戰(zhàn)略性人力資源的系統(tǒng)整合與管理-彭劍鋒

戰(zhàn)略性人力資源的 系統(tǒng)整合與管理 中國人民大學勞動人事學院教授 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁 彭劍鋒 問題的提出 1、基于戰(zhàn)略的 “ 郁悶 ” 人力資源與人力資本的理念在天上飄，但人力資源管理的機制與體制在地上爬，人力資源理念與戰(zhàn)略難以落地，人力資源的政策缺乏執(zhí)行力。員工執(zhí)行力不足的郁悶 企業(yè)人力資源管理不僅僅是人事部門的責任，更是全體管理者乃至全體員工的責任，但管理者和員工將人力資源的業(yè)務管理看成是一種負擔 人力資源業(yè)務如何支撐企業(yè)的戰(zhàn)略與核心競爭力？不知從何入手，不知從何發(fā)力？ 2、基于系統(tǒng)效率的困惑 企業(yè)人員不斷投入，但業(yè)績并未相應提高 。員工創(chuàng)業(yè)激情衰竭，人均效率遞減，人力資源系統(tǒng)效率低 問題導向與系統(tǒng)構(gòu)建的矛盾 人力資源管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，改革多動癥 人力資源各專業(yè)職能模塊如何進行系統(tǒng)整合？人力資源業(yè)務如何與企業(yè)其他的業(yè)務模塊整合？ 第一單元：企業(yè)可持續(xù)發(fā)展與人力資源 客戶忠誠 形成組織的 核心能力 為客戶創(chuàng)造 獨特價值 客戶忠誠 贏得戰(zhàn)略與 競爭優(yōu)勢 理念依據(jù) 使命追求 核心價值觀 客觀依據(jù) 市場與客戶 企業(yè)生存與發(fā)展的 核心命題 可持續(xù)發(fā)展的依據(jù) 可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)與現(xiàn)實依據(jù) 理念依據(jù) 一個企業(yè)能做多大取決于這個企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個沒有理念追求的、沒有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的。 使命：企業(yè)存在的理由和價值，即回答企業(yè)是什么。 愿景：企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。 核心價值觀就是確定處理與股東、客戶、社會、員工關系的基本準則與是非標準。 從 華為基本法 到 白沙文化發(fā)展綱要 中國企業(yè)探索可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)的進程 華為基本法 華僑城憲章 邁普之道 新奧企業(yè)綱領 白沙文化發(fā)展綱要 中國電信文化 三星文化 可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實依據(jù) 市場與客戶 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶 企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展 顧客忠誠 顧客滿意 為顧客創(chuàng)造價值帶來利益 優(yōu)異的產(chǎn)品與服務 員 工 生 產(chǎn)率與素質(zhì) 員工滿意 員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn) 企業(yè)人力 資源產(chǎn)品 服務的提供 企業(yè)人力 資源開發(fā) 與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈 相關觀點 視人才為客戶，為核心人才提供面向客戶的人力 資源產(chǎn)品與服務（個性化人力資源產(chǎn)品與服務） 經(jīng)營人才與經(jīng)營客戶（深化關系與人才價值增值） 人才價值本位與人性化設計 (白沙人性化案例 ) 人力資源是一項營銷工作（知識營銷），人力資源管理者是工程師 +銷售員（客戶經(jīng)理） 人力資源職能部門的專業(yè)化與人力資源外包 人才的分層分類與核心人才的管理 （人才的分層分類管理模式） 分層分類的人力資源管理實施 1、為員工提供多種職業(yè)發(fā)展通道 一線主管 合格員工 高級技術員 中層管理者 高層管理者 技術專家 高級技術專家 高級營銷專家 營銷專家 客戶經(jīng)理 初做者 行政晉升通道 營銷晉升通道 研發(fā)晉升通道 分層分類的人力資源管理實施 2、職類、職種的劃分 職類 職種 資格 級別 管理類 管理支持類 營銷類 技術類 作業(yè)類 行政 管理 管理工程 財經(jīng) 人力資源 IT技術 采購 事務 產(chǎn)品銷售 營銷策劃 研發(fā) 檢驗 工藝技術 工程技術 維修技工 操作技工 通用技工 輔助工 5級 4級 3級 2級 1級 第二單元：企業(yè)核心能力與人力資源 使命追求 核心價值觀 組織的基本原則與價值取向是什么？ 