怎樣做好經(jīng)理人培訓(xùn)教材(doc 49頁)

做好經(jīng)理人必讀指引美國哈佛大學(xué)致力于家族企業(yè)研究的學(xué)者唐納利曾給家族企業(yè)下過一個(gè)比較全面的定義：家族企業(yè)指同一個(gè)家族至少有兩代參加這家公司的經(jīng)營管理，并且這兩代銜接的結(jié)果，使公司政策和家族的利益與目標(biāo)相互影響。按照這個(gè)定義，家族企業(yè)的核心特征是家族所有和家族控制，既企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一。改革開放以來，我國一直倡導(dǎo)學(xué)習(xí)西方發(fā)達(dá)國家先進(jìn)的企業(yè)管理理論和方法。1994年，我國頒布了中華人民共和國公司法之后，現(xiàn)代企業(yè)制度更是成為致力建設(shè)的目標(biāo)，然而紅火發(fā)展起來的中國民營企業(yè)，選擇的卻是家族制的管理模式。家族管理是民營企業(yè)創(chuàng)立之初不得不采取的管理方法，一旦企業(yè)過了創(chuàng)業(yè)期，其與生俱來的局限性便會(huì)逐步暴露無遺，如專業(yè)化分工不細(xì)致；無法更好的提高效率；不能充分調(diào)動(dòng)專業(yè)管理人才的積極性。由于家族制管理的先天不足，民營企業(yè)尋求進(jìn)一步的發(fā)展，就必須對(duì)企業(yè)管理模式進(jìn)行改造。 隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理專業(yè)化程度不斷提高，用人上不得不突破家族的圈子，從而導(dǎo)致家族企業(yè)的決策權(quán)不可避免地向非家族成員的其他管理者擴(kuò)散，管理社會(huì)化成為必然。于是各界人士紛紛為民營企業(yè)的發(fā)展把脈，認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的建立已成為一種需要，對(duì)此有另一種聲音認(rèn)為，只有當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)制度成為家族企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需要時(shí)，取代家族制才是必須的，才會(huì)推動(dòng)家族企業(yè)的發(fā)展壯大。如果貿(mào)然采取現(xiàn)代企業(yè)制度很可能是一個(gè)“陷阱”，美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為：現(xiàn)代企業(yè)包含許多不同的經(jīng)營單位，每個(gè)單位都有自身的管理辦事處，由專門的職業(yè)經(jīng)理人所管理，有一套自己的會(huì)計(jì)帳簿，賬目的檢查結(jié)算可與總公司分開來進(jìn)行。從這個(gè)定義看，現(xiàn)代企業(yè)主要有兩個(gè)特點(diǎn)：一是多單位經(jīng)營；二是職業(yè)經(jīng)理人管理。 家族企業(yè)要采用現(xiàn)代企業(yè)制度，首先要發(fā)展到一定規(guī)模才可能分為不同的經(jīng)營單位，才可能突破地區(qū)的限制，成為全國性的企業(yè)。其次必須要由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)分離。但是日裔美籍社會(huì)學(xué)家福山認(rèn)為，社會(huì)信任度與一個(gè)社會(huì)的企業(yè)制度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展之間存在密切的聯(lián)系，當(dāng)今世界各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、企業(yè)管理制度、以及企業(yè)運(yùn)行的效率差異，相當(dāng)程度上決定于各國的社會(huì)信任程度高低。與西方國家相比中國社會(huì)的社會(huì)信任程度低，導(dǎo)致民營企業(yè)在現(xiàn)代管理方面出現(xiàn)障礙，不敢貿(mào)然實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人管理制度。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家，北大經(jīng)管院院長張維迎就一針見血地指出：中國目前缺乏的不是企業(yè)家，而是合格的職業(yè)經(jīng)理人，中國的民營企業(yè)家們在推動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化上采取了非常謹(jǐn)慎的態(tài)度，目前中國法制環(huán)境還不完善，很多職業(yè)經(jīng)理人的技術(shù)素質(zhì)和道德素質(zhì)并沒有經(jīng)過考驗(yàn)，在一個(gè)信用缺失的環(huán)境中，讓創(chuàng)業(yè)者把經(jīng)過多年拼搏創(chuàng)造出來的財(cái)富交給別人去打理，沒有幾個(gè)人能夠放心得下?？孔约弘p手創(chuàng)業(yè)發(fā)展起來的民營企業(yè)家們，最清楚什么樣的管理模式適合自己的企業(yè)，如果不考慮自身的實(shí)際情況，為制度而制度，會(huì)把辛辛苦苦創(chuàng)立起來的企業(yè)毀掉。要拓寬民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新思路，一方面各種社會(huì)力量共同努力，另一方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度優(yōu)化，嘗試突破傳統(tǒng)企業(yè)模式，但并不是都要變成“現(xiàn)代企業(yè)”，在發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)里，并不是所有的企業(yè)都要搞成現(xiàn)代公司的，美國的洛克菲勒、日本的松下，香港的李嘉誠都是走家族式管理的道路而獲得成功的例子。民營企業(yè)主不怕輿論說他們守舊、落伍、違規(guī)，他們要的是對(duì)企業(yè)的真正負(fù)責(zé)，而且在家族式管理模式下，企業(yè)也同樣可以建立現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制，引進(jìn)一些好的管理制度。 第一篇 怎樣當(dāng)好經(jīng)理人 經(jīng)理人做得好，并不完全在于業(yè)務(wù)知識(shí)，更多的是靠你的管理知識(shí)。 管理知識(shí)當(dāng)中，首先管理的是“個(gè)人”，就是你首先要把自己管好。如何管好自己，這是經(jīng)理人成敗的關(guān)鍵。企業(yè)最大的弱點(diǎn)在執(zhí)行力 那么，企業(yè)的最大弱點(diǎn)是什么呢？在于不嚴(yán)格管理。很多企業(yè)成功都是由于：第一，領(lǐng)導(dǎo)的決策能力強(qiáng)；第二，嚴(yán)格管理。因此我們很多問題并不在于領(lǐng)導(dǎo)的主意不對(duì)，而在于不嚴(yán)格管理，大事化小、小事化了。執(zhí)行力最差，核心就是嚴(yán)格管理不夠，沒有認(rèn)真去做，于是好主意也沒有做成好事。 所以管理問題是做人問題，管理問題也是學(xué)習(xí)問題。認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和做人，這就把領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)和精髓拿住了。 那么當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的方法是什么？ 領(lǐng)導(dǎo)首先要考慮大事 首先你要作戰(zhàn)略思考，就是考慮大事。從整體說，可以概括成三“事”：想大事，辦實(shí)事，不出事。只要這三句話記住就可以了。第二是制定計(jì)劃、規(guī)劃 計(jì)劃、規(guī)劃什么時(shí)候都要有。但有人說：一天一變化，一個(gè)時(shí)間一個(gè)變化，既然計(jì)劃趕不上變化，還不如沒有計(jì)劃?，F(xiàn)在這樣的話很多，但這正是基于對(duì)計(jì)劃的誤解。實(shí)際上計(jì)劃是什么？就是把不測的事件都想到了，把所要出現(xiàn)的危險(xiǎn)盡可能都想到了，并且都有對(duì)策，這才叫計(jì)劃，然后完成既定目標(biāo)。因此，計(jì)劃是一種防止不測的安排，是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的安排。人最高貴的品質(zhì)是預(yù)見性，能想到未來。一個(gè)好的老總肯定需要預(yù)見到別人想不到的事，所以規(guī)劃、計(jì)劃也是企業(yè)戰(zhàn)略工作當(dāng)中不可缺少的。沒有計(jì)劃，就沒有思想準(zhǔn)備；沒有思想準(zhǔn)備，就必然失敗。有計(jì)劃就有目標(biāo)，有目標(biāo)就有目標(biāo)管理，第一天干什么，第二干什么，你就能做到與時(shí)俱進(jìn)。過去咱們常說失敗是成功之母，今天則更強(qiáng)調(diào)成功是失敗之母。