展望多元化10民營(yíng)企業(yè)公司的治理現(xiàn)狀與對(duì)策前 言 在我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)逐步展示出獨(dú)有的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并起到了推動(dòng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大作用，而且還將繼續(xù)發(fā)揮積極作用。但是，與此同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)也逐漸顯示出一些問(wèn)題，探索民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，規(guī)避不利因素，對(duì)促進(jìn)民企健康茁壯成長(zhǎng)重大影響。眾所周知中國(guó)建國(guó)至二零一七年止僅六十八年，比起其他建國(guó)百年的大國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上較占劣勢(shì)，僅從發(fā)展周期上講，發(fā)展時(shí)間更久，國(guó)內(nèi)公司規(guī)模管理技術(shù)等就會(huì)更加完善，中國(guó)在這方面的不足有待探索和改進(jìn)。 在經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期到現(xiàn)在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系有著不可忽視的作用。但也由于我國(guó)建設(shè)時(shí)間較短，與其他國(guó)家重點(diǎn)扶持大型企業(yè)不同，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)里面中小型企業(yè)占絕大多數(shù)。而我國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施并不完善，基礎(chǔ)設(shè)施的不完善又導(dǎo)致了電子商務(wù)的迅速發(fā)展。本文主要的分析以中小型企業(yè)為主的民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式以及管理模式。隨著經(jīng)濟(jì)體系的發(fā)展，國(guó)民需求的變化，電子商務(wù)更是產(chǎn)生了劃時(shí)代的意義。早期的我們的交易形式是以物易物，后期為了更好的商品流動(dòng)，生活便利等原因，我們發(fā)展出了以貨幣易物，而貨幣又從早期的貝殼等發(fā)展成現(xiàn)今的紙幣。企業(yè)形式也是千變?nèi)f化，從實(shí)體到虛擬。本人對(duì)與時(shí)俱進(jìn)的電子商務(wù)相對(duì)感興趣，因此本文探索民營(yíng)企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)時(shí)也多次以此形式的企業(yè)例闡述觀點(diǎn)，由民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀，分析其問(wèn)題，最后提出對(duì)策。一、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理的現(xiàn)狀頁(yè)眉模式（一）家族治理模式1 家族管理模式的成因家族治理模式成為了民營(yíng)企業(yè)后期發(fā)展的一個(gè)瓶頸，由于受傳統(tǒng)儒家文化、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)都采用家族治理模式。儒家的“悌”“孝”等家庭倫理觀念，跟中國(guó)傳統(tǒng)社會(huì)的家庭結(jié)構(gòu)是有關(guān)系的，傳統(tǒng)的家庭常常是好幾代人住在一起的大家庭，“四世同堂”的家庭是人們羨慕的對(duì)象。早期的人們就有投親的這個(gè)說(shuō)法，在自身家財(cái)散盡或其他重大困難時(shí)投奔親戚尋求幫助，而親戚會(huì)給予庇護(hù)，可見(jiàn)中國(guó)家庭之間親情聯(lián)系之緊密。從建筑這方便也可見(jiàn)一般，比如說(shuō)最知名有歷史年限的北京四合院，當(dāng)然了，不止北京的四合院，其他的的城市七十年代和八十年代人們常居住的也是院子，都是以聚居的形式建造。在這樣的傳統(tǒng)文化影響下的中國(guó)家庭里，如果沒(méi)有一套完整的家庭倫理觀念，就很容易出現(xiàn)各種矛盾和沖突。傳統(tǒng)的家庭倫理觀念是注重家庭集體利益，不能過(guò)多的追求個(gè)人想法和利益。在個(gè)人利益和家庭利益沖突時(shí)，為了家庭的利益，犧牲個(gè)人利益。強(qiáng)調(diào)家庭的利益、集體的利益這一思想，也體現(xiàn)在古人對(duì)動(dòng)物的看法上，古人們喜歡羊，因?yàn)檠蚴侨后w動(dòng)物，不單獨(dú)活動(dòng)，在漢字里“美”、“祥”都可以看出古人們對(duì)這一思想的傾向。家族式機(jī)制其實(shí)中是一個(gè)說(shuō)具有親屬關(guān)系的泛指，通過(guò)公司這個(gè)媒介把人吸納到這個(gè)家族里，而這個(gè)“人”并不單單指有血緣的人。通過(guò)這個(gè)親屬關(guān)系的管理整個(gè)公司的生產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)，銷(xiāo)售等多個(gè)環(huán)節(jié)。這種集權(quán)式的管理方式在很多民營(yíng)企業(yè)中都有體現(xiàn)，有的明顯有的隱含。這種方式在整個(gè)企業(yè)管理進(jìn)程中有利的是決策者的一致決定，目標(biāo)明確，管理效率較高，并且成本較低。