組織 業(yè)務流程 我們必須在哪些方面做的更優(yōu)秀？ 核心人才 核心專長與技能 顧客在哪些方面與員工有接觸？ “員工的行為方式是否正確？” 人力資源的關鍵要素 核心人才的素質(zhì)模型 人力資源 實踐 “我們必須擁有什么樣的人力資源管理實踐？” “我們?nèi)绾挝?、開發(fā)、激勵與保有信奉組織價值觀的員工？” 戰(zhàn)略 核心能力 “我們?nèi)绾握归_競爭？”“我們能為顧客提供哪些競爭對手所不能提供的產(chǎn)品與服務？” 執(zhí)行 規(guī)劃 企業(yè)核心能力與人力資源的系統(tǒng)整合 人力資源職能管理的功能模塊 人員招聘錄用與配置 工作分析與 素質(zhì)模型 1 組織設計與職務 （ 崗位 ） 系列確定 （ 職類職種 ） 2 工作分析 ， 編制職務說明書 （ 職務與職務表 ） ， 職種價值與職務 價值評價 3 分層分類的員工素質(zhì)模型設計 4 員工素質(zhì)模型庫建設 人力資源規(guī)劃 1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 、 目標 ， 預測人力資源需求與供給 ， 企業(yè)人力 資源盤點 2 編制企業(yè)數(shù)量 、 結(jié)構(gòu)調(diào)整 、 能力提升計劃 ， 核心人才隊伍建設規(guī) 劃 3 基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源策略性規(guī)劃的制定 4 人力資本投資規(guī)劃 、 人力成本分析 、 人力資源預算編制計劃 人力資源職能管理的功能模塊 人員招聘錄用與配置 甄選錄用 1 開辟招聘渠道 ， 廣納人才 ， 建立人才儲備庫 2 選擇各類人員甄選工具量表 3 實施人員甄選錄用程序 ， 挑選所需的人才 4 內(nèi)部人才競聘 5 人力資源管理信息系統(tǒng) 人員配置 1 員工勞動契約管理與人員配置 2 員工適崗率調(diào)查 、 互補性團隊建設 3 工作輪換 、 內(nèi)部人才流動 4 員工調(diào)入和調(diào)出手續(xù) 勞動市場研究 1 外部勞動力市場供給分析 2 員工流動率 、 流動人員面談 3 競爭性人才政策的制定 4 與人才中介機構(gòu)的合作 、 人力資源外包 人力資源職能管理的功能模塊 績效與報酬管理 績效 管理 1 建立員工分層 、 分類管理體系 2 建立企業(yè)職務 、 職能等級系列 3 建立企業(yè)價值評價體系 ， 制定人事考核制度 ， 建立考核標準指標 4 監(jiān)督協(xié)助各層主管實施績效考核 5 對部門 、 分子公司績效考核的監(jiān)督與考核 6 績效考核面談 7 績效考核的應用 8 考勤管理 薪資 管理 1 市場薪酬調(diào)查 、 薪酬水平確定和薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整 2 利潤分享 、 員工持股計劃 3 激勵 、 獎勵計劃 福利 管理 1 國家有關法律 2 福利計劃：住房 、 醫(yī)療 、 假期 、 離退休 3 福利體系與后勤服務體系 人力資源職能管理的功能模塊 員工關系和溝通 員工 關系 1、 勞資協(xié)調(diào) 、 勞資糾紛 、 集體談判 、 對就業(yè)立法建議 員工溝通與 參與 1、 員工合理化建議與員工參與管理 2、 人事申訴與員工基本權(quán)益保障 3、 員工滿意度 、 忠誠度 、 信任度調(diào)查 4、 內(nèi)部客戶資源管理 5、 企業(yè)內(nèi)部溝通體系建設 ， 企業(yè)內(nèi)部知識與信息共享平臺建設 組織變革與員工關系 1、企業(yè)并購重組與人力資源整合方案 2、裁員與員工心理調(diào)適 3、危機管理與人力資源應急方案 4、組織變革與文化整合 5、企業(yè)沖突管理 人力資源職能管理的功能模塊 培訓開發(fā) 培訓開發(fā)規(guī)劃 1 目標體系設計 、 分層分類的培訓體系設計 2 規(guī)劃草案 、 預算 培訓開發(fā)組織實施 1 教學方案 、 教材 、 師資 2 培訓開發(fā)基地建設管理 3 培訓效果評估 管理者能力開發(fā)和評價 1 管理繼承人計劃 2 管理者任職資格設計考察 3 管理者能力評價 、 潛能開發(fā) 4 管理者培訓開發(fā)組織實施 變革與職業(yè)生涯規(guī)劃 1 組織變革與員工適應性調(diào)查 2 組織變革計劃制定 （ 企業(yè)并購重組中人力資源解決方案 ） 3 員工職業(yè)生涯設計指導 牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng) 機制、制度、流程、技術 價值評價與價值分配（考核與薪酬） 文化管理 2、基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 要點 1： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四大支柱 