我們很多企業(yè)是成功以后又失敗了，對(duì)未來的變化缺少預(yù)見，缺少準(zhǔn)備是一個(gè)主要原因。最重要的是服從目標(biāo) 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)最主要的是決策，而決策一定要服從目標(biāo)的需要。任何一個(gè)組織一定要服從目標(biāo)，目標(biāo)改變了，組織就要改變。組織永遠(yuǎn)是手段，目標(biāo)才是最重要的，目標(biāo)就是一切。只有我們目標(biāo)明確了，我們才能夠有自己的靈感和思路。 第二篇 現(xiàn)代企業(yè)組織設(shè)計(jì) 什么是現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)？組織是簡稱，國際上通常叫組織結(jié)構(gòu)，國內(nèi)叫管理體制、管理機(jī)構(gòu)等。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)，即科學(xué)管理時(shí)代的組織設(shè)計(jì)。近二、三十年出現(xiàn)了很多新理念、新制度、新方法，形成了現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新內(nèi)容？ 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)內(nèi)容單一，而現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的一個(gè)重要特點(diǎn)是內(nèi)容全面，程序完整。從工作步驟上講，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容可以概括為兩組六項(xiàng)： 第一組是組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計(jì)。它包括三項(xiàng)內(nèi)容：第一、職能設(shè)計(jì)，就是正確規(guī)定企業(yè)應(yīng)具備的經(jīng)營職能，以及保證經(jīng)營順利進(jìn)行的管理職能。第二、框架設(shè)計(jì)，這是組織設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容，但不是全部?？蚣艿囊话隳Ｊ绞墙鹱炙危譃榭v向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)?？v向結(jié)構(gòu)按性質(zhì)分為三個(gè)層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。層次確定以后，一個(gè)層次里面分多少個(gè)部門，就是橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，即部門設(shè)計(jì)。第三、協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)，簡稱協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)?？蚣茉O(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是研究分工，即整個(gè)管理系統(tǒng)如何分工：縱向分層次，橫向分部門；而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)。 組織設(shè)計(jì)的第二組內(nèi)容，即運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)，通過有關(guān)的制度和條件來保證設(shè)計(jì)出來的組織結(jié)構(gòu)能夠正常運(yùn)行。這里也包括三個(gè)主要的內(nèi)容：一是管理規(guī)范設(shè)計(jì)，又稱規(guī)章制度設(shè)計(jì)；二是人員設(shè)計(jì)，確定組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行所必需的人員質(zhì)量和數(shù)量；三是激勵(lì)制度設(shè)計(jì)，包括正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，通俗叫獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)。 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)有什么新意義？ 傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)只包括框架設(shè)計(jì)，與之相比，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的主要特點(diǎn)是全過程設(shè)計(jì)，內(nèi)容從一項(xiàng)增加六項(xiàng)。這個(gè)發(fā)展有三點(diǎn)重要意義： 第一，在框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前面，增加了一個(gè)職能設(shè)計(jì)。 職能設(shè)計(jì)是一項(xiàng)新的工作，它為后面的框架設(shè)計(jì)提供了科學(xué)依據(jù)。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)是就事論事，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)憑經(jīng)驗(yàn)，就機(jī)構(gòu)看機(jī)構(gòu)，科學(xué)的方法應(yīng)該是“因事定機(jī)構(gòu)”，即根據(jù)工作性質(zhì)和工作量來定機(jī)構(gòu)的級(jí)別和大小。 第二，在框架設(shè)計(jì)后面，分離出第三個(gè)內(nèi)容：協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)，這就強(qiáng)化了組織的協(xié)調(diào)配合。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)中也有協(xié)調(diào)工作，但它是作為框架設(shè)計(jì)的一部分來研究的。當(dāng)時(shí)的理論依據(jù)是：分工與協(xié)作是一個(gè)工作的兩方面，不能分開。但幾十年的實(shí)踐告訴我們，兩個(gè)方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在把協(xié)調(diào)問題分離出來單獨(dú)研究，這就有利于加強(qiáng)協(xié)調(diào)，發(fā)揮管理的整體效益。 第三，把結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度設(shè)計(jì)這兩組內(nèi)容結(jié)合起來，形成一個(gè)完整的過程。 結(jié)構(gòu)運(yùn)行制度里面的規(guī)章制度，人員設(shè)計(jì)、激勵(lì)設(shè)計(jì)這三個(gè)內(nèi)容，傳統(tǒng)的科學(xué)管理都有，現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)新穎之處在于把兩組內(nèi)容結(jié)合起來，把制度、人員、激勵(lì)這三項(xiàng)人事工作作作為組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)的一種保證條件。光有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，是靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)，我們不僅要把組織結(jié)構(gòu)本身設(shè)計(jì)好，同時(shí)也要把必備的條件設(shè)計(jì)好，這樣合理的組織結(jié)構(gòu)才能得到實(shí)現(xiàn)。把組織結(jié)構(gòu)本身和結(jié)構(gòu)的運(yùn)行結(jié)合起來，一起設(shè)計(jì)，是動(dòng)態(tài)的設(shè)計(jì)。顯然，動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)才是科學(xué)的，但是實(shí)際執(zhí)行不了，原因就是保證條件，或者是現(xiàn)有人員素質(zhì)達(dá)不到，沒有考慮這些條件，先進(jìn)的組織結(jié)構(gòu)就成為空談。 什么是流程再造？ 業(yè)務(wù)流程再造是上個(gè)世紀(jì)90年代西方流行起來的一種新型的組織變革方式。美國流程再造大師邁克爾哈默對(duì)流程再造下的定義是：從本質(zhì)上反思，徹底地重新設(shè)計(jì)管理業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到大幅度提高績效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開始，徹底按照新的思路重新設(shè)計(jì)，其前提就是觀念要改變。