職業(yè)測(cè)評(píng)精華資料（學(xué)習(xí)版本）

1 職業(yè)測(cè)評(píng)精華資料（學(xué)習(xí)版本） 0.前言 . 1 一、職業(yè)測(cè)評(píng)職業(yè)規(guī)劃 . 7 二、“正打”可能“歪著”的勝任力分析 . 10 三、辦公桌會(huì)折射出你的職場(chǎng)個(gè)性 . 13 四、心理測(cè)量在人才素質(zhì)測(cè)評(píng)中的應(yīng)用 . 16 五、繼任人才開(kāi)發(fā)管理 中的五大誤區(qū) . 17 六、如何規(guī)劃 EHR 系統(tǒng)構(gòu)建？ . 24 七、招聘重頭戲：準(zhǔn)確界定核心人才 . 25 八、構(gòu)建人才招聘方略，提 升招聘效度 . 27 九、在招聘中如何真正做到“匹配” . 30 十、招聘官的六件要事 . 32 十一、 4 個(gè)技巧提升 10 倍的招聘效率 . 33 十二、從坐車習(xí)慣看職業(yè)生涯 . 36 十三、分析你的職場(chǎng)性格魅力 . 37 十四、測(cè)試你適合哪類工作？ . 38 十五、人才測(cè)評(píng)：關(guān)鍵素質(zhì)在招 聘選拔中的運(yùn)用 . 40 十六、職場(chǎng)快樂(lè)指數(shù)測(cè)試 . 44 十七、個(gè)性特質(zhì)自測(cè) . 47 2 十八、 HR VS 咨詢顧問(wèn)，探究最強(qiáng)“ 識(shí)人術(shù)” . 51 十九、獵頭顧問(wèn)與咨詢顧問(wèn)不同之我見(jiàn) . 54 二十、五招提升面試精準(zhǔn)度十倍 . 56 二十一、企業(yè) HR 管理體系診斷的方法體系探究 . 58 二十二、向曾國(guó)藩學(xué)習(xí)如何打造企業(yè)智力資源 庫(kù) . 64 1 0.前言 人才測(cè)評(píng)最早可以追溯到堯舜先古時(shí)代，那時(shí)帝王決定繼承者就已萌芽讓賢與能的思想火花。西周時(shí)皇帝用“試射”來(lái)選拔人才，測(cè)評(píng)項(xiàng)目包括其行為是否合乎禮儀，動(dòng)作是否合乎樂(lè)律，射中的次數(shù)有多少。這是我國(guó)人才測(cè)評(píng)最早的雛形。自隋始至清中葉推行的科舉考試則是世界上規(guī)模最宏大的人才測(cè)評(píng)實(shí)踐。在長(zhǎng)期的用人實(shí)踐中，我們的先哲對(duì)當(dāng)時(shí)的人才測(cè)評(píng)作了豐富多彩的記述，并闡述提煉了許多值得后人借鑒研究的寶貴思想 。遺憾的是，古代人才測(cè)評(píng)思想只是散見(jiàn)于他們的著作或文章中，對(duì)人才測(cè)評(píng)的論述遍見(jiàn)于經(jīng)史子集。而三國(guó)時(shí)魏人劉劭所著人物志對(duì)人才測(cè)評(píng)作了較為系統(tǒng)完整的論述，是古代人才測(cè)評(píng)思想集大成之作，其思想宏富，內(nèi)容深湛，被認(rèn)為是中國(guó)心理學(xué)經(jīng)典、魔書。 1937 年，美國(guó)學(xué)者將其譯成英文，書名為人類能力的研究。 中國(guó)古代積累了豐厚的人才測(cè)評(píng)思想，但嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，這些思想由于社會(huì)歷史條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平和文化心理的局限，決定著它是零散的、經(jīng)驗(yàn)性的且是以定性測(cè)評(píng)為主的。一是當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低，經(jīng)濟(jì)形態(tài)是以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)或自然經(jīng)濟(jì)為 主，生產(chǎn)方式較為原始落后。自然經(jīng)濟(jì)的封閉性不可能孕育先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)技術(shù)，生產(chǎn)實(shí)踐主要是靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行，客觀上沒(méi)有發(fā)展人才測(cè)評(píng)技術(shù)的社會(huì)基礎(chǔ)。二是中國(guó)傳統(tǒng)文化重善輕真，崇沿價(jià)值理性，鄙2 夷科學(xué)技術(shù)，工具理性不發(fā)達(dá)，一切技術(shù)發(fā)明均被斥之為“雕蟲(chóng)小計(jì)”、“奇技淫巧”。由于這種文化心理的影響，人才測(cè)評(píng)技術(shù)沒(méi)有受到足夠的重視，即使有，也只能在鄉(xiāng)野民間使用。人才測(cè)評(píng)技術(shù)成熟的重要標(biāo)志是注重定量測(cè)評(píng)，盡管二千多年前孟子就已提出“權(quán)然后知輕重，度然后知長(zhǎng)短，物皆然，心為甚”的定量測(cè)評(píng)思想，但終沒(méi)有具體化為技術(shù)。三是相關(guān)科學(xué)技術(shù)尚 未足夠發(fā)達(dá)，甚至沒(méi)有出現(xiàn)，人才測(cè)評(píng)技術(shù)就無(wú)從談起?