制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權(quán)威 機制： 引入機制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制 流程： 視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系 技術： 研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率 要點 2： 人力資源管理的四大機制 牽引機制 激勵機制 競爭淘汰機制 約束機制 壓力 拉力 控制力 推動力 人力資源管理的四大機制 一 、 牽引機制 : 是指通過明確組織對員工的期望和要求 ， 使員工能夠正確地選擇自身的行為 ， 最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標 ， 提升其核心能力的軌道中來 。 牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望 。 因此 ， 牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)： 企業(yè)的文化與價值觀體系 、 職位說明書與任職資格標準 、KPI指標體系 、 培訓開發(fā)體系 。 人力資源管理的四大機制 二 、 激勵機制： 根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論 ， 激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿 ， 這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件 。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足 。 而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏 。 激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：薪酬體系設計 、 職業(yè)生涯管理與升遷異動制度 、 分權(quán)與授權(quán)系統(tǒng) 。 人力資源管理的四大機制 三 、 約束機制 所謂約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以KPI指標為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 。 （ 1） 以 KPI指標體系為核心的績效管理體系 （ 2） 以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系 （ 3） 員工基本行為規(guī)范 人力資源管理的四大機制 四 、 競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。 （ 1）競聘上崗制度 （ 2）末位淘汰制度 （ 3）人才退出制度 要點 3： 人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心 價值評價、價值分配（考核與薪酬） 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。 2：8原則 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序 基于人才價值本位的價值評價機制與工具 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 以 KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng) 以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng) 以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認可、學習 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 分享報酬體系的建立 兩金工程（ “ 金手銬 ” 、“ 金飯碗 ” ） 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 確定富有競爭力的報酬水平 核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享 企業(yè)人力資源價值鏈圖 要點 4： 人力資源管理的最高境界是文化管理 他律管理到自律管理（自我開發(fā)與管理） 雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約 . 文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。 