真正做到這個(gè)要求，可以大幅度地提高效率和效益。 組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機(jī)構(gòu)變革、業(yè)務(wù)流程（即管理規(guī)范）變革等。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點(diǎn)是以流程改革為中心和出發(fā)點(diǎn)，對(duì)原有流程做分析，發(fā)現(xiàn)問題，把它改掉，重新設(shè)計(jì)，搞出優(yōu)化后的新流程。為了實(shí)現(xiàn)新的流程，必然涉及并推動(dòng)相應(yīng)的職能、體制和機(jī)構(gòu)的變革，從而實(shí)現(xiàn)組織的全面變革。 流程再造如何才能成功？ 企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會(huì)不會(huì)成功，會(huì)不會(huì)走過場？外國企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當(dāng)高，國外文獻(xiàn)報(bào)導(dǎo)，有的失敗率高達(dá)50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過鑒定委員會(huì)通過了。在抽屜里放著，紙上談兵，那等于沒有搞。為什么沒有搞？實(shí)現(xiàn)新流程的條件不具備。過去8個(gè)人的活現(xiàn)在4個(gè)人干，如果人員素質(zhì)沒有跟上，機(jī)制沒有跟上，是沒有用的。必須把新的競爭機(jī)制引入管理，真正徹底完成三項(xiàng)制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來干，大家競爭上崗，誰干的好就上去。我們的用工制度、分配制度改革要跟上，競爭機(jī)制要真正貫徹好，新的流程才能實(shí)現(xiàn)，否則，肯定是紙上談兵。流程再造要想取得成功，關(guān)鍵就是要系統(tǒng)配套。 流程再造是全面性改革 始終抓住流程的分析，設(shè)計(jì)新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。 第一要抓職能的改革；第二縱向體制要改革，包括集權(quán)分權(quán)；第三橫向改革；第四流程本身，就是規(guī)章制度改革；這四項(xiàng)就是組織結(jié)構(gòu)本身要配套改革。再有組織結(jié)構(gòu)順利運(yùn)行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀念要轉(zhuǎn)變，沒有新觀念不會(huì)有新思路；第六抓素質(zhì)，人員的素質(zhì)要提高，沒有素質(zhì)的提高，新的流程做不好；第七機(jī)制要跟上，實(shí)質(zhì)是引進(jìn)競爭機(jī)制，使推行的新的流程有動(dòng)力和壓力；最后還有一個(gè)大的問題信息化改革，用計(jì)算機(jī)代替手工管理，這才能是高效的管理。 正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個(gè)企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實(shí)行企業(yè)全方位的改革。只有明確這個(gè)觀點(diǎn)，流程再造才會(huì)成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運(yùn)。 第三篇 薪酬福利體系的架構(gòu)與設(shè)計(jì) 薪酬福利體系很復(fù)雜，主要包括五個(gè)方面：工資體系、獎(jiǎng)勵(lì)體系、福利體系、股權(quán)期權(quán)、激勵(lì)體系。讓大家認(rèn)識(shí)薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運(yùn)用公司現(xiàn)行的薪酬福利政策。一、薪酬福利體系的理論依據(jù) 什么是“3P”理論？ 在薪酬福利體系當(dāng)中，有一個(gè)非常著名的理論依據(jù)，叫“3P”理論，就是指不同的企業(yè)有三種不同的支付薪酬的方法： 第一個(gè)“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。大多數(shù)公司都是采用這個(gè)方法，不管你是博士還是本科畢業(yè)，你這個(gè)崗位值多少錢，我就付給你多少錢。一個(gè)碩士生來公司開車，也只是拿司機(jī)的薪水。 第二個(gè)“P”以業(yè)績定薪，為業(yè)績付酬。我不管崗位，也不管這個(gè)人怎么樣，做出多少業(yè)績，公司就付給你多少錢。這個(gè)方法經(jīng)常運(yùn)用于很多的銷售公司，按銷售額提成。 第三個(gè)“P”是以能力來定薪，為能力付酬。所謂能力的評(píng)估就是看你的學(xué)歷和你以前的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)方法在國內(nèi)某些企業(yè)也在用。 “3P”理論的基礎(chǔ)是什么？ 3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在于，制定薪酬制度政策和它的價(jià)值分配理念，一定是基于公司高層管理者的價(jià)值理念：高層管理者認(rèn)為應(yīng)該怎樣付給員工工資，公司就怎么付。有些公司老總認(rèn)為市場總監(jiān)是最重要的崗位，他付給市場總監(jiān)的工資就有可能高于其他部門總監(jiān)。國外很多公司，把CHO首席人事官，人力資源總監(jiān)這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監(jiān)的工資都高。企業(yè)價(jià)值理念的不同，說到底是企業(yè)家的價(jià)值理念不同，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在定薪酬的時(shí)候差異很大。 誰創(chuàng)造了價(jià)值？ 一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造的源泉決定它的價(jià)值分配理念。結(jié)論就是在一家企業(yè)當(dāng)中，誰創(chuàng)造了價(jià)值，誰就會(huì)成為企業(yè)中一個(gè)非常重要的角色?，F(xiàn)實(shí)就是承認(rèn)創(chuàng)造的因素。但實(shí)際上不同企業(yè)對(duì)創(chuàng)造的定義有差異，這就導(dǎo)致了各個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀不同。 價(jià)值評(píng)價(jià)理念的課題是：價(jià)值貢獻(xiàn)度到底有多大？現(xiàn)代的公司里面有CEO首席執(zhí)行官、CFO首席財(cái)務(wù)官、CTO首席技術(shù)官、COO首席運(yùn)營官，這四位如何排序？CEO老大沒問題，誰老二？CFO、CTO和COO是平級(jí)的，由于我們大部分的情況是以崗來定薪，按照價(jià)值評(píng)價(jià)理念，平級(jí)的工資應(yīng)該一樣，但實(shí)際情況往往并非如此。每個(gè)人都是有差異的。每個(gè)崗位、每個(gè)企業(yè)也都是有差異的。技術(shù)創(chuàng)新型的研發(fā)企業(yè)更重視CTO，有些企業(yè)更重視CFO,認(rèn)為內(nèi)部運(yùn)行管理是最重要的。每個(gè)人，特別是企業(yè)家，對(duì)于每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度的理解是不一樣的。如何把每個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度加以量化？是應(yīng)該以市場為依據(jù)，以公司對(duì)于技術(shù)研發(fā)的投入為依據(jù)，還是以公司的人才流失率為依據(jù)？這是我們要探討的主要問題之一。 價(jià)值評(píng)價(jià)的原則是什么？ 價(jià)值評(píng)價(jià)的基本原則有三個(gè)方面：效率優(yōu)先，兼顧公平，可持續(xù)發(fā)展。這三個(gè)方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發(fā)。價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，站在人力資源開發(fā)的角度來看有兩個(gè)方面：個(gè)人現(xiàn)有的能力可以創(chuàng)造的價(jià)值，加上個(gè)人潛在的能力可以創(chuàng)造的價(jià)值，對(duì)這兩者做一個(gè)評(píng)價(jià)，看看這個(gè)員工能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值?