，F(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)是建立在近代心理學(xué)（特別是心理測(cè)量學(xué)）、統(tǒng)計(jì)學(xué)等學(xué)科產(chǎn)生發(fā)展基礎(chǔ)上的，沒(méi)有心理學(xué)的發(fā)展，統(tǒng)計(jì)學(xué)的應(yīng)用，人才測(cè)評(píng)就成了無(wú)源之水，無(wú)本之木。 至于人才測(cè)評(píng)技術(shù)重要基礎(chǔ)的行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)更是最近的事了?，F(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的真正興起，是西方工業(yè)革命以后的事。工業(yè)革命的發(fā)生推動(dòng)了西方社會(huì)生產(chǎn)方式的深刻變革，勞動(dòng)者在生產(chǎn)力體系中的作用日益突出，各類企業(yè)和組織為使自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，必須擁有一流的優(yōu)秀人才，而人才選拔的關(guān)鍵在于科學(xué)的測(cè)評(píng)。由此，社會(huì) 的需要為人才測(cè)評(píng)事業(yè)發(fā)展提供了廣闊的空間和堅(jiān)實(shí)的土壤。 1879 年德國(guó)心理學(xué)家馮特設(shè)立了世界上第一個(gè)心理實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始了對(duì)個(gè)體行為差異的研究， 從而引發(fā)曠日持久的心理測(cè)驗(yàn)運(yùn)動(dòng)。心理測(cè)驗(yàn)從早期的心理缺陷診斷，后來(lái)演變?yōu)樾睦碓u(píng)價(jià)，從教育領(lǐng)域拓展到社會(huì)管理的其它領(lǐng)域，為學(xué)生升學(xué)、就業(yè)、人才選拔、晉升、培訓(xùn)等提供指導(dǎo)和服務(wù)，在西方已成為一個(gè)重要的產(chǎn)業(yè)。本世紀(jì)五六十年代以來(lái)西方人才3 測(cè)評(píng)思想和方法日新月異，開(kāi)發(fā)了名目繁多、內(nèi)容豐富的測(cè)評(píng)技術(shù)，主要有智力測(cè)驗(yàn)、能力測(cè)驗(yàn)、性向測(cè)驗(yàn)、成就測(cè)驗(yàn)、情景模擬等。這些技術(shù)客觀科學(xué)，在西方 社會(huì)得到廣泛應(yīng)用?，F(xiàn)在無(wú)論政府機(jī)關(guān)選拔公務(wù)員，還是公司企業(yè)錄用新員工，抑或個(gè)人進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)均要實(shí)施嚴(yán)格的測(cè)評(píng)。據(jù)美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)有關(guān)資料報(bào)道，發(fā)達(dá)國(guó)家的 50%的企業(yè)通過(guò)人才測(cè)評(píng)選拔應(yīng)聘者。早在50 年代，美國(guó)電話電報(bào)公司曾對(duì)幾百名管理人員候選人進(jìn)行測(cè)試，隨后將結(jié)果密封， 8 年后對(duì)直接提升經(jīng)理者進(jìn)行核對(duì)，結(jié)果有 64%在預(yù)測(cè)之內(nèi)。根據(jù)調(diào)查分析，各種選拔方式的正確性為：凡采取任意提拔方式的，正確性僅有 15%；經(jīng)過(guò)經(jīng)理部門提名的正確性為 35%； 采取經(jīng)理部門推薦結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果的正確性高達(dá) 76%.可見(jiàn)人才測(cè)評(píng) 確有其他評(píng)價(jià)手段難以企及的成效。 由以上我們不難看出，現(xiàn)代意義上的人才測(cè)評(píng)技術(shù)產(chǎn)生于西方，清末，隨著心理學(xué)這門科學(xué)從西方傳入中國(guó)。我國(guó)師范學(xué)院的學(xué)者在本世紀(jì) 20 年代相繼建立心理學(xué)實(shí)驗(yàn)室，開(kāi)始運(yùn)用心理測(cè)試方法，測(cè)量評(píng)鑒考生，標(biāo)志著我國(guó)科學(xué)心理測(cè)驗(yàn)的奠基。由著名社會(huì)工作者鄒韜奮等人在上海、南京、武漢、濟(jì)南等地開(kāi)展“一星期職業(yè)指導(dǎo)運(yùn)動(dòng)”，他編譯了職業(yè)智能測(cè)驗(yàn)法、職業(yè)指導(dǎo)，劉湛恩編譯了職業(yè)自審表，曾轟動(dòng)一時(shí)。隨后，西方心理測(cè)驗(yàn)的著述及心理測(cè)量量表陸續(xù)譯介過(guò)來(lái)，部分學(xué)者著手編制本土化的心理測(cè)驗(yàn)。 4 新中國(guó)成立后，我國(guó)學(xué)術(shù)界正準(zhǔn)確大力引進(jìn)西方的人才測(cè)評(píng)技術(shù)和理論，但由于左傾思潮的影響，人才測(cè)評(píng)心理測(cè)量研究工作很快受到壓制，心理學(xué)被視為偽科學(xué)橫遭批判，心理測(cè)量一直成為禁區(qū)，一批學(xué)術(shù)成果被打入冷宮，有關(guān)人員受到不公正待遇?？