母子公司管控咨詢培訓(xùn)

1 母子公司管控咨詢培訓(xùn) 低價轉(zhuǎn)讓 : 超低價轉(zhuǎn)讓 3800元買回的管理咨詢資料 ,有興趣的朋友請聯(lián)系 . mail: qq: 282148179 “咨詢?nèi)纲Y料完整版 ” 與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告 PPT文件絕不相同 與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同 ! 此次開放的 “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名 咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠(yuǎn)卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司 2000年至 2004年期間的咨詢 項目資料及相關(guān)方法、工具及成果。 “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本 人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。 對于咨詢?nèi)耸縼碚f， “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、 建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。 “ 咨詢?nèi)纲Y料 ” 列表請查閱附件。 為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄， 在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標(biāo)題，我們會通過 email或 QQ傳給您，方便您進(jìn)行 資料品質(zhì)的校驗。 4 目錄 母子公司管控概況 管控模式及決定因素 如何實現(xiàn)管控 5 什么是母子公司管控？ 子公司是與母公司相對應(yīng)的法律概念。 母公司 是指擁有另一公司一定比例以上的股份或通過協(xié)議方式能夠?qū)α硪还緦嵭袑嶋H控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所擁有或通過協(xié)議方式受到另一公司實際控制的公司。 母公司對子公司取得控股權(quán)的方法：直接或間接擁有另一個公司 50%以上的股權(quán)；通過訂立某些特殊契約或協(xié)議而使某一公司處于另一公司的支配之下。 顧名思義， “ 管控 ” 包括管理和監(jiān)控兩個方面，體現(xiàn)在母公司與子公司間的權(quán)限劃分： 管 理 監(jiān)控 對應(yīng)的權(quán)限范圍 由母公司方面負(fù)責(zé)行使的子公司的部分重大經(jīng)營決策權(quán) 賦予子公司的權(quán)限 發(fā)生時間 事前 事中、事后 實現(xiàn)手段 母公司的直接管理 向子公司直接派駐管控人員； 母公司方面對子公司經(jīng)營權(quán)范圍內(nèi)的事項進(jìn)行監(jiān)控 6 母子公司管控的目標(biāo) 整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性。 母 子 目標(biāo)是尋求合力最大。 問題： 如果努力縮小夾角 ， 合力一定會變大嗎？ 極端的例子是：母公司將子公司合并，完全內(nèi)部化。 母公司與子公司分別是兩個獨立的法人機(jī)構(gòu)，一定有存在的理由： 從利益的角度來看。分工有利于發(fā)揮各自的專長，降低管理的混亂。 從風(fēng)險規(guī)避的角度來看?？梢詫L(fēng)險限制于某一個公司，因為有限公司的投資者僅承擔(dān)有限責(zé)任。 通過尋求母子公司間集權(quán)與分權(quán)的度，并以適當(dāng)?shù)姆绞綄崿F(xiàn)，從而實現(xiàn)整體利益最大化。 7 母子公司管控方面通常存在的問題 母公司對子公司集權(quán)與分權(quán)的“度”把握不好； 母公司對子公司缺乏有效的管理手段； 兼并過程管理無序，留下治理隱患； 對外擴(kuò)張過程中，總部管理模式無法輸出； 內(nèi)部資源調(diào)動混亂，整體效率低下 8 目錄 母子公司管控概況 管控模式及決定因素 如何實現(xiàn)管控 9 針對根據(jù)集權(quán)分權(quán)的不同程度，可以形成三種不同的母子公司管控模式 核心功能 財務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 R&D 采購 /物流 銷售網(wǎng)絡(luò) 人力資源管理 財務(wù)型管理 戰(zhàn)略型管理 操作型管理 管理模式 功能和人員配置 集分權(quán) 分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 集權(quán) 財務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 公關(guān) 人才培養(yǎng) 法律 審計 現(xiàn)金管理 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 財務(wù) /資產(chǎn) 集團(tuán)規(guī)劃 監(jiān)控 /投資管理 收購、兼并 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 