，F(xiàn)有的能力是指在現(xiàn)在崗位上完成職責(zé)的能力，包括工作效率和工作質(zhì)量；潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔(dān)更高職位的工作職責(zé)或完成超出現(xiàn)行本職工作范圍的其他能力。所以價(jià)值評(píng)價(jià)，實(shí)際上是對(duì)人力資源的使用價(jià)值（人才的能力與業(yè)績）的評(píng)價(jià)。 價(jià)值分配的內(nèi)容是什么？ 通過價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)，最后根據(jù)崗位評(píng)估的結(jié)果來得到價(jià)值的分配。企業(yè)的全部價(jià)值一般分為四個(gè)部分：1、勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值。但是它創(chuàng)造的是一部分而不是全部價(jià)值。 2、知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的知識(shí)技術(shù)是創(chuàng)造價(jià)值的根本所在，所以它創(chuàng)造了企業(yè)的部分價(jià)值。 3、企業(yè)家創(chuàng)造價(jià)值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個(gè)好的企業(yè)家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣創(chuàng)造價(jià)值。 4、資本也創(chuàng)造價(jià)值。 這四部分構(gòu)成了企業(yè)的全部價(jià)值。 二、人力資源工作的基本框架 人力資源工作到底有哪些？ 很簡單，只有四個(gè)字：選、用、育、留?！斑x”指招聘和選拔，前者是從外往里選，后者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎(chǔ)的東西。“用”：如何用好人才？業(yè)績管理是一個(gè)手段，目的是為了激勵(lì)，最終要做到知人善用。業(yè)績管理不等于績效考核，績效考核只是業(yè)績管理當(dāng)中的一項(xiàng)工作，還有目標(biāo)設(shè)定、員工指導(dǎo)，這三項(xiàng)工作加在一起叫做業(yè)績管理。“育”：就是指培訓(xùn)和員工指導(dǎo)，前者是一對(duì)眾人，后者是一對(duì)一。“留”：是指如何留住人才。這一點(diǎn)我們認(rèn)為一般分為兩個(gè)方面：一個(gè)是精神方面，包括企業(yè)文化留人，事業(yè)留人、感情留人；另一個(gè)是物質(zhì)方面，也包括三個(gè)內(nèi)容：薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)。福利給人安全感，工資給人價(jià)值感，缺一不可。 人力資源部的組織架構(gòu)是怎樣的？ 在搞清楚人力資源工作的內(nèi)容后，我們來架構(gòu)一下人力資源部：招聘有招聘部，業(yè)績管理有績效考核部，培訓(xùn)有培訓(xùn)部，薪酬，福利，獎(jiǎng)勵(lì)有薪酬部。除了這四個(gè)部外應(yīng)該還有一個(gè)人事行政部，負(fù)責(zé)蓋章和員工的檔案。但是選拔、知人善用、員工指導(dǎo)、事業(yè)留人沒有包括在內(nèi)，很多大公司為此成立一個(gè)部門負(fù)責(zé)這四項(xiàng)工作，稱為HR開發(fā)部，或者叫人力資源部開發(fā)部，主要就是評(píng)估員工的潛能，培養(yǎng)及評(píng)估儲(chǔ)備干部。 人力資源的基石是什么？ 人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構(gòu)，這是人力資源的基礎(chǔ)。沒有組織架構(gòu)，就根本沒有崗位。組織架構(gòu)的前提是這家企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，同時(shí)，組織架構(gòu)要為企業(yè)效益的最大化服務(wù)。 第二個(gè)基石是職位說明，或者叫做崗位評(píng)估。所有一切都是來源于此。招聘需要職位說明：績效考核中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來自于職位說明：職位說明還可以指導(dǎo)培訓(xùn)。薪酬與職位說明的關(guān)系也非常密切：一個(gè)部門里面的兩個(gè)人，同時(shí)進(jìn)入單位，甚至干的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標(biāo)來說明為什么工資有差異，量化指標(biāo)也是來自于職位說明?？梢娊M織架構(gòu)和職位說明這兩大基石對(duì)人力資源工作非常關(guān)鍵。 三、進(jìn)行價(jià)值分配的三大環(huán)節(jié) 價(jià)值分配的依據(jù)是什么？ 第一、貢獻(xiàn)。這就是為什么到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小對(duì)于價(jià)值分配至關(guān)重要。 第二、風(fēng)險(xiǎn)的承諾。一個(gè)企業(yè)的總經(jīng)理或者是副總經(jīng)理的壓力和普通員工不可同日而語。身為老板，你價(jià)值千萬的企業(yè)可能在一夕之間破產(chǎn)，房子、車子都成了過眼云煙；或一夜暴富，從幾十萬資產(chǎn)增長到上億這就是風(fēng)險(xiǎn)的壓力，不是大多數(shù)普通員工所能承受的。所以在企業(yè)的職位評(píng)估當(dāng)中，風(fēng)險(xiǎn)壓力占有極大的位置。為什么老總拿的錢比部門經(jīng)理高，部門經(jīng)理比員工高，業(yè)務(wù)員工比輔助崗位的人高呢？這是與風(fēng)險(xiǎn)、壓力有關(guān)的。 第三、工作態(tài)度。價(jià)值分配的依據(jù)與工作態(tài)度密切相關(guān)，關(guān)于工作態(tài)度，所有的企業(yè)都在講，“我們需要德才兼?zhèn)涞娜瞬拧薄Ｄ敲雌髽I(yè)需要什么樣的德？品德高尚固然很重要，還有敬業(yè)精神、全局意識(shí)，但最關(guān)鍵的就是三個(gè)字：忠誠度。 第四、責(zé)任。這個(gè)崗位的責(zé)任越大，他的工資應(yīng)該越高。聯(lián)想的柳傳志曾經(jīng)提出一個(gè)文化叫“三心文化”，就是聯(lián)想的普通員工必須要有責(zé)任心，中層干部要有上進(jìn)心，高層干部、領(lǐng)軍人物要有事業(yè)心。這個(gè)事業(yè)心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識(shí)都要站在聯(lián)想的角度去思考問題。所以價(jià)值分配與責(zé)任范圍有密切的關(guān)系。 第五、才能。就是這個(gè)崗位需要多大的能力，這一點(diǎn)也是至關(guān)重要的。能力包括兩個(gè)方面：寬泛的能力和縱深的能力。這兩種能力要結(jié)合起來評(píng)價(jià)。 價(jià)值分配的表現(xiàn)形式為：機(jī)會(huì)、職權(quán)。即事業(yè)留人；工資、薪酬、股權(quán)、紅利、獎(jiǎng)金；其他人事待遇等等。要說明的是，企業(yè)可分配的價(jià)值有兩種：一種是組織權(quán)力，一種是經(jīng)濟(jì)利益，這兩種可分配的價(jià)值要達(dá)到相對(duì)統(tǒng)一，這一點(diǎn)也是在我們的薪酬體系設(shè)計(jì)當(dāng)中必須要考慮的。一般而言，組織權(quán)力越大的人，經(jīng)濟(jì)利益應(yīng)該越高。 價(jià)值分配的目的是什么？ 價(jià)值分配的目的一般是三個(gè)方面，1、分配給社會(huì)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。我們上交的稅收是價(jià)值分配給社會(huì)的絕大部分表現(xiàn)；2、分配給企業(yè)的成員，為自己和家人幸福；3、分配給企業(yè)的未來，作為發(fā)展的資本，進(jìn)一步來做大事業(yè)。每家企業(yè)在各方面的分配比例是不一樣的，大企業(yè)一般的價(jià)值分配差不多是532，就是稅后凈利潤的50%留作這個(gè)企業(yè)的未來發(fā)展，30%留作董事會(huì)和股東的分紅，20%留作員工的獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)。有的企業(yè)在發(fā)展初期，利潤的80%留作未來發(fā)展，在成熟后這一塊的比例逐漸降低。 價(jià)值分配的原則是什么？ 價(jià)值分配至關(guān)重要的一個(gè)原則是必須做到公平公正。企業(yè)里面有三種人：第一種是創(chuàng)業(yè)心態(tài)、講求奉獻(xiàn)的人，他們不計(jì)報(bào)酬，把個(gè)人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合在一起，把個(gè)人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展緊緊擰在一起，這種人投入大于回報(bào)；第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報(bào)是相等的；第三種是偷懶者，讓偷懶者轉(zhuǎn)變?yōu)榇蚬ふ呋蛘唠x開，讓打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I(xiàn)者，讓奉獻(xiàn)者拿得更多，這就是我們薪酬設(shè)計(jì)的原則。