梢哉f(shuō)，在傳統(tǒng)的人事管理體制下，由于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制及其觀念的影響，人才測(cè)評(píng)工作沒(méi)有也不可能得到應(yīng)有的重視，相關(guān)科學(xué)研究也只能是一片空白。改革開(kāi)放以來(lái)，迎來(lái)人才測(cè)評(píng)事業(yè)的春天，特別是隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立和發(fā)展，人才測(cè)評(píng)事業(yè)更是大有可為。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)，社會(huì)領(lǐng)域的一切競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人 才的競(jìng)爭(zhēng)。而人才競(jìng)爭(zhēng)的前提是物色優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀人才的遴選最重要的是靠測(cè)評(píng)。時(shí)下，只要人們稍加注意，就會(huì)發(fā)現(xiàn)社會(huì)上各種各樣的招聘考試、職稱考試、晉升考試、機(jī)關(guān)人員錄用考試等令人目不暇接；仔細(xì)思量一下，當(dāng)代社會(huì)人一生不知要參加多少次考試。難怪有人說(shuō)，現(xiàn)代社會(huì)是考試的社會(huì)、測(cè)評(píng)的社會(huì)。經(jīng)過(guò)建國(guó) 50 年來(lái)的探索研究，我國(guó)的人才選拔已從過(guò)去單一的政治考核（政治審查），逐步走向科學(xué)全面的測(cè)評(píng)。80 年代初，我國(guó)著手改革傳統(tǒng)的人才選拔制度，在繼承傳統(tǒng)考核工作寶貴經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始實(shí)行考試錄用制度，如采用知識(shí)測(cè)試、面談答辯、 情景模擬和心理（個(gè)性）測(cè)量等多種現(xiàn)代技術(shù)手段，如勞動(dòng)部開(kāi)發(fā)職業(yè)技能鑒定技術(shù)，人事部人事考試中心組織開(kāi)發(fā)企業(yè)管理人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)，中國(guó)人民大學(xué)研究職業(yè)設(shè)計(jì)與擇業(yè)指導(dǎo)課題，建立了符合國(guó)人特點(diǎn)的個(gè)性與職業(yè)適應(yīng)性測(cè)5 量表，取得了較好的社會(huì)效益。 但總的講，我國(guó)的人才測(cè)評(píng)工作尚處在起步階段或者說(shuō)粗放發(fā)展階段，一是人才測(cè)評(píng)市場(chǎng)發(fā)育遲滯。據(jù)有關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)，到1997 年底，我國(guó)才有不足 18%的企業(yè)采用人才測(cè)評(píng)方法選拔員工。二是本土化技術(shù)開(kāi)發(fā)不夠徹底。總之，由于中西方風(fēng)土人情差異，文化修養(yǎng)差異，民族心理不同，人才測(cè)評(píng)的 標(biāo)準(zhǔn)和解釋有區(qū)別。所以，西方的測(cè)評(píng)技術(shù)并不完全適用中國(guó)國(guó)情。要發(fā)展中國(guó)的人才測(cè)評(píng)事業(yè)，必須密切結(jié)合國(guó)家機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位等用人單位實(shí)際，要“洋為中用”，借鑒他山之石，又要因地因勢(shì)制宜，以逐步開(kāi)發(fā)中國(guó)的人才測(cè)評(píng)技術(shù)?？梢詳嘌裕瑹o(wú)論中國(guó)還是外國(guó)，人才測(cè)評(píng)技術(shù)都會(huì)影響綜合化、網(wǎng)絡(luò)化、電腦化和產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展。 隨著近年來(lái)人們職業(yè)規(guī)劃意識(shí)的提升，職業(yè)測(cè)評(píng)得到了越來(lái)越廣泛的運(yùn)用，不少雜志、網(wǎng)站、電視上也出現(xiàn)了形形色色的職業(yè)測(cè)評(píng)。 隨著近年來(lái)人們職業(yè)規(guī)劃意識(shí)的提升，職業(yè)測(cè)評(píng)得到了越來(lái)越廣泛的運(yùn)用，不少雜志、網(wǎng)站、電 視上也出現(xiàn)了形形色色的職業(yè)測(cè)評(píng)。因?yàn)槁殬I(yè)測(cè)評(píng)能夠快速地發(fā)現(xiàn)個(gè)人的特點(diǎn)，對(duì)確定職業(yè)定位和職業(yè)發(fā)展方向具有一定的指導(dǎo)作用。然而，形形色色的“職業(yè)測(cè)評(píng)”真的是求職路上的試金石嗎 ?做了職業(yè)測(cè)試就等于做好了職業(yè)規(guī)劃嗎 ? 在向陽(yáng)職業(yè)規(guī)劃咨詢中心， CCDM 職業(yè)規(guī)劃師在咨詢中經(jīng)常6 發(fā)現(xiàn)類似的情況：很多職場(chǎng)人或大學(xué)生過(guò)分迷信測(cè)評(píng)，往往在網(wǎng)站上做了一兩個(gè)測(cè)試后，就機(jī)械地套用結(jié)果，忽略了個(gè)人的實(shí)際情況，且片面地誤認(rèn)為職業(yè)測(cè)評(píng)就是職業(yè)規(guī)劃。 