重要功能 集團(tuán)總部功能 + 總部組織機(jī)構(gòu)的管理 10 不同的母子公司管控模式對管理范圍和深度的影響 集團(tuán)總部的角色 財務(wù)型 BU BU BU 審查戰(zhàn)略規(guī)劃 提供每項業(yè)務(wù)所需總資金 監(jiān)控整體財務(wù)業(yè)績 參與控股公司總裁的招聘 戰(zhàn)略規(guī)劃 投資計劃 財務(wù)預(yù)算計劃 人力資源管理 戰(zhàn)略型 BU BU BU 審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃 審查和審批主要項目，分配資金 確定財務(wù)目標(biāo)，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 負(fù)責(zé)對各子公司的總經(jīng)理及職能部門經(jīng)理進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 操作型 BU BU BU 直接參與戰(zhàn)略規(guī)劃的制定 推動每個主要投資項目的準(zhǔn)備工作，為項目安排落實融資 確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 負(fù)責(zé)對子公司及職能部門中層以上干部進(jìn)行業(yè)績考核和晉升 對子公司日常經(jīng)營運(yùn)作的介入 強(qiáng) 弱 11 影響管控模式選擇的因素 多種經(jīng)營化程度 業(yè)務(wù)的國際化程度 經(jīng)營業(yè)務(wù)重點 業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理 與總部的關(guān)聯(lián)性程度 集團(tuán)的資源整合要求 財務(wù)管理控股 戰(zhàn)略管理控股 操作管理控股 控股形式 影響因素 純財務(wù) 保留操作 高 全球 低 資本 經(jīng)營 低 本地 高 商品 經(jīng)營 同一個集團(tuán)下，對不同的子公司可以采取不同的管控模式。 12 行業(yè)競爭態(tài)勢和機(jī)遇也直接影響母子公司管控模式的選擇與應(yīng)用 總公司作決策 子公司作決策 管理方法 行業(yè)競爭態(tài)勢與機(jī)遇 決策制定 機(jī)遇很大 要求有規(guī)模效應(yīng) 機(jī)遇較大， 子公司有核心競爭力 機(jī)遇不確定 機(jī)遇較小，行業(yè)穩(wěn)定 行業(yè)完全成熟 控制型管理 授權(quán)型管理 例外管理 財務(wù)目標(biāo)管理 子公司服從總公司決策 通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響 各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé) 13 目錄 母子公司管控概況 管控模式及決定因素 如何實現(xiàn)管控 14 母子公司管控模式全景圖 集團(tuán)董事會 集團(tuán)總裁 業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng) 集團(tuán)總裁議事規(guī)則 戰(zhàn)略投資中心 財務(wù)管理中心 人力資源中心 審計中心 集團(tuán)辦公室 營銷管理中心 工程技術(shù)中心 A子公司 B子公司 C子公司 子公司高管、委派人員季度述職 定期或不定期到子公司調(diào)研 特別會議、書面報告 控制系統(tǒng) 審計監(jiān)控 管理稽核 SDA預(yù)警系統(tǒng) 曲線管理 推模小組 盡職與勝任調(diào)查 立體舉報機(jī)制 集團(tuán)總裁辦公會 治 理 結(jié) 構(gòu) 監(jiān)控線 總裁管理線 職能管理線 除了治理結(jié)構(gòu)以外，集團(tuán)還通過三條線對子公司進(jìn)行有效管控！ 15 第一條線：母子公司治理 16 公司治理概述 公司治理問題提出的背景： 職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了 “ 代理人 ” 問題，為了確保委托人的權(quán)益不被侵害，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應(yīng)安排。 公司治理實質(zhì)上 是對公司經(jīng)理行為進(jìn)行監(jiān)督和控制的制衡機(jī)制，股東等治理主體對公司經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險問題。 公司治理的宗旨： 使公司最有效的運(yùn)行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護(hù)和滿足。 內(nèi)部治理機(jī)制 外部治理機(jī)制 內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會、經(jīng)營者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。 