這個(gè)原則對(duì)整個(gè)人力資源開發(fā)至關(guān)重要。如果薪酬設(shè)計(jì)不科學(xué)，不公平，奉獻(xiàn)者就會(huì)感到吃虧，于是轉(zhuǎn)化為打工者或者離開公司；打工者向少干活多拿錢的偷懶者看齊；偷懶者越來越多，而且無能的偷懶者越來越精明。所以要想使這三種人向好的方向轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵是制定好的激勵(lì)機(jī)制。價(jià)值分配合理性的最終標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對(duì)企業(yè)的歸屬感。 薪酬設(shè)計(jì)流程是怎樣的？ 薪酬福利里面最核心的是崗位工資。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程： 第一、用崗位評(píng)估的方法與各部門進(jìn)行典型崗位評(píng)估，這個(gè)步驟必須要在職位說明書已經(jīng)做完后進(jìn)行； 第二、跟社會(huì)的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級(jí)別； 第三、把崗位評(píng)估的級(jí)別轉(zhuǎn)化成公司的級(jí)別，并確定各級(jí)別的工資標(biāo)準(zhǔn)； 第四、與典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人工成本的變化，報(bào)公司總裁或總經(jīng)理批準(zhǔn)； 第五、總經(jīng)理批準(zhǔn)之后，各部門以典型崗位為基準(zhǔn)，確定其他所有崗位的級(jí)別； 最后，逐層定崗位責(zé)任制，進(jìn)行面談。這就是我們做薪酬設(shè)計(jì)的六大流程。 四、薪酬體系設(shè)計(jì)的具體步驟 第一步，完善職位說明。 每個(gè)崗位都必須要有職位說明書。前面講過，有了職位說明書，才有薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。 第二步，選出典型崗位。 由于每個(gè)企業(yè)的崗位非常多，不可能每個(gè)都去做，所以一般從幾百個(gè)崗位當(dāng)中，挑選出一定數(shù)量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。一個(gè)部門內(nèi)工作類型相似，職位說明書也應(yīng)該差不多，所以一般是小部門每個(gè)部門選一個(gè)，選出的崗位既不是這個(gè)部門的經(jīng)理，也不是這個(gè)部門的普通員工，基本上是居中的，就是部門主管這一級(jí)。 第三步，用崗位評(píng)估體系來進(jìn)行崗位評(píng)估 崗位評(píng)估的因素有八項(xiàng)：對(duì)知識(shí)的要求；對(duì)復(fù)雜性和判斷力的要求；對(duì)責(zé)任范圍的要求；對(duì)人際關(guān)系的要求；對(duì)監(jiān)督管理范圍的要求；對(duì)操作技能的要求；體力消耗；工作條件。 對(duì)知識(shí)的要求 這是指該崗位對(duì)上崗人員所要求的對(duì)理論、術(shù)語、概念、技術(shù)、程序、慣例、事實(shí)等方面的理解能力。知識(shí)不是天生的，而是在正規(guī)的學(xué)歷教育、學(xué)術(shù)交流、職業(yè)培訓(xùn)中獲得的，或是從工作經(jīng)驗(yàn)的積累中得到的。知識(shí)與技能有關(guān)，但并不等同于技能，技能應(yīng)該是運(yùn)用知識(shí)的熟練程度。在評(píng)定中，只應(yīng)該考慮該崗位對(duì)上崗人員的最低知識(shí)要求,不應(yīng)該以超出最低知識(shí)要求的個(gè)別在崗人員的知識(shí)層次作為評(píng)定的基礎(chǔ)。例如：一個(gè)人力資源部的職員現(xiàn)在學(xué)歷是大專，但是并不代表這個(gè)崗位就一定需要大專畢業(yè)。這項(xiàng)的打分是從1分到10分，其中需要初中文化的崗位打1分，大學(xué)本科的打5分，國內(nèi)某個(gè)行業(yè)的權(quán)威人士打10分。 人際關(guān)系 很多企業(yè)界領(lǐng)袖常說：企業(yè)的工作現(xiàn)場最需要的不是技巧，而是人際關(guān)系，崗位的人際關(guān)系復(fù)雜程度影響著這個(gè)崗位的職能。人際關(guān)系是衡量在職人員與機(jī)構(gòu)內(nèi)外部人際之間是否有效交流的因素。從最低的直接信息交流到最高的復(fù)雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。人際關(guān)系包括人與人、人與團(tuán)體之間的接觸和聯(lián)系，可以通過電話、信件或直接交流，對(duì)象可以是其他同事和本部門以外的客戶，賣方，政府官員等。人際關(guān)系也包括說服他人的技巧。評(píng)定工作時(shí)要選擇工作中經(jīng)常要求的最高技能。這一項(xiàng)打分是從1分到9分。 第四步，根據(jù)我們崗位評(píng)估的結(jié)果做點(diǎn)陣法，又叫點(diǎn)星法。 在績效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是游戲規(guī)則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設(shè)定一張空白表就可以了；第二件事情是做監(jiān)控和檢查；第三件事情叫做內(nèi)部顧問，就是哪個(gè)部門做績效考核做不下去了，不懂了，來請(qǐng)教你，你是內(nèi)部顧問；第四件事情是做仲裁，如果績效考核員工和部門經(jīng)理談不攏時(shí)，充當(dāng)仲裁。 第五步，做薪酬的市場調(diào)研 市場調(diào)研的依據(jù)一般來源于兩個(gè)：就是在同一個(gè)城市，找同行業(yè)的企業(yè)去調(diào)研你的典型崗位，橫向比較。調(diào)研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。大企業(yè)一般都比較開放。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委托第三方調(diào)查公司去做調(diào)研。 第六步，將調(diào)研結(jié)果與老總研討后設(shè)立企業(yè)的人力資源定位 你把調(diào)研結(jié)果，比如說別人家的市場總監(jiān)拿多少錢，別人家的技術(shù)總監(jiān)拿多少錢，寫一份報(bào)告交給老總，然后跟老總坐下來研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎么樣的。 如果老總說：我希望公司里每個(gè)崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照著調(diào)研結(jié)果的最高標(biāo)準(zhǔn)再比它高百分之多少，這是對(duì)人力資源更大的吸引。還有一些企業(yè)的老總說：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業(yè)文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立于不敗之地就夠了。那么這樣的老總就會(huì)把我們調(diào)研的結(jié)果選中間值，然后定型在這上面。還有些老總說：我不希望用薪酬來吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。那么你的薪酬就定低一點(diǎn)。有一家世界著名的大型企業(yè)，這家公司有一個(gè)政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當(dāng)?shù)毓べY居中水平。 第七步，開始確定典型崗位的級(jí)別 典型崗位的標(biāo)準(zhǔn)清楚之后，根據(jù)錢的多少，設(shè)置公司的級(jí)別。有些企業(yè)不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎(jiǎng)金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業(yè)的價(jià)值觀所決定的。就是我們確定崗位工資的級(jí)別后，再來確定每個(gè)工資級(jí)別相差多少錢。這個(gè)差別一般不以幾塊錢來計(jì)算，而以百分比來計(jì)算。一般的幅度是5%10%。 第八步，把所有崗位評(píng)估轉(zhuǎn)化成級(jí)別 第九步，做典型崗位的工資級(jí)別 第十步，以典型崗位工資標(biāo)準(zhǔn)測算出整體人力資源成本變化，報(bào)總經(jīng)理辦公室 第十一步，人力資源部的薪酬部要計(jì)算出整個(gè)全公司的薪酬總量。 