三級(jí)標(biāo)題，小四號(hào)宋體，開(kāi)頭空兩格，標(biāo)題序號(hào)后為阿拉伯?dāng)?shù)字加園點(diǎn)，標(biāo)題之后無(wú)標(biāo)點(diǎn)2 家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系 簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，所有者為公司的擁有者，現(xiàn)階段，從所有者的數(shù)量上劃分，有兩種形式：企業(yè)只有一個(gè)所有者。這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多數(shù)在小型民營(yíng)企業(yè)，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)極其單一。企業(yè)擁有兩個(gè)及以上的所有者。在大中型民營(yíng)企業(yè)，擁有者不只有一個(gè)，而是多個(gè)擁有者。我們更多的把這些擁有者稱(chēng)之為股東。所有者掌有這個(gè)公司的股份，參與每年公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的分紅，另一方面他們也相應(yīng)的對(duì)公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生的債務(wù)或虧損有有限的或者無(wú)限的責(zé)任，且他們可以授權(quán)任用其他人使用經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。而被授權(quán)的人，也就被稱(chēng)之為我們所說(shuō)的經(jīng)營(yíng)者。在家族式民營(yíng)企業(yè)中，多數(shù)公司的的所有者，也是公司的經(jīng)營(yíng)者，在兩種關(guān)系共同存在一個(gè)人的身上。如在民營(yíng)企業(yè)以真功夫?yàn)槔?007年真功夫融資之后，真功夫的股權(quán)結(jié)構(gòu)變成蔡達(dá)標(biāo)、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。其中蔡，兩潘，為公司的所有者與經(jīng)營(yíng)者，VC僅為公司的所有者，兩邊各派出的董事為公司的經(jīng)營(yíng)者。四級(jí)標(biāo)題，小四號(hào)宋體，開(kāi)頭空兩格，標(biāo)題序號(hào)后為阿拉伯?dāng)?shù)字加小括號(hào)，標(biāo)題之后無(wú)標(biāo)點(diǎn)（二）融資渠道單一 如何打開(kāi)民營(yíng)企業(yè)的融資渠道也是我們一直備受關(guān)注的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，我國(guó)企業(yè)的融資方式主要是國(guó)家財(cái)政撥款和銀行貸款。國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程是與我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革與發(fā)展密切相關(guān)的，這個(gè)時(shí)期的民營(yíng)企業(yè)的融資也主要是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者個(gè)人資本的投入和企業(yè)留存利潤(rùn)為主，銀行和政府的資金非常少。國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)存一現(xiàn)狀，中小企業(yè)多，但是融資難。市場(chǎng)資金多，但是投資難。這兩難是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)資金一大問(wèn)題。中小企業(yè)由于自身資質(zhì)的原因從銀行貸款是極其困難的，且不說(shuō)貸款的周期是長(zhǎng)，其成本也不是中小企業(yè)輕易接受的，因?yàn)殂y行的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)很高，現(xiàn)在我國(guó)的中小企業(yè)大部分都不符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，因此絕大部分民營(yíng)企業(yè)的資金來(lái)源其實(shí)是企業(yè)自身積累資金。 從需求來(lái)說(shuō)，每個(gè)時(shí)段每個(gè)企業(yè)的融資需求也不一樣，有的是需要短期的資金周轉(zhuǎn)，有的是需要補(bǔ)充長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)資金，有的是希望引入戰(zhàn)略投資者，不同的需求對(duì)企業(yè)要求也不同。比如短期的信用融資，不需要抵押和擔(dān)保，一般來(lái)說(shuō)周期短，放款快，但是金額會(huì)相對(duì)少一些，市場(chǎng)上一般是10萬(wàn)到500萬(wàn)不等，企業(yè)需要根據(jù)自身的的需求判斷。要是企業(yè)想引用長(zhǎng)期資金，有兩種方式，一個(gè)是發(fā)行企業(yè)債權(quán)，一般是2年到5年不等，金額從千萬(wàn)到幾億不等，但是發(fā)行私募債券對(duì)企業(yè)資質(zhì)比較高。第二種是做股權(quán)融資，通過(guò)增發(fā)股利或轉(zhuǎn)讓股份來(lái)獲得資金，好處是這些錢(qián)不用還也基本沒(méi)利息，但是企業(yè)未來(lái)是否具有較大的發(fā)展空間是衡量的一個(gè)標(biāo)桿，畢竟承擔(dān)大的風(fēng)險(xiǎn)是為了未來(lái)的高收益，因此該方式對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式，成長(zhǎng)預(yù)期，創(chuàng)新能力等都有較高的要求。2、 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)公司治理的問(wèn)題（1） 家族式治理導(dǎo)致企業(yè)管理混亂 1.家族式企業(yè)的管理漏洞 家族式唯親是用和一人多職的管理模式，導(dǎo)致責(zé)任劃分不明，工作效率低下。