淺談農(nóng)商銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制.doc

淺談農(nóng)商銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制 薪酬激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)薪酬制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲，以實(shí)現(xiàn)其激勵(lì)約束目標(biāo)的一種機(jī)制。隨著我國(guó)農(nóng)村信用社向商業(yè)銀行股份制改造的不斷深入，建立完善的薪酬激勵(lì)機(jī)制，將成為農(nóng)商銀行改革的重要內(nèi)容之一。 農(nóng)商銀行薪酬制度易出現(xiàn)的問(wèn)題 行政化嚴(yán)重，指標(biāo)掛鉤考核方法單一。農(nóng)商銀行決策層和經(jīng)營(yíng)層處于自身發(fā)展規(guī)劃需求、行政指標(biāo)要求及監(jiān)管規(guī)章的三重制約之下，只能通過(guò)將績(jī)效薪酬和考核指標(biāo)直接地、單一地掛鉤，來(lái)平衡發(fā)展需求、行政指標(biāo)、監(jiān)管指標(biāo)三者之間的關(guān)系，弱化了薪酬考核商業(yè)化、市場(chǎng)化運(yùn)作的基本特點(diǎn)。其績(jī)效考核管理制度沒(méi)有從市場(chǎng)要求和自身發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，缺乏科學(xué)的依據(jù)，導(dǎo)致其薪酬激勵(lì)機(jī)制并不系統(tǒng)，也不完備，且掛鉤手段單一。薪酬分配沒(méi)有與實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)行為偏離市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)和需求。 績(jī)效工資考核存在滯后性。部分農(nóng)商銀行普遍重視績(jī)效考核制度的制定，沒(méi)有注重績(jī)效考核的根本目的，并前瞻性地解決經(jīng)營(yíng)管理中的“短板”問(wèn)題，處于后知后覺(jué)、亡羊補(bǔ)牢的狀態(tài)。造成這一現(xiàn)象的根本原因在于其指標(biāo)的下達(dá)缺乏市場(chǎng)預(yù)測(cè)的前瞻性，而績(jī)效工資考核存在滯后性。因?yàn)榭?jī)效考核的實(shí)質(zhì)內(nèi)容為業(yè)績(jī)考核，業(yè)績(jī)考核主要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)。這就導(dǎo)致績(jī)效考核的目的局限于完善財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，無(wú)法彌補(bǔ)財(cái)務(wù)指標(biāo)的滯后性，不能體現(xiàn)和引導(dǎo)未來(lái)績(jī)效。 薪酬激勵(lì)缺乏綜合性、系統(tǒng)性。目前大部分農(nóng)商銀行沒(méi)有靈活的人力資源管理權(quán)，其要受上級(jí)主管部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，缺乏自主、有效的人力資源準(zhǔn)入退出機(jī)制。且機(jī)構(gòu)和規(guī)模的規(guī)劃擴(kuò)張只有銀監(jiān)部門的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管口徑，缺乏內(nèi)部合理的成本核算機(jī)制，邊際成本無(wú)法科學(xué)準(zhǔn)確得出，從而缺乏合理定員的依據(jù)，定崗、定薪成為無(wú)本之木。從績(jī)效考核項(xiàng)目來(lái)看，績(jī)效工資考核關(guān)聯(lián)項(xiàng)目設(shè)定脫節(jié)，績(jī)效考核設(shè)定按每名員工的工作量和收益確定員工的收入，即按存款增加多少、收貸收息多少、中間業(yè)務(wù)收入的一定比例考核工資。這種做法突出了存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入、收息和清收的“個(gè)性”效能，割裂了這些項(xiàng)目間的關(guān)聯(lián)度，最終導(dǎo)致單項(xiàng)指標(biāo)規(guī)模的無(wú)序擴(kuò)張。簡(jiǎn)單目標(biāo)和時(shí)點(diǎn)考核使得經(jīng)營(yíng)策略追求規(guī)模擴(kuò)張和短期效應(yīng)，導(dǎo)致利潤(rùn)和資本金不斷被侵蝕。這不僅使風(fēng)險(xiǎn)隱患增大，而且背離了可持續(xù)發(fā)展的根本理念。 建立市場(chǎng)化薪酬激勵(lì)機(jī)制 建立完備的分配體系，確保分配層次清晰和工資總量的可調(diào)節(jié)。健全的工資體系可概括為“兩次核定、兩次分配”。通過(guò)“工資總額”剔除“全轄固定工資”的方式，對(duì)全轄區(qū)可分配績(jī)效工資進(jìn)行“一次核定”，然后按全年各項(xiàng)指標(biāo)任務(wù)及權(quán)重確定各項(xiàng)指標(biāo)萬(wàn)元含量，按相應(yīng)萬(wàn)元含量將全轄區(qū)可分配績(jī)效工資直接對(duì)各分支進(jìn)行“一次分配”。各分支機(jī)構(gòu)（支行）根據(jù)核定的“績(jī)效工資總額”剔除“管理人員績(jī)效工資”，對(duì)本部門可分配績(jī)效工資進(jìn)行“二次核定”。根據(jù)可分配績(jī)效工資總額、職工營(yíng)銷業(yè)績(jī)、指標(biāo)萬(wàn)元含量標(biāo)準(zhǔn)等參數(shù)，調(diào)整各指標(biāo)實(shí)際萬(wàn)元含量，對(duì)職工進(jìn)行營(yíng)銷工資的“二次分配”。 注重崗位工資體系的穩(wěn)定性?？?jī)效體系的崗位工資是工資體系的底線，關(guān)系到職工切身利益。因此，崗位工資基數(shù)測(cè)定必須結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平等因素綜合考慮?？稍O(shè)定崗位系數(shù)對(duì)崗位工資進(jìn)行必要微調(diào)，不宜“一刀切”，并實(shí)行崗位工資和崗位職責(zé)履行考核結(jié)果掛鉤兌現(xiàn)。對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用、可分配人力費(fèi)用、管理人員人數(shù)、職工人數(shù)、任務(wù)指標(biāo)等數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和綜合測(cè)算，確定科學(xué)的崗位系數(shù)，但要以加強(qiáng)指標(biāo)考核為指導(dǎo)方針，不宜“喧賓奪主”。另外，為保證調(diào)整系數(shù)的穩(wěn)定，一線崗位的業(yè)務(wù)量可在績(jī)效工資里體現(xiàn)，不參與底線工資的分配。 切實(shí)發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。崗位工資也能反映不同崗位的勞動(dòng)差別和不同素質(zhì)的勞動(dòng)者在同一崗位上的勞動(dòng)差別。薪酬固定部分（崗位工資）需要?jiǎng)澐植煌膷徫患?jí)別，拉開(kāi)同崗位人員的工資檔次。但單純的崗位工資制度缺少一種靈活的增資機(jī)制，而且激勵(lì)有限。所以，工資變動(dòng)部分(效益工資)總額與效益掛鉤，與人員總