經(jīng)營人才 人力資本增值 吸納功能 激勵功能 招募與配置管理 培訓與開發(fā)管理 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng) 戰(zhàn) 略 基于流程 面向市場 權(quán)責明確 組 織 基于戰(zhàn)略的組織人力資源運行系統(tǒng)模塊 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關系圖 培訓方法 提供個性素質(zhì)標準 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務素質(zhì)標準 提供工作標準 業(yè)務依據(jù) 培訓 制度 培訓開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標 考核標準 考核評價系統(tǒng) 課程 設置 課程設置標準 考試認證 考試認證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責確立職位標準 職位 說明書 任職資格 標準 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標準 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進入 培訓 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 人力資源管理 4種新角色 (IPMA 素質(zhì)模型 ) 人事管理專家 業(yè)務伙伴 變革推動者 領導者 IPMA人力資源素質(zhì)模型 4 種角色 22種素質(zhì) 人事管理專家 業(yè)務伙伴 變革推動者 領導者 人事管理專家 22種素質(zhì)中只有一項與人力資源專業(yè)技能有關 : 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法。 IPMA模型承認對人力資源管理專業(yè)知識的持續(xù)需求的同時，將關注焦點集中在三種正在出現(xiàn)的作用上面。這三項作用從模型中心，即人事管理專家，中延伸開來進行描述。 業(yè)務伙伴 不僅僅是提供支持服務 更是對組織績效承擔責任的管理伙伴 不僅僅解釋什么是禁止的 與管理層一起設計解決方案 涉及制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并為達到與組織使命相一致的績效而努力 業(yè)務伙伴 (5種核心素質(zhì) ) 了解組織使命 創(chuàng)新 /創(chuàng)造力 組織發(fā)展 客戶 /組織文化 人力資源聯(lián)系 幫助管理層和雇員適應組織文化、組織使命、技能要求和工作安全的變革。 人力資源職責之內(nèi) 這意味著要幫助人力資源管理層、同事和輔助人員了解對變革的需求，并盡可能創(chuàng)造性地、積極地幫助他們對變革進行規(guī)劃、培訓和調(diào)整適應。 組織層面中 人力資源專業(yè)人員通常是最合格的幫助直線經(jīng)理應對變革的人員。當然不是在技術方面的，例如安裝新的信息系統(tǒng)，而是在人力資源方面，比如招募具有合適專業(yè)技能的人員，及時提供適應新體制的培訓，以及根據(jù)變化了的職位需求調(diào)整薪酬戰(zhàn)略等。 變革推動者 變革推動者 (4 種核心素質(zhì) ) 業(yè)務程序 營銷 信息技術 客戶服務 在此項人力資源專業(yè)人員角色中 ,影響力與正式權(quán)力同樣重要。 此角色認識到人力資源專業(yè)人員帶給工作場所的獨特之處，即平衡員工滿意度和福利與機構(gòu)對員工的要求和目標之間的關系。 (2 種核心素質(zhì) ) 提升價值體制原則 培養(yǎng)多元性 領導者 交叉素質(zhì) (10種 ) 了解人力資源運作的政治環(huán)境和立法環(huán)境 了解業(yè)務程序 ,能實施變革以提高效率和效果 了解團隊行為 具有良好的溝通能力 平衡相互競爭的工作重點和工作任務的能力 理解業(yè)務體系的整體性思維能力 分析能力，能夠進行戰(zhàn)略性創(chuàng)新性思維 運用咨詢與談判的技巧，能夠解決爭端 建立信任關系的能力 建造共識和同盟的能力 IPMA人力資源素質(zhì)模型 了解組織的使命和戰(zhàn)略目標 熟悉人事管理法規(guī) ,政策，管理流程和方法 了解客戶和企業(yè) (組織 )文化 了解公立組織的運作環(huán)境 將人力資源管理與組織使命和業(yè)務績效掛鉤 了解業(yè)務程序 , 能實施變革以提高效率和效果 了解團隊行為 具有良好的溝通能力 具有創(chuàng)新能力，創(chuàng)造可冒風險的內(nèi)部環(huán)境 平衡相互競爭的價值 具有運用組織建設原理的能力 IPMA人力資源素質(zhì)模型（續(xù)） 理解整體性業(yè)務系統(tǒng)思維 在人力資源管理中運用信息技術 具有分析能力 ,可進行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維 有能力設計并貫徹變革進程 能運用咨詢和談判技巧 ,有解決爭端能力 具有建立信任關系的能力 具有營銷及代表能力 