第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報(bào)告。 第十三步，把員工成本的變化報(bào)總裁批準(zhǔn)。 第十四步，經(jīng)過總裁批準(zhǔn)之后，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級(jí)別。第十五步，與員工面談，確定整年的工資。 以上是整個(gè)薪酬體系比較科學(xué)合理的設(shè)計(jì)方法，集中了國外幾十年的研究成果，當(dāng)然中小型企業(yè)不需要涉及到這么復(fù)雜的東西，可以采取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設(shè)計(jì)的，它的做法是同行業(yè)別人給你多少錢，我就給你多少錢。當(dāng)一個(gè)企業(yè)很小的時(shí)候，你不要去考慮什么人力資源，也不要考慮怎么管理，你還來不及考慮，搞完整的內(nèi)部績效考核，培訓(xùn)體系都需要錢，公司剛開始發(fā)展時(shí)往往沒有這些資金。所以當(dāng)一個(gè)公司小的時(shí)候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以后的瓶頸。績效考核是企業(yè)管理非?；A(chǔ)的一個(gè)部分，所以當(dāng)今企業(yè)對(duì)于績效考核非常關(guān)注。很多企業(yè)都是為考核而做考核，所以它的考核形同虛設(shè)，流于形式，這是績效考核最大的問題。 一、為什么要進(jìn)行績效考核？ 我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效考核，有以下幾個(gè)原因： 1、業(yè)績管理是管理者必須具備的能力。 很多企業(yè)的管理者以為績效考核是人力資源部的事情，跟下面的部門經(jīng)理無關(guān)，其實(shí)并非如此，績效考核不是人力資源部的事情，是每一個(gè)管理必備的能力，所有的部門經(jīng)理，甚至于老板都應(yīng)該掌握績效考核。 2、考核是業(yè)績管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。 我們經(jīng)常聽到這樣幾個(gè)概念：業(yè)績管理、崗位責(zé)任制、目標(biāo)管理、輔導(dǎo)員工和績效考核，但是到底這五個(gè)概念之間是什么關(guān)系？很多人以為這是在講同一件事情，其實(shí)這五個(gè)概念完全不一樣，而且這里面涵蓋了結(jié)果管理和過程管理兩種不同的管理方式。 目標(biāo)管理：業(yè)績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定 員工指導(dǎo)：業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 績效考核：業(yè)績評(píng)價(jià)/業(yè)績報(bào)償 目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核三個(gè)指標(biāo)合在一起，稱為業(yè)績管理。目標(biāo)管理、員工指導(dǎo)、績效考核是業(yè)績管理的三個(gè)循環(huán)。而崗位責(zé)任制是指目標(biāo)管理加績效考核。 說明1：美、日績效管理，誰更適合中國？ 說明2：崗位責(zé)任制為何在中國失??？ 因?yàn)閸徫回?zé)任制注重目標(biāo)，只注重業(yè)績考核，而不注重員工指導(dǎo)，忽略了業(yè)績輔導(dǎo)。中國的企業(yè)大部分在做崗位責(zé)任制，而沒有做業(yè)績管理，這兩者之間的區(qū)別，就在于員工指導(dǎo)。 考核不是整個(gè)業(yè)績管理的全部，而只是業(yè)績管理的最后一個(gè)重要環(huán)節(jié)。業(yè)績管理過程如下圖： 職位說明書 業(yè)績計(jì)劃/目標(biāo)設(shè)定 業(yè)績反饋/業(yè)績指導(dǎo) 業(yè)績評(píng)價(jià)/業(yè)績報(bào)償 只有做好前面幾個(gè)步驟，才能做好績效考核，否則你的績效考核一定是流于形式。有的企業(yè)在作目標(biāo)管理績效考核時(shí)，將目標(biāo)設(shè)定的大部分內(nèi)容等同于職位說明書中的內(nèi)容。其實(shí)在績效考核當(dāng)中，應(yīng)考核業(yè)績目標(biāo)和工作表現(xiàn)兩部分。還有一些企業(yè)沒有做職位說明，沒有做目標(biāo)設(shè)定，更沒有做員工指導(dǎo)，就做業(yè)績報(bào)償，這樣的業(yè)績績效考核是形同虛設(shè)的。 3、對(duì)員工的業(yè)績要進(jìn)行制度性的評(píng)價(jià)，以助于其改進(jìn)工作。 4、通過定期的考核，為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會(huì)，來促進(jìn)相互理解和信任，關(guān)注下屬的發(fā)展。 有些企業(yè)做業(yè)績考核是一個(gè)月一次，有些是一個(gè)極度一次，還有些是半年一次，除此之外都要做年終考核。一般來講，量化程度比較高的企業(yè)，比如市場銷售類的企業(yè)，我們建議一個(gè)月考核一次；量化程度一般的企業(yè)，比如生產(chǎn)制造業(yè)，我們則建議一個(gè)季度考核一次，如果量化程度比較低的企業(yè)，如偏重于研發(fā)的單位，那么我們認(rèn)為半年考核一次更適合。不管是一個(gè)月考核一次、一個(gè)季度考核一次、還是半年考核一次，每一位經(jīng)理在績效考核時(shí)一定要做績效面談。績效面談是維系管理者跟員工之間關(guān)系的一個(gè)非常好的手段。5、有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考，如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評(píng)價(jià)、如何激勵(lì)員工發(fā)展等等一系列內(nèi)容。 現(xiàn)在我們的管理者更多關(guān)注于事。其實(shí)，管理者應(yīng)該是人和事都要關(guān)注，作為一個(gè)管理者來講，你應(yīng)至少有60%的時(shí)間來關(guān)注人，而不是事情。官職越大，這個(gè)比重就應(yīng)越大，事情則應(yīng)該由下面的人去關(guān)注。 6、考核可以為管理者提高業(yè)績水平提供幫助，為人力資源部制定各項(xiàng)政策提供依據(jù)。 企業(yè)宗旨和使命決定了企業(yè)戰(zhàn)略和組織發(fā)展，戰(zhàn)略和組織發(fā)展決定部門的宗旨和定位，部門宗旨定位決定我們每一個(gè)人的職責(zé)定位。由此引出，企業(yè)的宗旨和使命決定了企業(yè)年度目標(biāo)，企業(yè)年度目標(biāo)決定了每個(gè)部門的年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定了部門重點(diǎn)工作，而部門重點(diǎn)工作分解到個(gè)人就是我們每個(gè)人的年度目標(biāo)。職位說明和個(gè)人年度目標(biāo)兩者加起來，就是我們的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)。而關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)是要由功能層，就是人力資源部來支撐的。招聘、薪酬、培訓(xùn)、業(yè)績管理、后備干部儲(chǔ)備等等這些人力資源功能都是支撐單位，而不是實(shí)施單位。支撐功能層的是運(yùn)作支持，運(yùn)作支持有兩套體系，一套叫人力資源的組織發(fā)展與隊(duì)伍建設(shè)。，第二套就是我們的人事信息和管理系統(tǒng)。崗位責(zé)任制關(guān)注的是關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)，關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)來源于我們的職責(zé)的定位，來源于我們個(gè)人年度考核，所以崗位責(zé)任制更多考核個(gè)人，而不是對(duì)部門進(jìn)行考核。 二、如何用職位管理留住人才？ 績效考核都有哪些構(gòu)成？ 職位管理是績效考核很重要的一個(gè)范疇。以前我們公司小的時(shí)候大概有10個(gè)職位，慢慢公司大了，有50個(gè)職位，再慢慢增長，有幾百個(gè)職位，直至上萬人，很多職位都細(xì)分了。所以，通過組織發(fā)展，會(huì)有各種各樣的職位出現(xiàn)。組織發(fā)展了才有職位說明，通過職位說明才有了崗位評(píng)估，或者叫職位評(píng)估。評(píng)估的結(jié)果就是我們每一個(gè)員工所拿到的職位工資的依據(jù)。職位評(píng)估結(jié)果是我們薪酬福利的一個(gè)部分，叫職位工資，在很多企業(yè)叫固定工資。 