中國銀行業(yè)操作風險管理簡析 清華領導力培訓.doc

中國銀行業(yè)操作風險管理簡析回顧過去的幾年，國內(nèi)銀行對操作風險管理的變革是積極的，但步伐不一。我們需要清楚，在操作風險管理的問題上，其精神在于“管理”工作而不是“找碴”工作。著眼點應放在處理有關問題的流程與機制是否到位，而決非花大量的時間在一些修訂文字的工作上。銀行業(yè)的健康發(fā)展是社會進步和經(jīng)濟繁榮的基本保障，而能否有效地對銀行的各種風險進行科學的管理和防范直接關系到銀行的健康發(fā)展。隨著銀行業(yè)的產(chǎn)品日趨多元化、業(yè)務流程日趨復雜化、人文環(huán)境不斷變化，操作風險管理日益受到關注。 自巴塞爾委員會在2003年公布了操作風險管理和監(jiān)管穩(wěn)健原則（sound practice for the management and supervision of operational risk），并于2004年將操作風險納入新資本協(xié)議資本監(jiān)管的范疇后不久，因國內(nèi)銀行發(fā)生了一些屬于操作風險的違規(guī)事件，中國銀監(jiān)會正式要求國內(nèi)銀行將操作風險管理“提升”至與信用風險和市場風險管理同等的地位來予以重視。 早前聽說，某大銀行的高層“強烈要求”銀行內(nèi)部盡快提升操作風險管理水平，以達到新資本協(xié)議中操作風險管理“高級法”(advance methodology approach，“ama”)的標準。筆者認為，如果能夠把有關的達標要求視之為“只是一個最低的基本要求”(minimum requirement)，而不是一個要“拼命攀附”才能達到的層次，那么到了這個時候，中國的銀行全數(shù)達至國際級的操作風險管理水平，便指日可待了。 操作風險管理變革積極但步伐不一 回顧過去的幾年，國內(nèi)銀行對操作風險管理的變革是積極的，但步伐不一。對此，筆者認為，總的來說，問題在于“對操作風險管理文化接受的預備程度”、“對規(guī)劃部署的全盤考慮與適當?shù)陌盐铡焙汀皩嵤┢饋淼挠行院托省钡热齻€方面。 首先，在風險文化與識別方面，國內(nèi)銀行普遍未形成對操作風險管理比較統(tǒng)一的認知。例如，操作風險管理與內(nèi)控的區(qū)別在哪？從事操作風險管理人員的工作與內(nèi)部審計人員的工作之間如何劃分邊界？這樣一些基本的管理問題仍未弄清楚。有些銀行在認識上甚至仍停留在“操作風險管理的關注重點是在道德風險的階段”只要員工老實，所負的操作風險便會較低（此“道德風險”乃國內(nèi)的用語，意為“干不道德（違規(guī)）的事情所產(chǎn)生的風險”，跟傳統(tǒng)經(jīng)濟學上的“道德風險”（moral hazard）所指不一樣）。另外，一些由操作風險所引致的信貸損失到現(xiàn)在仍被歸類為“信用風險”的范疇。這都導致許多銀行不能很好地展開操作風險管理。 其次，即使一些銀行的管理層非常明智，果斷地決定把操作風險管理作為行內(nèi)的首要任務，也制訂了明確的時間表，但往往在實施的過程中遇到重重困難，又由于對遇到的問題沒有從正確的角度去及時、有效地處理，以致效果不理想，最終沒法跟上預設的步伐。 再次，正如一句俗話“萬事起頭難”，對于操作風險而言尤是如此。有別于市場風險與信用風險的實施所涉及的組織只是某些特定的部門，操作風險管理需要覆蓋全行所有的業(yè)務部門和功能部門，而有關實施同時貫穿前、中、后臺。因此，銀行在規(guī)劃階段就已大費周章，對如何有效實施操作風險管理亦往往舉棋不定，這樣就會大大落后于同業(yè)。 六大要領 其一，切勿在操作風險管理工具的設計上做得過于精細。 我們需要清楚，在操作風險管理的問題上，其精神在于“管理”工作而不是“找碴”工作。