家族式這種管理思想，某些方面是由于我國(guó)的傳統(tǒng)思想，以家庭為一個(gè)單位進(jìn)行日常的生產(chǎn)活動(dòng)，日出而耕，日落歸家。但是在公司發(fā)展擴(kuò)張以后，需要突破這種集權(quán)式的管理去革新技術(shù)。由于唯親是用這點(diǎn)造成的管理混亂比比皆是。民營(yíng)小企業(yè)，本身結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，大部分核心部門(mén)都是由具有親屬關(guān)系的人任職，但是對(duì)于每個(gè)人的工作范圍以及工作職責(zé)劃分的并不明確。在日常管理中，為節(jié)省人力成本，一人多職，庫(kù)房的盤(pán)查以及會(huì)計(jì)，出納的劃分并不明確。有的人由于個(gè)人原因彼此推辭事務(wù)，這就造成了，業(yè)務(wù)往來(lái)難以核對(duì)，交接的流程也不流暢，整個(gè)銜接過(guò)程都有漏洞，由于這種管理的薄弱，也造成了一定的崗位流動(dòng)，而新接受工作的人由于上各崗位的工作就存在漏洞，交接也不完善，于是新的工作任務(wù)也很難開(kāi)展，這種延期，大大的降低了工作的效率，把過(guò)多的時(shí)間浪費(fèi)在重復(fù)的工作上。整個(gè)在出入庫(kù)的時(shí)候，由于沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立的人員，在輪崗交接時(shí)出入庫(kù)的情況無(wú)法明確的核對(duì)，造成了賬務(wù)庫(kù)存數(shù)量與實(shí)際不符，但又沒(méi)有來(lái)往的金額入賬，類(lèi)似這種虧空損失，由于沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立的成員，由誰(shuí)去承擔(dān)這個(gè)損失也是惡性循環(huán)。在業(yè)務(wù)員與客戶(hù)達(dá)成協(xié)議以后，對(duì)接的客戶(hù)，往來(lái)金額，是否能及時(shí)于財(cái)務(wù)對(duì)接也是一個(gè)問(wèn)題，由于大家對(duì)這方面沒(méi)有明確的規(guī)定與獎(jiǎng)罰措施，往往造成延期的情況。如何摒棄自身的問(wèn)題，突破人情這一關(guān)口去按規(guī)章制度去高效率的履行工作職責(zé)，是家族式管理的一大問(wèn)題。管理漏洞也是導(dǎo)致企業(yè)衰敗的導(dǎo)火索企業(yè)管理對(duì)整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)及其的重要，由于自身管理問(wèn)題摔跟頭的企業(yè)層出不窮，成立于2005年10月的PPG就是一例。PPG主要銷(xiāo)售方式是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售襯衫。2008年，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售的商業(yè)模式上出現(xiàn)了VAN凡客誠(chéng)品、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不僅失去了行業(yè)領(lǐng)頭羊的先行者優(yōu)勢(shì)、并且本身的產(chǎn)品質(zhì)量也出了漏洞，官司纏身，高層管理者也相繼離去，企業(yè)的創(chuàng)始人李亮也隨后卷款潛逃，稱(chēng)創(chuàng)始人從2008年年中起去美國(guó)準(zhǔn)備新公司的開(kāi)業(yè)事宜，而后就再也沒(méi)有出現(xiàn)在國(guó)內(nèi)大眾的視線(xiàn)。事后，有人透露了PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮做PPG只是表象其真正的目的是通過(guò)這個(gè)方式收攏個(gè)人資金，PPG在經(jīng)營(yíng)期間使用的物流、倉(cāng)儲(chǔ)都是李亮的公司，或者和力量有間接關(guān)系，他不停地向這些公司打錢(qián)，投資人的錢(qián)作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。究其PPG淪落的根本原因，與其創(chuàng)始人有最直接的關(guān)系，雖外界強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)使其銷(xiāo)售受到影響，但是如果公司立即分析原因并做好調(diào)整，加上前期先占有市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，并且長(zhǎng)久的襯衫文化的口碑經(jīng)營(yíng)在市場(chǎng)中的先驅(qū)地位，未必沒(méi)有抵抗的能力。但是創(chuàng)始人的直接消失，使整個(gè)公司陷入僵局，直接被市場(chǎng)淘汰。那么其他人員在整個(gè)事件發(fā)生的過(guò)程中扮演了那些的角色也是無(wú)法辨別的，整個(gè)公司的金額全數(shù)被帶走，公司的迅速垮臺(tái)都能透露出管理并不完善的隱患。管理的嚴(yán)謹(jǐn)，規(guī)章制度的完善，落到實(shí)處的執(zhí)行力，是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的根本保障。 2.家族管理模式中產(chǎn)權(quán)界定模糊 在這種親屬關(guān)系的日常經(jīng)營(yíng)中，由于產(chǎn)權(quán)意識(shí)的薄弱，所有者與經(jīng)營(yíng)者的不明顯的劃分，引起了諸多矛盾。其一，在很多的民企中所有者又是公司的管理者，也就是說(shuō)，出資人往往又是公司的管理者，而每個(gè)人在發(fā)展中發(fā)揮的作用又各不相同，不同崗位每個(gè)出資人的能力與貢獻(xiàn)又不同，如何去判定人力資本的作用成了一個(gè)不可忽視的方面，增量資產(chǎn)部分產(chǎn)權(quán)在出資人之間不清晰，利潤(rùn)又只能按原有比例劃分，這就引起了矛盾。