公司每年設(shè)定目標(biāo)后，則要對(duì)每個(gè)職位進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定，再對(duì)目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行業(yè)績評(píng)估，這就是我們的績效考核。通過這樣的績效考核，我們得到了業(yè)績工資，也就是企業(yè)所稱的獎(jiǎng)金和浮動(dòng)工資。固定工資和業(yè)績工資這兩者加起來才是每個(gè)人的個(gè)人工資，而業(yè)績評(píng)估與職位評(píng)估兩方面就是人力資源開發(fā)的最重要的一部分。所以要做績效考核，一定要搞清楚職位管理。 績效考核怎樣進(jìn)行？ 績效考核的過程有幾步： 1、考核人與被考核人對(duì)于被考核人的目標(biāo)或工作任務(wù)達(dá)成共識(shí)。這是在目標(biāo)設(shè)定階段，通過月度的、季度的和年度的工作目標(biāo)的設(shè)定，以及價(jià)值觀的行為表現(xiàn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，確定崗位責(zé)任。 2、考核人與被考核人就被考核人工作目標(biāo)和工作任務(wù)完成情況，以及工作中存在的問題進(jìn)行面談。這是業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)的階段，被考核人要完成預(yù)定的工作目標(biāo)，即職責(zé)的履行，而考核人要做的是激勵(lì)和輔導(dǎo)。 3、考核人與被考核人在業(yè)績面談基礎(chǔ)之上，對(duì)被考核人的季度業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，并提出下個(gè)工作的改進(jìn)措施，最后對(duì)上個(gè)季度被考核人的業(yè)績進(jìn)行打分。這時(shí)要考核三個(gè)目標(biāo)：工作目標(biāo)完成的結(jié)果，這是可以量化的；價(jià)值觀的行為表現(xiàn)，即工作表現(xiàn)；以及工作能力的評(píng)估。 績效考核都有哪些原則？ 在考核一個(gè)員工時(shí)，既要考核他的工作業(yè)績，也要考核他的工作表現(xiàn)，缺一不可。企業(yè)在績效考核當(dāng)中存在的又一個(gè)大問題，就是只考核工作業(yè)績，卻沒有能力或沒有辦法來考核工作表現(xiàn)?？己斯ぷ鳂I(yè)績的辦法就是看員工這個(gè)月比上個(gè)月業(yè)績多還是少，多則獎(jiǎng)勵(lì)，少則懲罰。其實(shí)工作表現(xiàn)也至關(guān)重要。有的人業(yè)績很好，就我行我素，狂妄自大，當(dāng)你每個(gè)月都給他最高獎(jiǎng)金的時(shí)候，你其實(shí)是在助長他那種個(gè)人英雄主義。另一些人能力倒不一定很強(qiáng)，但是對(duì)公司忠誠度很高，在外面的任何言談舉止都在維護(hù)公司的利益，但如果光看業(yè)績，他每月都不在前列，那怎么辦？建議考核他們的工作表現(xiàn)。當(dāng)我們要開發(fā)一個(gè)新的項(xiàng)目，或去做一個(gè)新的業(yè)務(wù)時(shí)，我們一般會(huì)選擇忠誠度高的人去負(fù)責(zé)，但當(dāng)你只考核他的業(yè)績，不考核工作表現(xiàn)的時(shí)候，這個(gè)狂妄自大的人就會(huì)對(duì)提升的人不服氣，因?yàn)樗麡I(yè)績好。這樣造成一個(gè)不合理的狀態(tài)，所以做績效考評(píng)時(shí)，應(yīng)帶上工作表現(xiàn)。 考核工作表現(xiàn)應(yīng)該是只談行為不談個(gè)性，這是原則。比如評(píng)價(jià)一個(gè)人的工作表現(xiàn)，“嚴(yán)格認(rèn)真”、“主動(dòng)高效”、“客戶意識(shí)”、“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”，這些都是概念化的東西，必須要有行為的文字描述，否則無法考核。什么叫行為？評(píng)價(jià)指標(biāo)“嚴(yán)格認(rèn)真”，我們有五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：第一，不嚴(yán)格不認(rèn)真導(dǎo)致工作疏漏，并且沒有及時(shí)補(bǔ)救。第二，工作帶來的問題能夠積極補(bǔ)救，不推卸責(zé)任。第三，按照本崗位要求做，從來沒有出現(xiàn)工作疏漏。第四，發(fā)現(xiàn)他人工作疏漏，告訴對(duì)方并協(xié)助其補(bǔ)救。第五，嚴(yán)格認(rèn)真履行崗位職責(zé)，發(fā)現(xiàn)隱患預(yù)先采取措施，避免問題的發(fā)生。這些就是典型事例的描述。 4、對(duì)被考核人實(shí)施激勵(lì)措施，也叫進(jìn)行業(yè)績回報(bào)，就是分配業(yè)績工資。 這四個(gè)步驟是我們業(yè)績考核的整個(gè)流程，缺少任何一步都會(huì)導(dǎo)致績效考核變成不完整的考核，最后一定是流于形式。 績效考核中責(zé)任如何分工？ 在績效考核中，人力資源部要與部門經(jīng)理分清責(zé)任，這一點(diǎn)極其重要。 績效考核中部門經(jīng)理的責(zé)任 1、制定適合本部門的考核辦法。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由經(jīng)理制定本部門的考核辦法。 2、確定被考核人的考核要素，就是由哪幾條內(nèi)容需要進(jìn)行考核。 3、就被考核人的業(yè)績與其進(jìn)行深度的溝通，客觀地評(píng)價(jià)。這是部門經(jīng)理該做的，而不是人力資源部該做的。 4、對(duì)被考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。 5、與被考核人討論發(fā)展計(jì)劃。 6、與被考核人討論業(yè)績回報(bào)的措施。也就是公司對(duì)你的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該是多少。這不是錢的概念，而是幅度的問題，比如“你在我們這個(gè)部門十個(gè)人當(dāng)中算比較好的，應(yīng)該在前兩名之內(nèi)”。在考核過程當(dāng)中，這是部門管理者的責(zé)任，而不是人力資源部的責(zé)任。 績效考核過程中人力資源部的責(zé)任 1、制訂業(yè)績考核的管理規(guī)范。表格、制度、規(guī)則是要人力資源部來制訂的。 2、檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作當(dāng)中的執(zhí)行情況。每個(gè)部門考核的結(jié)果，最終要?dú)w檔到人力資源部，所以要檢查他們的執(zhí)行情況。 3、收集、整理、分析業(yè)績考核評(píng)價(jià)的結(jié)果。 4、指導(dǎo)考核人完成考核業(yè)績工作，部門經(jīng)理不懂不會(huì)，人力資源部指導(dǎo)你，但不是幫你做。 5、利用業(yè)績考核評(píng)價(jià)結(jié)果，制定相應(yīng)的激勵(lì)政策。 6、接收處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。員工有不滿時(shí)，如果沒有投訴部門，這個(gè)員工只能把不滿吞下去，吞一次沒有關(guān)系，兩次三次之后，這個(gè)員工就會(huì)“不干了！”或者一吵吵到總經(jīng)理那邊。人力資源部應(yīng)該起到調(diào)和劑的作用，要有投訴裁決的權(quán)利。 三、如何進(jìn)行業(yè)績面談？ 業(yè)績面談的價(jià)值 業(yè)績面談是企業(yè)績效考核當(dāng)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。我們企業(yè)光注重績效考核，從來不注重績效面談。其實(shí)，不管是每個(gè)月考核還是每個(gè)季度考核，經(jīng)理必須要在考核期間跟每一個(gè)員工單獨(dú)面談，如果是季度考核或年度考核，那么經(jīng)理必須要跟每個(gè)員工單獨(dú)談半小時(shí)以上。有一個(gè)讓大家大吃一驚的數(shù)字是：在離職的人當(dāng)中，有近三成不是因?yàn)槠髽I(yè)品牌受損，不是因?yàn)榇鱿陆担皇且驗(yàn)檫@個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的問題，而是跟他的直接領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)：或者是跟這個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不好，或者是不認(rèn)同他的管理風(fēng)格，這個(gè)數(shù)字讓我們痛心疾首。一個(gè)公司在員工心目當(dāng)中的形象，是由我們中層領(lǐng)導(dǎo)所建立起來的?；鶎訂T工一年有幾次機(jī)會(huì)見到公司的最高領(lǐng)導(dǎo)？屈指可數(shù)?；鶎訂T工一年當(dāng)中有沒有一次機(jī)會(huì)可以跟最高領(lǐng)導(dǎo)坐下來談一談話，聊一聊天？更是鳳毛麟角。所以，在員工的概念當(dāng)中，公司的形象是什么？