在職業(yè)規(guī)劃咨詢的過(guò)程中，測(cè)評(píng)只是用來(lái)了解咨詢者的方式或方法，測(cè)試也只是職業(yè)規(guī)劃中的一項(xiàng)工具，絕不能單憑測(cè)試導(dǎo)出的結(jié)果當(dāng)成最終的職業(yè)定位。如何選擇有效的測(cè)評(píng)工具、正確理解測(cè)評(píng)工具的作用以及如何準(zhǔn)確解讀測(cè)評(píng)結(jié)果，都需要審慎而為。 職業(yè)規(guī)劃咨詢中心案例： 測(cè)評(píng)上說(shuō)的真的是對(duì)的么 ? 上海大學(xué)財(cái)會(huì)專業(yè)的 John因?yàn)橐恢睂?duì)自己的專業(yè)不感興趣，于是在求職時(shí)暗下決心：只要不干財(cái)務(wù)，別的什么工作都行。 去年九月， John 終于拿到了松江一家民營(yíng)企業(yè)做電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)推廣專員的 Offer。 John 覺(jué)得做這份工作，可以 每天泡在網(wǎng)上瀏覽大量的網(wǎng)站，與不同的人做溝通交流，甚是歡喜，干勁十足。可是幾個(gè)月后，重復(fù)機(jī)械式的工作令他很不喜歡，加上工廠在郊區(qū)，生活上遠(yuǎn)不如在學(xué)校時(shí)便利，而且廠里的年輕人少，工作氣氛很沉悶，做了將近一年的 John 還是交了辭職信，趁著國(guó)慶長(zhǎng)假去外地痛快地玩了一場(chǎng)。 玩歸玩，現(xiàn)實(shí)還是不能不面對(duì)。工作辭了還得找啊，于是 John上各大招聘門戶網(wǎng)投簡(jiǎn)歷。本以為有了一年工作經(jīng)驗(yàn)的自己應(yīng)該能找到一份不錯(cuò)的工作，但簡(jiǎn)歷投了幾百份，沒(méi)能等來(lái)一個(gè)面試7 通知。 “一個(gè)月來(lái)我投了數(shù)百份簡(jiǎn)歷，但一點(diǎn)消息都沒(méi)有。我急得整夜合不上眼，后悔自己不該學(xué)人家裸辭。那時(shí)忍受著巨大的精神壓力，一心想要抓住那根救命的稻草，情急之下我花了近千元做了一套職業(yè)測(cè)評(píng)?！本趩实?John 對(duì)職業(yè)規(guī)劃師說(shuō)。 “測(cè)評(píng)結(jié)果上說(shuō)，我比較適合從事咨詢、教育 /培訓(xùn)類的工作，而究竟怎么做、如何找這方面的工作，那個(gè)老師卻又說(shuō)不出個(gè)所以然來(lái)，對(duì)此我感到很困惑。如果要轉(zhuǎn)行，究竟該怎么轉(zhuǎn) ?”迷茫的John 來(lái)到了向陽(yáng)職業(yè)規(guī)劃咨詢中心，希望能得到權(quán)威專家的幫助。 一、 職業(yè)測(cè)評(píng)職業(yè)規(guī)劃 向陽(yáng)生涯首席職業(yè)規(guī)劃師洪 向陽(yáng)指出，職業(yè)規(guī)劃是以實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展成就最大化為目的，通過(guò)對(duì)個(gè)人興趣、能力和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有效管理來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展愿望。職業(yè)規(guī)劃的三個(gè)核心要素是：職業(yè)定位、目標(biāo)設(shè)定、通道設(shè)計(jì)。一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)規(guī)劃中所需要用到的測(cè)評(píng)內(nèi)容包括性格、職業(yè)取向、潛能、天賦等。在大學(xué)生或求職者中開(kāi)展科學(xué)的職業(yè)測(cè)評(píng)，能夠有助于他們?cè)鰪?qiáng)自我認(rèn)知，樹(shù)立正確的就業(yè)觀和擇業(yè)觀，做好職業(yè)定位。由此可見(jiàn)，職業(yè)測(cè)評(píng)僅是職業(yè)規(guī)劃中的一項(xiàng)重要工具，但測(cè)評(píng)絕不能等同于職業(yè)規(guī)劃。 職業(yè)測(cè)評(píng)僅是參考依據(jù) ： 時(shí)下大學(xué)生在自己的職業(yè)定位及發(fā)展目標(biāo)尚未確定的前 提8 下，求助職業(yè)測(cè)試來(lái)確立定位，甚至單憑測(cè)評(píng)導(dǎo)出的結(jié)果作為自己求職定位的依據(jù)，顯然是不夠科學(xué)的。一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)測(cè)評(píng)只能作為一個(gè)參考手段，分值高表明你在某一領(lǐng)域有較突出傾向，如果在此領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，可能會(huì)更容易獲得成功。但單憑一項(xiàng)或幾項(xiàng)參考依據(jù)就給自己定位，而不結(jié)合個(gè)人的實(shí)際情況以及社會(huì)環(huán)境，就有些懸了。 測(cè)評(píng)結(jié)果需要專家解讀 ： 職業(yè)測(cè)評(píng)并非 100%準(zhǔn)確，一般來(lái)說(shuō)，測(cè)評(píng)準(zhǔn)確率通常僅為30-40%，而職業(yè)測(cè)評(píng)報(bào)告也往往只有較籠統(tǒng)的建議或多條選擇，測(cè)試者常常無(wú)所適從。