其二，在日漸發(fā)展的公司中，初期的凝聚力因?yàn)楦鞣N尖銳的利益糾紛而松動(dòng)，重新界定分割產(chǎn)權(quán)的需求也逐漸增多，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)往往被分割，變成更小的企業(yè)，失去原有競(jìng)爭(zhēng)力。其三，企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)被企業(yè)擁有者視為個(gè)人財(cái)產(chǎn)，或者是為家庭財(cái)產(chǎn)。，企業(yè)法人，相當(dāng)于一個(gè)人，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，這個(gè)企業(yè)和我們普通的自然人一樣，有著獨(dú)立的身份，有著獨(dú)立的民事權(quán)利和責(zé)任。民營(yíng)企業(yè)中的由于不當(dāng)?shù)漠a(chǎn)權(quán)關(guān)系引發(fā)問(wèn)題的不在少數(shù)。在麥當(dāng)勞、肯德基大受?chē)?guó)內(nèi)消費(fèi)者歡迎時(shí)，真功夫在國(guó)內(nèi)連鎖店中逐漸崛起，二零零九年八月真功夫的一次委任副總經(jīng)理事件引起了投資界和創(chuàng)業(yè)界的震動(dòng)。共同創(chuàng)始人及公司大股東潘宇海委任其兄潘國(guó)良為“副總經(jīng)理”，但遭到“真功夫”實(shí)際控制人、董事長(zhǎng)蔡達(dá)標(biāo)的拒絕后，矛盾愈演愈烈。引入風(fēng)險(xiǎn)投資后,該公司將尋求上市,然后構(gòu)建一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理和企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)務(wù)之急。但蔡達(dá)標(biāo)摒棄家族管理模式的經(jīng)營(yíng)理念,并且以職業(yè)的管理者替代原有的具有親屬關(guān)系的高層管理者,先后有許多老員工離開(kāi)，還先后從麥當(dāng)勞、肯德基等餐飲企業(yè)共引進(jìn)約20名中高層管理人員,占據(jù)了公司多數(shù)的關(guān)鍵職位，比較微妙的是這些人多數(shù)由蔡總授職授權(quán)任職,在整個(gè)高層洗盤(pán)中潘宇海已然被架空。在后期的發(fā)展中，如何合理的規(guī)劃產(chǎn)權(quán)的分割，是公司所有者需要做好的一件事。由此可見(jiàn)，不完善的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，不健康的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，模糊的產(chǎn)權(quán)認(rèn)識(shí)，對(duì)于整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)都有極大的負(fù)面影響。在整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)中模糊的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，造成的影響是不可估計(jì)的。 （二）產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)的漏洞 產(chǎn)品的一個(gè)提升核心就是技術(shù)，我們常說(shuō)的技術(shù)是一個(gè)細(xì)節(jié)，每個(gè)產(chǎn)品都存在著一經(jīng)發(fā)現(xiàn)或者未發(fā)現(xiàn)的不足，那么在產(chǎn)品被淘汰前快速的找到并維持，這是一個(gè)“技術(shù)”問(wèn)題。而我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)的研發(fā)認(rèn)識(shí)上非常的薄弱。由于中小型企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的主流群體，但是本身經(jīng)營(yíng)管理者知識(shí)水平有限，對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)以及產(chǎn)品安全并不全數(shù)皆知，因此許多意識(shí)淺薄的管理者為了產(chǎn)品急于上線(xiàn)而忽略了產(chǎn)品安全。這樣的管理決策者使市場(chǎng)上的產(chǎn)品質(zhì)量良莠不齊，尤為一些產(chǎn)品在技術(shù)上的漏洞更是難以忽視，小的產(chǎn)品漏洞許是影響個(gè)人，公司發(fā)展，例如地溝油影響身體健康等等；大的產(chǎn)品漏洞或可造成區(qū)域性的災(zāi)難，例如工業(yè)產(chǎn)品的漏洞卻能引起大范圍的爆炸火災(zāi)等。 現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)大熱，隨著智能手機(jī)的出現(xiàn)，各種智能機(jī)app也隨之而來(lái)，更有甚者出現(xiàn)了流量變現(xiàn)的公司暫且不談，足可以證明現(xiàn)在的app客戶(hù)端是一個(gè)具有市場(chǎng)空間但是競(jìng)爭(zhēng)力有極大的時(shí)代產(chǎn)品。每個(gè)產(chǎn)品不同，以虛擬服務(wù)業(yè)的滴滴出行為例，探討產(chǎn)品漏洞帶來(lái)的負(fù)面影響。滴滴出行是涵蓋出租車(chē)、專(zhuān)車(chē)、快車(chē)、順風(fēng)車(chē)、代駕及大巴等多項(xiàng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的一站式出行平臺(tái)，“滴滴出行” app改變了傳統(tǒng)打車(chē)方式，建立培養(yǎng)出大移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下引領(lǐng)的用戶(hù)現(xiàn)代化出行方式。