就是我們中層領(lǐng)導(dǎo)管理的風(fēng)格和個(gè)人的管理形象。在員工的心目當(dāng)中，一個(gè)中層干部就代表著企業(yè)整體的形象。面談就是給每一個(gè)經(jīng)理創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓他在員工心目中塑造企業(yè)形象。平時(shí)經(jīng)理們很少有時(shí)間在三個(gè)月內(nèi)，跟下面員工每個(gè)人談半小時(shí)以上，但是績效面談規(guī)定你必須要談。 績效面談的技巧 事先要有準(zhǔn)備：選擇合適的時(shí)間和環(huán)境（最好在公司的會(huì)議室而不要在經(jīng)理的辦公室談，否則你的電話會(huì)不斷地打斷跟員工的面談，而且讓員工感覺像是在匯報(bào)工作）；鼓勵(lì)下屬充分參與，讓下屬說話，然后認(rèn)真聽，關(guān)注下屬的長處，說話要具體、客觀，態(tài)度要平和，要始終把握面談是雙方的溝通，是兩個(gè)人的談話，而非一個(gè)人的講演。 還有，談行為不談個(gè)性，使我們績效考核面談中始終要貫徹的一句話。我們要談的是一種行為，千萬不要幫人家定性：“你怎么這么笨？這么懶？怎么每一件事情都要依賴上司？怎么依賴性這么強(qiáng)？你不要事事都依賴領(lǐng)導(dǎo)”等等，這些都是個(gè)性。績效面談只是要糾正他工作中不當(dāng)?shù)男袨?，而不是要評(píng)判人家的個(gè)性。 績效面談的內(nèi)容 內(nèi)容應(yīng)圍繞員工上個(gè)月或上一季度的工作，談一下四個(gè)方面：（1）工作目標(biāo)，任務(wù)完成情況，對(duì)結(jié)果的考核，包括質(zhì)量和數(shù)量。（2）完成工作過程中的行為表現(xiàn)，這是對(duì)過程的考核，主要是工作態(tài)度、工作表現(xiàn)。（3）對(duì)過去的工作進(jìn)行總結(jié)，提出需要改進(jìn)的地方，以及努力的方向，同時(shí)提出下月或下一季度工作目標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo)。（4）針對(duì)客戶滿意度和周圍人的看法意見，與員工進(jìn)行溝通，尋求改進(jìn)的措施。 一個(gè)好的績效面談能促進(jìn)員工和經(jīng)理之間的交流，而不好的面談往往會(huì)導(dǎo)致雙方的關(guān)系更加糟糕，所以面談是雙刃劍。 為什么績效考核會(huì)流于形式？ 為什么我們的績效考核最終會(huì)流于形式呢？是因?yàn)槲覀兊暮芏嗍虑槎甲龅貌坏轿?，?dǎo)致一開始大家很新鮮，員工覺得我有發(fā)展前途，但是，員工越談越失望，我們的經(jīng)理越做越?jīng)]有把握，結(jié)果員工不愿意談了，經(jīng)理也不愿意被人力資源部每天牽著鼻子走，最后所有事情都推給人力資源部來做。我們很多企業(yè)都遇到了這樣的瓶頸。業(yè)績考核能否成功更多是取決于你的實(shí)施能力。為什么聯(lián)想做業(yè)績考核做得不錯(cuò)？海爾做業(yè)績考核做得很好？因?yàn)樗麄冇泻軓?qiáng)的執(zhí)行力，這才是關(guān)鍵所在。 為什么有些企業(yè)績效考核實(shí)施不下去，為什么流于形式？關(guān)鍵不在于技巧，不是那幾張表格，而在于你這個(gè)企業(yè)實(shí)施力度到底有多強(qiáng)。這是最本質(zhì)的問題。 四、如何運(yùn)作業(yè)績考核評(píng)價(jià)表？ 在面談結(jié)束后，要填寫業(yè)績考核評(píng)價(jià)的記錄表，上面填上被考核人和考核人的姓名，最后得出一個(gè)結(jié)論：滿意、基本滿意或待提高?？己巳藢?duì)被考核人的工作業(yè)績評(píng)價(jià)欄可以簡述，寫出認(rèn)為需要改進(jìn)的地方，并對(duì)考核人做一個(gè)總體評(píng)價(jià)，最后在滿意、基本滿意、待提高前打勾。被考核人填寫對(duì)業(yè)績考核的意見，并對(duì)面談及考核結(jié)果作出評(píng)價(jià)，在同意、基本同意和保留意見前打勾。如果是保留意見的話，人力資源部是要跟蹤的。這時(shí)業(yè)績考核表的簡要描述，僅供參考。 難于量化的部門如何考核？ 很多人又提出一個(gè)問題：業(yè)務(wù)部門考核比較容易量化，所以比較容易實(shí)施考核，但無法量化的工作如何考核？比如辦公室的工作該怎么考核呢？人力資源部該怎樣考核？行政部該怎樣考核？這里建議大家，當(dāng)你的工作量化程度超過80%以上，建議工作業(yè)績權(quán)重占70%，工作行為表現(xiàn)占30%。如果工作量化程度時(shí)50%60%，建議工作業(yè)績考核占50%，工作表現(xiàn)占50%，如果工作量化度很低，建議工作目標(biāo)占30%，工作態(tài)度占70%。 還有一種方法比較簡單，因?yàn)槠髽I(yè)是追求效益最大化的，所以業(yè)績是企業(yè)的頭等大事，因此不管是企業(yè)的什么部門都用一個(gè)比例計(jì)算業(yè)績，比如有的企業(yè)就是不管什么部門都好，工作業(yè)績都占考核的80%，工作表現(xiàn)占20%。 我們做了多年的績效考核，經(jīng)過了多年的經(jīng)驗(yàn)積累，最終我們達(dá)成了一個(gè)讓我們很多人都能夠受益的共識(shí)，就是考核過程中，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化、盡量流程化。 什么叫考核細(xì)化？把一件事分成細(xì)化的目標(biāo)，達(dá)到可考核的程度，例如對(duì)一次培訓(xùn)班的考核。 什么叫流程化考核？假如我們今天找了一個(gè)清潔工，這個(gè)清潔工歸你管，我們經(jīng)常這樣布置任務(wù)：小李，你的任務(wù)是把這個(gè)房間弄干凈，玻璃窗、桌子都弄干凈。什么是干凈？有沒有標(biāo)準(zhǔn)？我們這位清潔工也很賣力，桌子上面用水擦得很干凈，玻璃窗用水擦得很干凈。他干凈的概念是沒有灰塵，但是他忘了一點(diǎn)，當(dāng)玻璃上用水擦過之后，會(huì)留下水跡。你進(jìn)來了說：小李我讓你弄干凈，你怎么越弄越花？！這就是標(biāo)準(zhǔn)不一樣?？冃Э己藨?yīng)該是流程化：讓小李看看，然后你自己拿一盆水和濕的毛巾先擦一遍，把這個(gè)濕毛巾再擦一遍，最后用一塊干的毛巾再擦一遍?；蛘吣悴挥米觯愀嬖V他這張桌子擦三遍，第一遍用水擦，第二遍用檸干的布擦，第三遍用干毛巾擦。這就叫流程。如果她擦了兩遍，怎么辦？我不需要告訴你干凈與否，我只要告訴你，你只要少擦一遍，我算你績效考核不合格，因?yàn)槟銢]有做完流程 如何制定業(yè)績考核表？ 考核完成后，考核人和被考核人要在業(yè)績考核表上簽字，如果其中有一個(gè)人拒絕簽字，可以有上級(jí)的總經(jīng)理簽字生效。如果這個(gè)員工不服，他可以投訴到人力資源部。業(yè)績考核我們可以采用五分制，就是非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、合格、待提高和不稱職。工作業(yè)績和工作表現(xiàn)都打上5分、4分、3分、2分、1分，然后把分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換成級(jí)別。 建議考核辦法盡量簡單，不要搞得很復(fù)雜。越是簡單的東西越有力量，如果很復(fù)雜很多人就不愿意做。很多現(xiàn)代化企業(yè)就要求這個(gè)表格要做到我不需要培訓(xùn)，只要用眼一看就會(huì)做。所謂權(quán)重是百分比來計(jì)算，就是這個(gè)工作在你一個(gè)月或者是一個(gè)季度所占的重要性的程度，要注意不是工作量，而是重要性。 考核結(jié)果要強(qiáng)調(diào)考核的公平性和可比性，要用物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合。要么不做考核，要做考核就一定要發(fā)獎(jiǎng)金。這一定要掛鉤。很多企業(yè)現(xiàn)在考核是每個(gè)季度考核，獎(jiǎng)金是年終發(fā)，這個(gè)考核真的就是形同虛設(shè)。 考核之后還需要做什么？ 考核結(jié)束后要給員工一個(gè)培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。如果這個(gè)人對(duì)公司忠誠度很高，工作變現(xiàn)很好，工作的績效也很好，這樣的人我們給她發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他晉升；如果這個(gè)人工作表現(xiàn)很好，忠誠度很高，但是工作能力不行，這樣的人公司給他培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；還有有些人工作技巧很好，能力很強(qiáng)，工作表現(xiàn)不好，自以為是，這樣的人我們就讓它維持原狀，他該做什么就做什么；如果這個(gè)人工作績效也不好，工作表現(xiàn)也很差，那么調(diào)離，或者是辭退。 業(yè)績考核的目的 1、通過進(jìn)行業(yè)績考核，提高管理者輔導(dǎo)員工的能力。 2、通過進(jìn)行業(yè)績考核，加強(qiáng)管理者和被管理者之間的信任。 3、通過管理者與被管