具有建造共識和同盟的能力 展示為顧客服務的趨向 提倡正直品質(zhì) ,遵循符合職業(yè)道德的行為 理解 ,重視 ,并促進員工的多元性 人力資源管理新角色定義 角色 行為 結(jié)果 戰(zhàn)略伙伴 企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案 將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合 專家（顧問） 運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢 提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性 員工服務 與員工溝通，及時了解員工的需 求，為員工及時提供支持 提高員工滿意度，增強 員工忠誠感 變革的 推動者 參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐 提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程 領導者 知識管理者 變革推動者 員工服務者 業(yè)務伙伴 專家 華夏基石人力資源管理角色模型 戰(zhàn)略管理 人力資源管理技術 知識管理 業(yè)務伙伴 員工關系 變革管理 戰(zhàn)略分析 企業(yè)文化建設 人力資源政策與策略 人力資源系統(tǒng)設計 素質(zhì)模型 職業(yè)化 職位分類與評估 診斷技術 招聘 職位分析 創(chuàng)新管理 學習型組織 e 目標管理 團隊管理 業(yè)務流程 榮譽管理 組織氣氛 沖突管理 溝通技巧 勞動關系 信用關系 并購重組 裁員管理 人力資源會計 組織設計 危機管理 文化整合 薪酬 績效 規(guī)劃 培訓 華夏基石人力資源管理者角色模型魚骨圖 企業(yè)人力資源管理的責任承擔： 企業(yè)人力資源管理不僅僅 是人力資源部門的事情，也是全體管理者及全體員工的責任。 人力資源部門 的角色與責任 人力資源部門從權(quán)力機構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化秘書 、 咨詢機構(gòu) ， 對集團人力資源管理起決策支持作用 。 角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者 、 人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者 。 人力資源管理人員的專業(yè)化 直線管理人員 的角色與責任 現(xiàn)有直線職能管理體制下 ， 各中心 、 部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者 ， 應承擔起相應的職責 。 角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者 、 人力資源具體措施的制訂者 、 人力資源管理氛圍的營造者 。 高層管理者的 角色與責任 高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向 ， 倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題 ， 承擔人力資源管理責任 。 角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者 、 人力資源政策的制訂者 、 領導團隊的建設者 、 人力資源政策導向的把握者 、 自我管理者 。 員工自我開發(fā)與 管理的責任 由他律到自律 ， 自我開發(fā)與管理 。 心理契約 、 團隊管理 、 學習型人才與學習型組織 、 職業(yè)生涯管理 、 跨團隊跨職能的合作 企業(yè)人力資源管理責任承擔圖 中國企業(yè)人力資源管理的典型問題 冗員與人才短缺（競爭淘汰，人才退出機制 ,工作輪換） 新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部隊與地面部隊的矛盾（重建企業(yè)的價值評級、價值分配體系） 超前理念與人力資源推進系統(tǒng)滯后的矛盾 理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛盾） 績效考核體系的困惑 富有競爭力的薪酬體系 (水平與結(jié)構(gòu)的困惑 ) 職業(yè)通道狹窄 (人才價值本位與官本位的矛盾 ) 知識型員工的管理 經(jīng)營者的激勵與約束（不能、不為、不法、不續(xù)） 職業(yè)忠誠與企業(yè)忠誠 人力資源開發(fā)的困惑 (學習專業(yè)戶 溝通專業(yè)戶 培訓專業(yè)戶 會議專業(yè)戶 ) 2/8矛盾 ,黨企矛盾 經(jīng)理人員的激勵與 MBO杠桿收購 理論與實踐的探索 企業(yè)人力資源管理各個系統(tǒng) 面臨的問題及其解決方案 一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 問題的提出：