較比傳統(tǒng)電話(huà)召車(chē)與路邊揚(yáng)招來(lái)說(shuō)，滴滴打車(chē)的誕生更是改變了傳統(tǒng)打車(chē)市場(chǎng)格局，顛覆了路邊攔車(chē)概念，利用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)，將線(xiàn)上與線(xiàn)下相融合。有一些不法分子利用軟件漏洞，去惡意刷單完成工作份額，也就是我們常說(shuō)的幽靈車(chē)。L先生就是其中的受害者之一，后續(xù)滴滴官方給的回復(fù)稱(chēng)，經(jīng)查L(zhǎng)先生反映的情況屬實(shí)，這名司機(jī)屬于惡意刷單，并表示取消已扣取的此次費(fèi)用。對(duì)于這個(gè)處理結(jié)果，L先生表示很不滿(mǎn)意，他認(rèn)為深夜遇到這樣的離奇事件，實(shí)時(shí)呼救功能形同虛設(shè)，消費(fèi)者的安全、權(quán)益，無(wú)法得到保障，滴滴方面應(yīng)該給予補(bǔ)償，不是簡(jiǎn)單地退費(fèi)了之。這種情況不僅是L先生，先后很多客戶(hù)都有同樣的困擾，紛紛向客服反映舉報(bào)，即使后期售后可以處理返回?fù)p失金額，但是客戶(hù)造成的精神損失以及由此引發(fā)的客戶(hù)對(duì)公司的負(fù)面評(píng)價(jià)卻不是可以簡(jiǎn)單通過(guò)金額可以挽回的。 （三）民營(yíng)企業(yè)的融資困難 在成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是擴(kuò)大規(guī)模還是新增項(xiàng)目，又或者內(nèi)部?jī)?yōu)化升級(jí)都離不開(kāi)資金投入。但民營(yíng)企業(yè)融資卻又極為困難，第一，過(guò)度包裝或者不包裝，有些民營(yíng)公司為了融資，不惜一切代價(jià)粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，甚至造假，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)脫離了基本經(jīng)營(yíng)狀況。有的企業(yè)認(rèn)為自己經(jīng)營(yíng)效益的好，應(yīng)該很容易取得融資，不愿意花時(shí)間和精力去包裝企業(yè)，忽視了資金方看中的不止是企業(yè)短期的利潤(rùn)，企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的前景和企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)是資金方更重視的。第二，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，并不清楚自己的需求，也是現(xiàn)在的一個(gè)現(xiàn)狀，很多企業(yè)盲目的去融資，不去判斷自己企業(yè)的狀況，是需要的短期周轉(zhuǎn)還是長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)資金。第三，急于拿資金，忽視內(nèi)部整理。無(wú)論是公司外面的形象或者內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不能清楚地給資金方一個(gè)直觀的展示。第四，融資渠道較窄，只能通過(guò)銀行貸款或者股權(quán)融資的方式去融資，但是本身這方面獲得資金需要達(dá)到資質(zhì)，對(duì)于許多企業(yè)有很大的困難。第五，低估融資困難，認(rèn)為僅靠自己的小圈子就可以拿到資金，對(duì)于個(gè)別投資方期望較大。第六，不愿意花錢(qián)請(qǐng)專(zhuān)業(yè)的融資顧問(wèn)。民營(yíng)企業(yè)都有強(qiáng)烈的融資意愿，但是能真正理解融資的很少。R企業(yè)就是一家深受融資困擾的民營(yíng)企業(yè)。R公司試圖尋找各種可融資的方式，除去少量銀行貸款方面，僅憑自己的圈子去尋找投資者，例如有保守型投資者，多為貧困出身，對(duì)于投資意識(shí)薄弱，不能接受風(fēng)險(xiǎn)較大的投資，或者對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)投資者，R企業(yè)的投資周期又比之較長(zhǎng)，均表示不愿意投資，這種情況并不少見(jiàn)。（四）戰(zhàn)略發(fā)展格局狹隘1.企業(yè)定位的局限性企業(yè)戰(zhàn)略是公司經(jīng)營(yíng)的火種，必須重視戰(zhàn)略性思想對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響，通過(guò)在行業(yè)內(nèi)的正確的定位來(lái)體現(xiàn)企業(yè)文化。戰(zhàn)略的核心思想是體現(xiàn)企業(yè)員工凝聚力和團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的重要核心。企業(yè)的定位是公司的發(fā)展目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)則是整個(gè)過(guò)程。定位的大小，高低，遠(yuǎn)近，都直接影響了企業(yè)的發(fā)展?，F(xiàn)今許多民營(yíng)企業(yè)的生命周期相對(duì)較短，每天都有無(wú)論大小的新企業(yè)誕生，但是也有許多被激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)多淘汰掉的老企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命僅3.7年，中小型企業(yè)平均壽命更是只有2.5年 中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)-經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào) 作者：劉興國(guó)，系中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)研究部研究員。