所以，對(duì)測(cè)評(píng)結(jié)果的正確理解，往往必須有經(jīng)驗(yàn)豐 富的職業(yè)規(guī)劃師結(jié)合每個(gè)人不同的具體情況，提出具體的行業(yè) /職業(yè)選擇的解決方案。只有這樣，職業(yè)測(cè)評(píng)才能在實(shí)際職業(yè)選擇中發(fā)揮其重要的指導(dǎo)作用。 職業(yè)規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)工程 ： John 當(dāng)前最需要解決的是職業(yè)定位問(wèn)題，良好的職業(yè)定位是以職業(yè)取向、商業(yè)價(jià)值以及職業(yè)機(jī)會(huì)等信息為依據(jù)的。職業(yè)定位過(guò)程中要考慮性格、興趣、特長(zhǎng)、專業(yè)與職業(yè)的匹配等，而職業(yè)測(cè)評(píng)是一個(gè)快速了解到他的工具。 通過(guò)職業(yè)規(guī)劃師與 John 一對(duì)一溝通，結(jié)合他重新做測(cè)試后的 MBIT 性格分析及 SDS 職業(yè)傾向測(cè)試結(jié)果，職業(yè)規(guī)劃師發(fā)現(xiàn) John 的職業(yè)性格測(cè)試結(jié)果為 INFJ，確實(shí)是比較典型的咨詢師性格特質(zhì)，喜歡從事創(chuàng)新型的工作，樂(lè)于幫助別人成長(zhǎng)，工作必須符合個(gè)人的價(jià)值觀。從他的性格方面9 來(lái)看是非常匹配咨詢方面的工作的。而 John 也表示：“我認(rèn)為自己最擅長(zhǎng)的就是和別人交流。平時(shí)喜歡把自己認(rèn)為好的東西拿來(lái)和朋友一起分享。我能很好的與別人相處，會(huì)站在別人的立場(chǎng)想問(wèn)題，上大學(xué)時(shí)我是班上公認(rèn)的最佳傾聽(tīng)者?！甭殬I(yè)規(guī)劃師在溝通中還發(fā)現(xiàn)， John 在大二時(shí)就加入了一個(gè)公益組織，經(jīng)常去孤兒院為孩子們做義務(wù)的學(xué)習(xí)輔導(dǎo)，且研讀了許多心理學(xué)相關(guān)的書籍，對(duì)心理學(xué)方面的知識(shí)比較了解，參加過(guò)培訓(xùn)師的 專業(yè)課程，這都是他獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)三小時(shí)的深入溝通，在職業(yè)規(guī)劃師的幫助下， John 確定了自己的優(yōu)勢(shì)，找到了新的職業(yè)方向 培訓(xùn)咨詢領(lǐng)域的咨詢顧問(wèn)。當(dāng)前的切入點(diǎn)是教育培訓(xùn)和咨詢公司兩個(gè)領(lǐng)域的咨詢助理職位，接下來(lái)可以利用 3-5 年的時(shí)間完成從咨詢顧問(wèn)到咨詢師的轉(zhuǎn)變。 找到了職業(yè)方向后的 John 終于解開(kāi)了困惑，之前的猶豫不決蕩然無(wú)存，取而代之的是信心滿滿。在職業(yè)規(guī)劃師的幫助下，John 還制定了周詳?shù)男袆?dòng)方案。針對(duì)簡(jiǎn)歷投遞沒(méi)效果的問(wèn)題，職業(yè)規(guī)劃師給出了修改建議。 不久前，職業(yè)規(guī)劃師對(duì) John 進(jìn)行了跟蹤回訪，咨詢結(jié) 束后的 John 沒(méi)再猶豫，鎖定了四家求職企業(yè)，有針對(duì)性地完善并投遞了簡(jiǎn)歷，同時(shí)，他還參加了“求職就業(yè)特訓(xùn)營(yíng)”，提高了求職面試能力。上周， John 很開(kāi)心地致電向陽(yáng)生涯，他已經(jīng)拿到了一家培訓(xùn)學(xué)校的面試通知。職業(yè)規(guī)劃的目的是實(shí)現(xiàn)人適其職，職得其人，人盡其才，才盡其用，最終實(shí)現(xiàn)“人職匹配”的目的。職業(yè)規(guī)劃是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，不僅僅是通過(guò)做10 一兩個(gè)職業(yè)測(cè)評(píng)就能完成的。目前，許多大學(xué)生在求職時(shí)缺乏自我定位，不了解自己畢業(yè)后的工作方向，更不清楚自己到底適合怎樣的工作，對(duì)企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)也一無(wú)所知，所以在不考慮自己的現(xiàn)實(shí)條件及真實(shí) 需求時(shí)，盲目求職。而毫無(wú)目標(biāo)的求職帶來(lái)的結(jié)果就是不喜歡、不適合、不勝任、頻繁跳槽，職業(yè)發(fā)展極不穩(wěn)定。向陽(yáng)生涯 CCDM 職業(yè)規(guī)劃師提醒職場(chǎng)人，光憑一次測(cè)評(píng)就確定職業(yè)定位和規(guī)劃，風(fēng)險(xiǎn)較大 ；惟有做好了科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃，職業(yè)發(fā)展之路才能越走越順 ! 