外部治理結(jié)構(gòu) 一系列通過證券市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場來發(fā)揮作用的外部治理安排，如公司法、證券法、信息披露、會計準(zhǔn)則、社會審計和社會輿論等 來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督 來自外部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督 17 集團(tuán)公司治理與子公司治理 集團(tuán)公司主要是靠股權(quán)聯(lián)結(jié)而形成多法人聯(lián)合體，并在產(chǎn)權(quán)和組織體制上形成了一個控制與被控制以及支配與被支配的等級關(guān)系，從而使集團(tuán)公司的治理與下屬子公司的治理出現(xiàn)差別，即集團(tuán)公司的治理要通過戰(zhàn)略管理確定集團(tuán)整體的發(fā)展方向，并通過一系列手段來監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略的實施，而子公司雖然也要有自己的戰(zhàn)略管理，但其治理中的戰(zhàn)略管理更多是執(zhí)行總公司的戰(zhàn)略，是集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的執(zhí)行單位，缺少這一環(huán)節(jié)，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略管理可能會落空。 因此， 對集團(tuán)公司來說，子公司的治理在整個集團(tuán)公司中已降低為管理層次，是總公司的治理或戰(zhàn)略實施單位 。 母子公司治理 18 對非上市公司，由其股東會將其管理權(quán)限委托給集團(tuán)公司相關(guān)職能部門，或修訂非上市子公司章程予以明確，從而虛化非上市子公司治理結(jié)構(gòu) 子公司股東會或股東大會 子公司董事會 母公司相關(guān)部門 授權(quán) 授權(quán) 子公司總裁 授權(quán) 授權(quán)的合法性： 非上市子公司是獨立法人，母公司相關(guān)部門對非上市子公司實施的管控至少應(yīng)當(dāng)履行以下兩類法律程序中的一種，以獲得正式的授權(quán)： 1.清理并修訂各子公司章程 ； 2.通過各子公司股東會，簽訂母子公司運(yùn)營管控合約。 19 對（擬）上市子公司的控制，主要是通過人事控制來越過法律上的治理結(jié)構(gòu)障礙 股東會 董事會 經(jīng)理層 監(jiān)事會 委托 委托 委托 監(jiān)督 監(jiān)督 母公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 股東會 董事會 經(jīng)理層 監(jiān)事會 委托 委托 委托 監(jiān)督 監(jiān)督 上市子公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu) 控制制度 匯報制度 建議方案： 集團(tuán)公司董事長不擔(dān)任 (擬 )上市子公司董事長， (擬 )上市公司董事長由其它合適的人擔(dān)任 上市公司董事會中大多數(shù)董事為集團(tuán)公司派出 上市公司高管和財務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)公司派出，董事長不兼任總經(jīng)理 通過控制董事會和高管層、關(guān)鍵財務(wù)人員來控制上市公司 20 第二條線：集團(tuán)總裁議事規(guī)則 21 集團(tuán)董事會將集團(tuán)日常管理權(quán)力委托給集團(tuán)總裁全權(quán)處理，集團(tuán)總裁可通過以下議事規(guī)則對集團(tuán)公司及各子公司事務(wù)進(jìn)行直接管理 集團(tuán)總裁辦公會 ：這是集團(tuán)級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團(tuán)內(nèi)部日常事務(wù)，每月 1次，一年 12次。主要議題有： 1. 子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團(tuán)本月運(yùn)行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)； 2. 財務(wù)、委派人員工作匯報，及問題研討； 3. 集團(tuán)下月工作計劃研討下達(dá)； 4. 董事會下達(dá)工作的落實等。 季度述職規(guī)定 ：子公司董事長、總經(jīng)理、財務(wù)委派人員、審計委派人員每季末向集團(tuán)總裁述職（集團(tuán)總裁兼集團(tuán)董事長，所以不必分別再向董事長述職） 書面報告制度 ：子公司每月根據(jù)集團(tuán)制度規(guī)定，向集團(tuán)總部上報各類報表和報告。 子公司調(diào)研 ：除正常的管理稽核以外，集團(tuán)總裁可不定期或定期組織專人或?qū)ｉT工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況，和集團(tuán)布置工作的執(zhí)行落實情況。 22 第三條線：業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng) 23 母公司通過其職能部門對子公司進(jìn)行管控 母公司 子公司 母公司的職能部門會承擔(dān)管控職能，還可能承擔(dān)一些服務(wù)職能（如：成立了法務(wù)部、投資銀行部來完成集團(tuán)內(nèi)的法律事務(wù)和投資、資產(chǎn)處置等事務(wù)）。此外，集團(tuán)公司的職能部門還可能承擔(dān)一些具體業(yè)務(wù)（如：戰(zhàn)略級大客戶開發(fā)、帶有基礎(chǔ)性的研究開發(fā)等）。 