我們也可以分析出，國(guó)內(nèi)大部分民企都相對(duì)生命周期較短的一個(gè)關(guān)鍵因素是由于定位較為短期化，過(guò)于注重利益性是一方面，另一方面有企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的錯(cuò)位定位有關(guān)，無(wú)法利用企業(yè)的自身優(yōu)勢(shì)在行業(yè)中形成大的競(jìng)爭(zhēng)力，或者不滿(mǎn)足找出在行業(yè)對(duì)企業(yè)的的核心需求導(dǎo)致偏差發(fā)展從而失去競(jìng)爭(zhēng)力。 在近兩年的歐洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，德國(guó)經(jīng)濟(jì)一枝獨(dú)秀，堪稱(chēng)奇跡。在德國(guó)經(jīng)濟(jì)中，機(jī)械制造業(yè)和汽車(chē)發(fā)展也是德國(guó)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)，而在前者的制造業(yè)中，撐起德國(guó)制造業(yè)的竟是一大批中小企業(yè)。在德國(guó)，中小企業(yè)有著舉足輕重的地位，對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)比超越其他國(guó)家，約占企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，貢獻(xiàn)了約54%的增加值，拉動(dòng)了62%左右的就業(yè)，是工業(yè)的中堅(jiān)力量 商床機(jī)情。與德國(guó)的中小企業(yè)相比，國(guó)內(nèi)的中小企業(yè)在生存和競(jìng)爭(zhēng)上都有不小的差距。從制造業(yè)上來(lái)說(shuō)，對(duì)比國(guó)內(nèi)外差距，我們不得不談到一個(gè)問(wèn)題定位。德國(guó)的機(jī)械制造之精良，眾所周知，他們不僅銷(xiāo)售于國(guó)內(nèi)，更是在國(guó)際上有很大的市場(chǎng)。在國(guó)內(nèi)，很多企業(yè)用國(guó)外的機(jī)械，機(jī)器本身質(zhì)量?jī)?yōu)秀，但是一旦故障，國(guó)內(nèi)水平無(wú)法達(dá)到修理的水平，需求從國(guó)外廠家聘請(qǐng)修理工，但是往來(lái)的費(fèi)用，修理的費(fèi)用極其高昂，有的甚至可等同于在購(gòu)置一臺(tái)新的機(jī)器。盡管配件等小件在大家看來(lái)并不起眼，但是完全可以通過(guò)數(shù)量來(lái)彌補(bǔ)，長(zhǎng)久來(lái)看給他們帶來(lái)的利潤(rùn)是可觀的。這種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)欠缺的，粗制濫造，產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題一直是國(guó)民的熱門(mén)話(huà)題，國(guó)內(nèi)企業(yè)更傾向于一次性利潤(rùn)，不考慮后續(xù)的二次購(gòu)買(mǎi)或者是售后的服務(wù)，這是我們的一個(gè)我們?nèi)粘Ｉ钪须娔X幾乎是家庭必備的生活用品，電腦金額一般在2000元到幾萬(wàn)不等，在初期購(gòu)買(mǎi)之后，難免遇到各種故障，售后期以后的維護(hù)幾乎成了電腦知識(shí)薄弱客戶(hù)的棘手問(wèn)題。但現(xiàn)有的商家并不能提供真正高效的售后，更多地是客戶(hù)去各個(gè)修理店，不說(shuō)其專(zhuān)業(yè)性，其中的往返又需要時(shí)間精力財(cái)力，更有很多問(wèn)題難以解決。2. 形式單一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略 在戰(zhàn)略發(fā)展中如何更好的定位是我們需要研究的一大方面，另一方面我們?cè)诖嘶A(chǔ)上應(yīng)當(dāng)使企業(yè)的發(fā)展更加的多元化。企業(yè)戰(zhàn)略思想是文化的延伸和具體化，企業(yè)戰(zhàn)略思想是企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理實(shí)踐活動(dòng)中形成的企業(yè)的精神，價(jià)值觀念，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，職業(yè)道德，物質(zhì)文明建設(shè)的總和。多元化就是在這些方面的延伸，在一個(gè)公司企業(yè)中，很多企業(yè)的戰(zhàn)略思想就是“老板”本身的思想，但由于在這方面國(guó)內(nèi)企業(yè)有先天的不足，許多企業(yè)老板本身受教育程度本身不高，如何在各方面去統(tǒng)籌兼顧是老板們備受考驗(yàn)的地方。更是在戰(zhàn)略發(fā)展較為短板，本身在企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營(yíng)中，老板們與整個(gè)企業(yè)息息相關(guān)，無(wú)論是生產(chǎn)還是運(yùn)營(yíng)，都希望能在節(jié)約成本的同事各方面都能利益最大化，而員工看重的更多地是自身的利益。不僅是公司與員工的關(guān)系，此外老板們對(duì)于在許多國(guó)際市場(chǎng)市場(chǎng)的開(kāi)拓也是相對(duì)較慢。企業(yè)需要多元化的發(fā)展，在民營(yíng)企業(yè)中在這一方面良莠不齊。大眾點(diǎn)評(píng)給了一個(gè)正面的答卷。在產(chǎn)品服務(wù)上，大眾點(diǎn)評(píng)非常的多元。第一，團(tuán)購(gòu)：高效的短期營(yíng)銷(xiāo)工具 。第二，優(yōu)惠券：定期發(fā)放優(yōu)惠券讓利，使消費(fèi)者的消費(fèi)欲望更加膨脹。第三，簽到：簽到以及頁(yè)面商家活動(dòng)的推廣。第四，地理定位：頁(yè)面?zhèn)€性化，以及及時(shí)的報(bào)錯(cuò)反饋。