我們希望透過有關操作風險管理的手段提升銀行整體的操作風險管理水平，使員工通過參與，具備專業(yè)能力，去理解他們?nèi)粘２僮魃纤婕暗娘L險和有關管理手段，利用管理工具分析，讓管理層得悉行內(nèi)操作風險的風險暴露領域，從而采取行動，令監(jiān)管機構可從資本要求上為金融體系做出維持穩(wěn)定的保障。 “找碴”主要是內(nèi)控和審計的工作。例如，筆者看到有些銀行在風險點的設置上，做得非常“精細”，在一個流程上就找出了上百個風險點，那便很有可能反而影響了分析的重點，產(chǎn)生偏倚的分析結果。同理，若風險自查清單（risk control self-assessment，“rcsa”）太長，或是關鍵風險指標(key risk indicator，“kri”)太多，也是不適當?shù)摹?其二，必須具備相應操作風險管理的績效考核指標。 對于一些不太涉及風險管理的中、后臺功能的崗位，如前臺人員，尤其是市場或銷售的前線人員或管理人員，若沒有將相應操作風險管理的績效考核指標加諸于其銷售、營業(yè)額等業(yè)務為主的績效考核指標，進而作全面的工作考核，單靠他們的自發(fā)性或領導的訓示，是無法對他們進行有效管理和激勵的，最終只可能落得徒勞無功。 其三，不要否定領先實踐在國內(nèi)銀行操作風險管理應用的可操作性。 有頗多的國內(nèi)銀行普遍存在著這樣的想法：由于國內(nèi)銀行與國外銀行在業(yè)務操作上的不同，且國外銀行的工具普遍設計得太高，層次不夠細化，因此認為國外實踐的一些工具并不適合國內(nèi)銀行使用，或不可操作。過去20多年，筆者曾在多家不同國家的商業(yè)銀行從事有關操作風險管理的工作，在操作風險管理實踐中所看到的是，很多銀行“故意”地把一些工具簡化，從而在整體銀行的操作風險管理上得出通用(generic)的可比性進行分析。正是憑借這個“通用”的層次，國內(nèi)銀行便能具備可操作性。 其四，不要在職責分工不清楚之前推行操作風險管理。 “職責分工不清楚”，依筆者的觀察，這是國內(nèi)銀行最常遇到的問題，也是最核心需要解決的問題。某些銀行除了推行新資本協(xié)議定義下的操作風險管理，同時還推行多個涉及操作風險管理的“方法論”（如coso，csox和6sigma等），因此，明晰的職責分工尤為關鍵，否則很容易讓員工無所適從。 其五，在項目實施過程中，出現(xiàn)操作風險管理問題的時候，看問題的角度應著重于未來高效的動態(tài)管理流程的設計，而非一個個當下完美的靜態(tài)項目產(chǎn)出。 筆者前述在項目實施的過程中會遇到重重困難，而解決問題的時間、角度和深度的把握最能影響實施的效果。 舉個例子，在試點推廣時，若遇到了所設計風險點的定義，與有關試點當?shù)氐臉I(yè)務習慣的定義不完全匹配時，我們解決此問題的重點應放在拼命研究如何把定義盡快修改好，還是考慮是否已有一個高效的流程和機制讓當?shù)氐臉I(yè)務部門提出并作出修改呢？筆者的答案是后者。因為有關定義不匹配的問題，在日后必然會再發(fā)生，可以說是常見的問題。 所以，著眼點應放在處理有關問題的流程與機制是否到位，而決非花大量的時間在一些修訂文字的工作上。因為，將來能否持續(xù)、有效地管理才應該是我們所關注的。 其六，別花過多的精力構建一個“完美的”操作風險管理規(guī)劃。 “規(guī)劃”本身不會幫助銀行管好操作風險，管好操作風險依賴于有效地實施。而在長期的實施過程當中，必然存在很多變數(shù)，不要妄想一時的規(guī)劃能預測未來。這并非說規(guī)劃的工作不重要，相反，一個部署縝密的規(guī)劃非常重要，它可以使項目經(jīng)理和實施團隊對以后的工作有所把握。但是，管理人員也必須小心，不要本末倒置，過分投入過多的資源以務求做出一個“完美的規(guī)劃”。根本沒有規(guī)劃能談得上“完美”，而實施過程中的“應變管理”更為重要。筆者看見有些銀行花大量時間對操作風險規(guī)劃一改再改，過了很久仍原地踏步（這當然也歸咎于高級管理層普遍地舉棋不定）。資源應著重投放在實施