二、 “正打”可能“歪著”的勝任力分析 從勝任能力的角度分析員工的培訓(xùn)需求，目前正被許多培訓(xùn)經(jīng)理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內(nèi)在的邏輯：每一個(gè)崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個(gè)崗位所應(yīng)具備的能力和評(píng)估了從業(yè)人員的實(shí)際能力，就可以看到差距，進(jìn)而就可以分析和厘清 哪些差距可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)加以彌補(bǔ)。這一方法的另一個(gè)好處是，可以顯示培訓(xùn)經(jīng)理的專業(yè)度。還由于這一方法通常為著名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓(xùn)經(jīng)理們往往會(huì)不自覺(jué)地傾向于采取這一方法。 采用這一方法在理論上講是可行的，但在實(shí)踐上則應(yīng)注意一些問(wèn)題，否則就可能出現(xiàn)“正打歪著”，即你相信這一科學(xué)的方法能夠更準(zhǔn)確地讓你了解到員工的有效培訓(xùn)需求，但運(yùn)用這一科學(xué)方法的實(shí)際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培11 訓(xùn)需求，主要有以下三個(gè)方面的問(wèn)題值得引起你的注意。 首 先，從勝任能力角度分析員工的培訓(xùn)需求的一個(gè)基 本條件是要有勝任能力模型。如果沒(méi)有確切定義的勝任能力模型，便無(wú)法從勝任能力的角度來(lái)分析培訓(xùn)需求。毫無(wú)疑問(wèn)這對(duì)于已經(jīng)建立了勝任能力模型的企業(yè)來(lái)說(shuō)不是問(wèn)題。問(wèn)題是，對(duì)于那些沒(méi)有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，要從勝任能力的角度分析培訓(xùn)需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因?yàn)榈谝?，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培?xùn)部門的事情，而是人力資源部門的工作，培訓(xùn)部門一般來(lái)說(shuō)不應(yīng)該越俎代庖。第二，即便培訓(xùn)部門也可以來(lái)完成特定崗位的勝任能力模型建設(shè)，但這需要有足夠長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)橐粋€(gè)勝任力模型 必須獲得有關(guān)各方面人員的充分認(rèn)同，這意味著將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術(shù)上也并不容易。一般來(lái)講，建立在基層從事較簡(jiǎn)單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡(jiǎn)單，而建立中高層級(jí)崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，職務(wù)越往上走，越是難于定義其應(yīng)具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓(xùn)的是“金字塔”中上部的人員。 其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評(píng)估特定人員的能力現(xiàn)狀和需要培訓(xùn)的內(nèi)容也是一個(gè)問(wèn)題。比如，區(qū)域銷售經(jīng)理的能力模型中 可能有一項(xiàng)應(yīng)具備的能力 “對(duì)行業(yè)市場(chǎng)和所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)十分熟悉”，那么你如何評(píng)估區(qū)域經(jīng)理們的12 這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當(dāng)?shù)恼n程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項(xiàng)“具備較強(qiáng)的輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力”，那么你如何評(píng)估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當(dāng)?shù)恼n程呢？當(dāng)然，在這種情況下，培訓(xùn)經(jīng)理們可以借助其他分析方法來(lái)具體分析培訓(xùn)需求，但這正好說(shuō)明純粹的勝任能力分析方法不足以直接獲取有效的培訓(xùn)需求。 第三，采用這一方法還有 一個(gè)問(wèn)題值得培訓(xùn)經(jīng)理們思考，就是可能會(huì)因此而發(fā)現(xiàn)大量需要滿足的培訓(xùn)需求。因?yàn)椴捎眠@一方法的必然結(jié)果是，幾乎每一個(gè)崗位從業(yè)者都存在一定的能力不足和培訓(xùn)需求，是不是所有的培訓(xùn)需求都有必要予以滿足呢？通常，企業(yè)用于培訓(xùn)的資源總是有限的，在培訓(xùn)資源有限而培訓(xùn)需求多樣的情況下，企業(yè)會(huì)優(yōu)先滿足那些既重要又緊急的培訓(xùn)需求。因此，采取這種方法獲取培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)先有選擇地進(jìn)行分析，而不是采取普遍分析。