第五，互動(dòng)性：不僅讓消費(fèi)者對(duì)商家進(jìn)行文字的評(píng)價(jià)并且可以配以圖片使整個(gè)信息相對(duì)完整，讓其他的顧客可以更加精確地選擇。在多元化營(yíng)銷(xiāo)這方面，大眾點(diǎn)評(píng)有一個(gè)特點(diǎn)是服務(wù)于大眾，又讓大眾服務(wù)與大眾?？蛻?hù)信息相互交換，大大的使評(píng)價(jià)具有真實(shí)性快捷，口口相傳。不僅使口碑好的商家不被埋沒(méi)，又可以使客戶(hù)可以在最短的時(shí)間內(nèi)找到自己需要的商家信息與相對(duì)真實(shí)的評(píng)價(jià)，讓自己的選擇更加有方向性。信息這個(gè)三方評(píng)價(jià)，是大眾點(diǎn)評(píng)一直經(jīng)久不衰的關(guān)鍵。客戶(hù)之所以愿意去使用它正是因?yàn)樗梢越o我們一個(gè)相對(duì)專(zhuān)業(yè)的評(píng)價(jià)，這時(shí)后期的持續(xù)的維護(hù)尤為重要。大眾點(diǎn)評(píng)的會(huì)員機(jī)制不失為一個(gè)精明的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。作為大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)員，你可以享受一些類(lèi)似于“霸王餐”的福利待遇，以及可以積攢積分兌換免費(fèi)消費(fèi)機(jī)會(huì)，但是與此同時(shí)你也有一項(xiàng)義務(wù)，去為這些福利以體驗(yàn)者的角度去寫(xiě)優(yōu)質(zhì)的評(píng)論，或者作為其他的店去寫(xiě)評(píng)論，在完成定額以后就可以繼續(xù)享受這種福利待遇，形成了一種循環(huán)，這就是 大眾點(diǎn)評(píng)的一種戰(zhàn)略智慧，而這些這是很多企業(yè)所缺少的，單一的一種產(chǎn)品，一種服務(wù)很難滿(mǎn)足于現(xiàn)在要求日漸全面的客戶(hù)，那么如何從多元的角度去理解商品之間的連接，理解服務(wù)之間的連接，理解公司與市場(chǎng)之間的連接是我們需要思索的一個(gè)問(wèn)題。三、我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理的現(xiàn)狀以及對(duì)策 （一）家庭治理模式的轉(zhuǎn)變1.管理模式的意識(shí)革新在管理上如果我們延續(xù)“唯親是用”這是風(fēng)格，造成的各種負(fù)面影響是預(yù)見(jiàn)的，在隋朝大業(yè)元年，我國(guó)就有科舉制的問(wèn)世，這種制度一直持續(xù)至到清朝光緒三十一年，也就是1905年，考試的形式一般是考察考生對(duì)一些時(shí)事的看法，由此在選拔出一些優(yōu)秀的人才為國(guó)家所用。在現(xiàn)在國(guó)內(nèi)的人才選拔上，經(jīng)過(guò)不斷地探索更新，我們認(rèn)識(shí)的變化，在意識(shí)到家族式機(jī)制本身的局限性以后，給大家公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，不要去區(qū)分外來(lái)者與本身親屬的區(qū)別，造成工作的溝通阻礙，對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)有能力的人不會(huì)被埋沒(méi)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)選拔的員工個(gè)人能力更加的出色，對(duì)于公司的發(fā)展也起了重大的積極作用。在公司整個(gè)從基層到管理層的晉升渠道，評(píng)選方式更加的透明，也有利于公司的整個(gè)管理運(yùn)營(yíng)，在本身選拔用人的基礎(chǔ)上不存在差別對(duì)待，是整個(gè)公司運(yùn)營(yíng)發(fā)展的起點(diǎn)。此外，建立完善的制度也格外關(guān)鍵，盡量讓制度去監(jiān)督執(zhí)行力，不能由于業(yè)務(wù)繁忙或者各種關(guān)系忽視公司制度的制定或者執(zhí)行。2.產(chǎn)權(quán)制度明確的積極影響 產(chǎn)權(quán)制度的創(chuàng)新是家庭治理模式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵，家族治理模式并不是落后的代言詞，是繼續(xù)沿用家庭治理模式還是啟用現(xiàn)代化企業(yè)管理都要根據(jù)企業(yè)自身的情況客觀的去判斷。但是無(wú)論哪種方式，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系是企業(yè)首當(dāng)其沖的要?jiǎng)?wù)，在公司的日常生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，在親屬，朋友，家人之間如果不能明確劃分公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，那么對(duì)于利益的追求有可能超過(guò)對(duì)企業(yè)效益的責(zé)任感而造成的負(fù)面影響。企業(yè)主在這方面更要有前瞻性，開(kāi)括公司的資本通道，最原始的激勵(lì)與約束就是產(chǎn)權(quán)，讓公司形成股份制，形成員工持股制或其他，形成共同的利益，提高持久的凝聚力，改變公司產(chǎn)權(quán)單一化的局面，形成多元化的投資主體，形成規(guī)范的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，這是家族式管理機(jī)制企業(yè)發(fā)展壯大，提升效率，走向現(xiàn)代化管理的必經(jīng)之路。 （二）產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)注重嚴(yán)謹(jǐn)性 在技術(shù)上要秉持著一個(gè)不容忍，不過(guò)度的態(tài)度。所謂的不容忍，就是在產(chǎn)品的各方面的質(zhì)量問(wèn)題不能存在著技術(shù)失誤，一方面是影響客戶(hù)使用，另一方面也降低公司評(píng)價(jià)從而影響二次銷(xiāo)售。