第一步：明確母公司職能部門與子公司職能部門的職責(zé)劃分是首要問題。 戰(zhàn)略管理 業(yè)務(wù)計劃管理 資產(chǎn)管理 人力資源管理 財務(wù)管理 審計管理 營銷管理 24 典型的操作過程 母公司下達(dá) 請示報告管理制度 （事前請示和事后匯報制度），并將履行該制度的情況列入子公司經(jīng)營者的考核范圍。 集團(tuán)公司法務(wù)部 集團(tuán)公司資金部 子公司 總裁辦秘書 請示 送主辦部門 會簽 批示、實施監(jiān)督 25 第四條線：控制系統(tǒng) 26 控制活動概述 稽核審計 母公司對子公司進(jìn)行控制的重要手段是進(jìn)行稽核審計，稽核由集團(tuán)和子公司財務(wù)部門內(nèi)部進(jìn)行。審計分為常態(tài)審計和非常態(tài)審計，常態(tài)審計是每年組織一次至四次定期的審計，以加強(qiáng)控制。非常態(tài)審計是在特殊情況下，或者接到舉報時，由集團(tuán)隨時進(jìn)行審計。 構(gòu)建較為完備的對子公司進(jìn)行審計的制度和人員隊伍。 審計的功能不僅限于對子公司的財務(wù)報告進(jìn)行審計，還包括對重要制度的審計和子公司的內(nèi)部控制的建立和運(yùn)行情況進(jìn)行審查。 推模小組 為使子公司和母公司在戰(zhàn)略方向和政策上保持一致， 產(chǎn)生充分的戰(zhàn)略協(xié)同、管理協(xié)同效應(yīng)，母公司抽調(diào)各職能部門專家組成推模小組，負(fù)責(zé)向各子公司輸出推廣母公司的管理政策和模式和良好的管理制度和文化。 “ 推模小組 ” 是整合小組的一個關(guān)鍵部分，該組一般有 8個人，含財務(wù)、技術(shù)、生產(chǎn)、市場等方面人才。他們完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組，推模小組不是固定辦公。在進(jìn)行文化融合和管理融合的過程中，整合小組的作用主要是務(wù)虛的宣傳，建章立制，評估考核等工作。 預(yù)警機(jī)制 結(jié)合曲線管理建立預(yù)警系統(tǒng) ， 對于子公司的指標(biāo)異動分層次處理：輕微偏差 （ 預(yù)警 ） ；較重大的偏差 （ 子公司高層領(lǐng)導(dǎo)來述職 ） ；嚴(yán)重偏差 （ 向子公司派駐常務(wù)副總 ， 臨時接管以前總經(jīng)理的職責(zé) ） ， 或進(jìn)一步細(xì)分 盡職與勝任調(diào)查 通過對子公司的經(jīng)理層進(jìn)行盡職與勝任調(diào)查 ， 考察經(jīng)理層的業(yè)績 、 能力與勝任情況 ， 通過對經(jīng)理人的掌控和盡職勝任考察 ， 來加強(qiáng)對子公司的管控 具體說明 立體舉報機(jī)制 建立內(nèi)部立體舉報機(jī)制 ， 母子公司內(nèi)部員工 不論層級 可隨時向母公司內(nèi)審中心或子公司審計部門舉報發(fā)現(xiàn)的問題 ， 無論真?zhèn)?， 內(nèi)審中心應(yīng)立即著手進(jìn)行調(diào)查真相并對屬實的情況進(jìn)行處理 27 集團(tuán)內(nèi)的計劃、預(yù)算的形成過程 集團(tuán)下達(dá)經(jīng)營計劃綱要 集團(tuán)各中心編制年度計劃初稿 子公司各部門編制年度經(jīng)營計劃初稿 對各中心計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和內(nèi)部質(zhì)詢 對子公司各部門計劃初稿的評估、協(xié)調(diào)和子公司內(nèi)部質(zhì)詢 子公司年度經(jīng)營計劃初步形成 集團(tuán)與子公司間的年度經(jīng)營計劃質(zhì)詢會，集團(tuán)公司各中心，各子公司 /部門年度經(jīng)營計劃確定 集團(tuán)年度經(jīng)營計劃形成 各子公司內(nèi)部的編制流程 集團(tuán)公司內(nèi)部的編制流程 母子公司間的 質(zhì)詢活動 計劃是評價、控制的基礎(chǔ)。 28 依據(jù)于計劃、預(yù)算的控制 企業(yè)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略績效目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營目標(biāo) 年度經(jīng)營計劃 全面預(yù)算 翻譯為財務(wù)語言 財務(wù) 客戶 流程 學(xué)習(xí) 預(yù)算實施報告 提供財務(wù)面 的反饋信息 實際績效 其他構(gòu)面的反饋信息 分析改進(jìn) 29 曲線管理：通過銷量、成本、費用、庫存、利潤等指標(biāo)輸入到子公司的管理系統(tǒng)，作為其經(jīng)營業(yè)績的考核依據(jù) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 曲 線 表示本年的指標(biāo) 表示去年的指標(biāo) 表示本年的指標(biāo)目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn) 每條曲線可以由行業(yè)的平均曲線 、 企業(yè)的往年的經(jīng)驗曲線和依據(jù)往年的曲線設(shè)定的當(dāng)年的目標(biāo)曲線以及企業(yè)的實際運(yùn)作曲線 ， 在企業(yè)的實際運(yùn)作曲線與目標(biāo)曲線的偏離情況設(shè)置兩大控制點：預(yù)警點 （ 與目標(biāo)相差 5%） 和整改點 （ 與目標(biāo)相差10%）