比如，如果對(duì)一個(gè)擁有 100 名中層管理人員和 300 名基層管理人員的公司進(jìn)行一次管理者勝任能力分析以確認(rèn)培訓(xùn)需求，將會(huì)投入大量的時(shí) 間和精力。如果分析的結(jié)果是大部分人都存在多種培訓(xùn)需求，而企業(yè)可以支出的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)只有30萬(wàn)元，那么采取這種分析方法的必要性就存在很大的疑問(wèn)了。 最后我想說(shuō)得是，并不是說(shuō)培訓(xùn)經(jīng)理們完全沒(méi)有必要從勝任能力的角度來(lái)分析員工的培訓(xùn)需求。在隨后的文章中我將表明，培訓(xùn)經(jīng)理們應(yīng)優(yōu)先從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)以及部13 門和崗位工作流程的維度來(lái)分析培訓(xùn)需求。在這種分析的基礎(chǔ)上，如果企業(yè)還有培訓(xùn)資源（主要指經(jīng)費(fèi)），再考慮從勝任能力的角度探索員工的培訓(xùn)需求。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、部門和崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)以及部門和崗位工作流程維度的培訓(xùn)需求都是既緊急有重要的培訓(xùn)需求，而勝任能力維度的培訓(xùn)需求則只是重要但不緊急的培訓(xùn)需求。 三、 辦公桌會(huì)折射出你的職場(chǎng)個(gè)性 A、整齊干凈的辦公桌 這種辦公桌相當(dāng)?shù)母蓛簟⒄R，任何的東東都被安排得井井有條，這樣辦公桌的主人通常會(huì)得到這樣的贊賞：“我要是像你這樣就好了”。 職場(chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì) 擁有這樣 辦公桌的主人大多給人一種重視秩序，腳踏實(shí)地，值得信賴的感覺(jué)。他（她）做事的時(shí)候常常比較穩(wěn)妥，比較有毅力，并且顯得有條不紊。 職場(chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn) 要求自己嚴(yán)格的人必然也會(huì)對(duì)他人提出腳踏實(shí)地的要求，所以，別忘了有時(shí)自己會(huì)給人一種斤斤計(jì)較的感覺(jué)，我們?cè)趧e人面前總是表現(xiàn)得容易看到別人的缺點(diǎn)而不是別人的努力，直接造成的結(jié)果就是經(jīng)常對(duì)別人的失誤提出批評(píng)。 建議： 14 學(xué)會(huì)看重和睦相處，學(xué)會(huì)看到別人為完成工作所做的努力并及時(shí)地給予褒獎(jiǎng)。 B、雜亂無(wú)章的辦公桌 這種辦公桌給人的第一印象是忙亂，通過(guò)辦公桌我們可以想象它的主人一定在疲于應(yīng)付。面對(duì)這樣桌子的主人，我們常會(huì)說(shuō)：“別太辛苦了，多注意休息！” 職場(chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì) 要知道這樣的主人也并非是一無(wú)是處的。他們可能是很靈活和開(kāi)放的，有時(shí)還會(huì)顯得很善于口頭表達(dá)及策劃一些短期的項(xiàng)目，特別是對(duì)于處理危機(jī)事件，他們可能會(huì)顯得很有一套。追求自由和追求實(shí)際行動(dòng)是他們個(gè)性的一大體現(xiàn)。 職場(chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn) 忙亂的一個(gè)結(jié)局就是經(jīng)常受困于“小麻煩”，而由于很多事情都需要清理頭緒，所以有時(shí)做事會(huì)顯得遲疑不決，這類人有時(shí)會(huì)給 人一種“享受主義，及時(shí)行樂(lè)”的不良印象。 建議： 不要眼睛只盯著眼前，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，學(xué)會(huì)把短期利益和長(zhǎng)期的獲益結(jié)合在一起。 C、雜亂卻有序的辦公桌 這類辦公桌上雖然東西很多，但是牽扯到工作方面的文件卻不可思議地整齊。各種文檔分門別類，排列非常合理而且具有邏輯性。面對(duì)這樣桌子的主人，我們常會(huì)說(shuō)：“你們別要求太高了?！?15 職場(chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì) 對(duì)優(yōu)秀的追求是這類人的最大特點(diǎn)，他們常能敏銳地看到自己或別人的缺點(diǎn)，并急于指出改正。他們欣賞有能力的人，但又會(huì)挑戰(zhàn)權(quán)威并且總是在迎接更高的挑戰(zhàn)。 職場(chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn) 在不斷進(jìn)取的過(guò)程中，因?yàn)槟闾珒?yōu)秀了，別人對(duì)你容易產(chǎn)生距離感。你的這種工作熱情可能在無(wú)意間傷害到周圍的人們，他們雖然把你當(dāng)成目標(biāo)和偶像，但是卻不敢過(guò)于親近。 建議： 避免眼睛只盯著戰(zhàn)略和大局，對(duì)自己對(duì)別人都更寬容一些，主動(dòng)和周圍的人多交流，讓周圍的人理解你和你一起激發(fā)出工作熱情。 