所以在任何技術(shù)失誤上，不能容忍以及忽視，每個(gè)產(chǎn)品的性質(zhì)不同，可能因?yàn)榈挠绊懸膊煌驗(yàn)橐粋€(gè)小小的技術(shù)失誤引起可謂是災(zāi)難的實(shí)例并不在少數(shù)。在產(chǎn)品走向銷(xiāo)售的同時(shí)，要保證不存在技術(shù)的失誤。再者，不過(guò)度，是指的要結(jié)合本身的運(yùn)營(yíng)狀況，合理規(guī)劃產(chǎn)品研究進(jìn)度，不過(guò)度追求產(chǎn)品的品質(zhì)，從而對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)造成不可挽回的損失。并且，我們一定生產(chǎn)中盡量要有產(chǎn)品本身的技術(shù)特點(diǎn)，才能在市場(chǎng)上形成有力的優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)使我們經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目變得專(zhuān)業(yè)化，具有一定的技術(shù)含量，這是產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣才能在眾多的產(chǎn)品中脫穎而出，有別的產(chǎn)品所有沒(méi)有的功能，客戶(hù)源才會(huì)更加的穩(wěn)定有忠實(shí)性。 （三）轉(zhuǎn)變視角迎來(lái)融資機(jī)遇 在融資獲得企業(yè)資金時(shí)，不要把實(shí)現(xiàn)集中放在銀行貸款等方式上，除了銀行貸款和股權(quán)融資，租賃，擔(dān)保，合作，并購(gòu)等方式都可以達(dá)到融資的目的。融資固然重要，但是轉(zhuǎn)化成其他形式的問(wèn)題，有利于融資渠道的開(kāi)拓。在此基礎(chǔ)上，我們更需要客觀的看待融資的需求，區(qū)分資金用途，分清是短期應(yīng)急還是長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)所需，并且詳細(xì)各個(gè)融資渠道要求的資質(zhì)，這對(duì)融資方式的選擇有導(dǎo)向性。而在融資中，我們應(yīng)當(dāng)也讓企業(yè)走向規(guī)范化，通過(guò)企業(yè)規(guī)范化來(lái)提高企業(yè)的融資能力，不要一味的只去擴(kuò)張，而企業(yè)本身實(shí)力低下。正確的理解融資，評(píng)估融資的難度，企業(yè)融資是非常專(zhuān)業(yè)的，在咨詢(xún)?nèi)谫Y顧問(wèn)時(shí)，要選用有豐富的融資經(jīng)驗(yàn)，廣泛的融資渠道，對(duì)資本市場(chǎng)以及投資人要有充分的認(rèn)識(shí)和了解，要考慮到企業(yè)融資過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題以及解決的方法。（四）戰(zhàn)略發(fā)展全新啟望1.定位前瞻性 在公司定位上，盡量做到有前瞻性，不局限于短期的利益，要把眼光放的更加長(zhǎng)遠(yuǎn)，把可持續(xù)發(fā)展作為第一要義，并且把這種思想要落實(shí)，體現(xiàn)在各個(gè)細(xì)節(jié)上。這需要公司高層對(duì)市場(chǎng)發(fā)展，行業(yè)領(lǐng)域，以及自身的優(yōu)缺點(diǎn)有明確而又詳細(xì)的認(rèn)識(shí)。未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展方向?qū)Q定為公司未來(lái)的發(fā)展方向，像國(guó)家扶持的項(xiàng)目，也作為公司的重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目。在行業(yè)領(lǐng)域里，清楚地認(rèn)識(shí)市場(chǎng)的占有比例，有做的優(yōu)秀的企業(yè)，也有長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)某項(xiàng)目的，分析他們的優(yōu)勢(shì)，審視自身的問(wèn)題。此外，企業(yè)本身的發(fā)展方向也需一個(gè)明確的定位，規(guī)劃出重點(diǎn)發(fā)展的項(xiàng)目，明確短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)，發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)占有市場(chǎng)。更要重點(diǎn)關(guān)注客戶(hù)的需要，集中資源，明確的定位公司或產(chǎn)品本身。在明確定位的同時(shí)，發(fā)展方向才能更加有針對(duì)性，這對(duì)公司的整體發(fā)展有巨大的作用。公司的戰(zhàn)略發(fā)展定位要有靈魂，而不是浮于表面的幾句口號(hào)，像提到蘋(píng)果會(huì)想到創(chuàng)新，說(shuō)到谷歌會(huì)談到開(kāi)放，想到阿里巴巴會(huì)感受到求變，這樣的戰(zhàn)略定位不僅是浮于表面的幾句企業(yè)文化的口號(hào)，更是在整個(gè)管理，運(yùn)營(yíng)，乃至于產(chǎn)品，都體會(huì)著這一靈魂思想，并不拘于形式本身，這才是我們說(shuō)到戰(zhàn)略定位的核心思想。2.營(yíng)銷(xiāo)展望多元化 民營(yíng)企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中有很多的營(yíng)銷(xiāo)傾向，但是作為一個(gè)朝陽(yáng)的企業(yè)，一定要文化多元，才有利于公司的發(fā)展。在發(fā)展的同時(shí)注重各個(gè)細(xì)節(jié)，單一方面的強(qiáng)勢(shì)并不能長(zhǎng)久的使公司可持續(xù)發(fā)展。對(duì)內(nèi)，要重視企業(yè)與員工之間的關(guān)系。對(duì)外，在