D、洋溢個(gè)性的辦公桌 桌子上充滿了可以代表你個(gè)性的物件：如你的照片、可以代表你品位的擺設(shè)、甚至是自己的作品。這張桌子就是你個(gè)性延伸，是你個(gè)性得以展現(xiàn)的道具。所有的一切都表明，這是你的桌子，決非張 三或者李四的。 職場(chǎng)個(gè)性中的優(yōu)勢(shì) 他們看重與人和睦相處，深受大家的喜愛(ài)并且表現(xiàn)出是個(gè)熱忱的理想主義者。他們不會(huì)在意獲得了多少實(shí)際收益，但是會(huì)很在乎自己多大程度上受到了青睞，為此，他們總是表現(xiàn)得充滿熱情和活力。 16 職場(chǎng)個(gè)性中的盲點(diǎn) 熱情中夾雜的敏感常常使他們受到不必要的傷害。一旦熱情退卻，他們也會(huì)“冷”得很快，而迅速失去了動(dòng)力。 建議： 嘗試著不要總是情緒化的處理許多事務(wù)，學(xué)會(huì)在該給出批評(píng)的時(shí)候及時(shí)地給出批評(píng)。 你是哪一類型呢？ 四、 心理測(cè)量在人才素質(zhì)測(cè)評(píng)中的應(yīng)用 人才素質(zhì)測(cè)評(píng)是用現(xiàn)代科技及方法，對(duì)一個(gè)人的綜合素質(zhì)與能力特別是潛能做出科學(xué)、客觀估價(jià)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人與事的最佳匹配的一種現(xiàn)代科學(xué)方法。這一方法早在一戰(zhàn)期間就已采用過(guò)，主要是用于選拔優(yōu)秀士兵。美國(guó)在這方面取得了巨大成功 其所用時(shí)間之短、測(cè)評(píng)數(shù)量之大以及效果之好，都是出乎意料的。 目前，美英法等發(fā)達(dá)國(guó)家，一方面在心理測(cè)量理論與科研上處于領(lǐng)先地位，投入大量的人力財(cái)力，用于心理測(cè)量理論與方法的研究；另一方面，在實(shí)踐中又最廣泛、最普遍地采用了這一手段，從招考國(guó)家公務(wù)員到企業(yè)招聘普通員工，從宇航員到核潛艇將士，幾乎所有行業(yè)都不同程度地采用了心理測(cè)評(píng)。可以說(shuō)，心理測(cè)評(píng)已成為各行各業(yè)選用各類人才的一道必備程序。 國(guó)內(nèi)較早運(yùn)用心理測(cè)評(píng)手段的是體育界和醫(yī)學(xué)界。體育界主要用來(lái)選拔運(yùn)動(dòng)員；醫(yī)學(xué)界則用來(lái)對(duì)病人進(jìn)行心理分析、心理治17 療。而真正將心理測(cè)量用于人才選拔、人才使用 即人才素質(zhì)測(cè)評(píng)，則是本世 紀(jì) 80 年代后半期的事情。 1988 年以來(lái)，上海、福建、廣東、遼寧、天津等省市人事部門先后開(kāi)展了人才素質(zhì)測(cè)評(píng)工作，但尚處探索階段，困難和阻力較大。 1995 年，人事部部長(zhǎng)宋德福在全國(guó)人事工作會(huì)議上正式提出要建立人才素質(zhì)測(cè)評(píng)室。自此，作為人事部門、尤其是人才市場(chǎng)的一項(xiàng)重要功能 人才素質(zhì)測(cè)評(píng)在全國(guó)各地普遍開(kāi)展起來(lái)，并且，伴隨著人們認(rèn)識(shí)的不斷提高，這項(xiàng)工作發(fā)揮著越來(lái)越大的作用。 值得指出的是，人才素質(zhì)測(cè)評(píng)作為一種運(yùn)用現(xiàn)代科技手段選拔人才的方法，它也不是十全十美的，傳統(tǒng)的筆試、面試、查檔、外調(diào)甚至“伯樂(lè)相馬”法仍有 其存在價(jià)值。心理測(cè)量力求測(cè)出每個(gè)人的“宜”與“不宜”，指導(dǎo)個(gè)人發(fā)展方向，但由于方法自身的不足以及測(cè)量對(duì)象 “人的心理”的復(fù)雜性，測(cè)量結(jié)果與“現(xiàn)實(shí)”的距離是不可避免的，盡管高水平的評(píng)價(jià)員可以給予盡可能的補(bǔ)充，但百分之百的“吻合”仍然是不可能的。所以，專家們自謙地說(shuō)：“心理測(cè)量作為一種方法，選優(yōu)不敢說(shuō)，汰劣則完全能夠勝任” 五、 繼任人才開(kāi)發(fā)管理中的五大誤區(qū) 中國(guó)企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到“人”的重要性，隨著“打江山”一代領(lǐng)導(dǎo)人逐漸走下管理崗位，人才繼任計(jì)劃也越來(lái)越被作為人力資源管理的重點(diǎn)。企業(yè)在繼任人才的開(kāi)發(fā)和管理 上存在著許多誤18 區(qū)，其中有五大誤區(qū)最為常見(jiàn)。 誤區(qū)一：僅限單職位或單層級(jí) 聚焦在單一職位或序列：比如某家銀行企業(yè)，每年會(huì)針對(duì)該企業(yè)銷售 /市場(chǎng)人員定制很多課程，并請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)估這些人，企業(yè)會(huì)給選拔出的佼佼者大量的機(jī)會(huì)到各地分支機(jī)構(gòu)去承擔(dān)一定經(jīng)營(yíng)任務(wù)。但由于只聚焦于銷售 /市場(chǎng)，幾年之后，這家銀行面臨的最大問(wèn)題就是運(yùn)營(yíng)和技術(shù)支持類專業(yè)人才嚴(yán)重匱乏。 把“繼任計(jì)劃”聚焦在單一層級(jí)：更為常見(jiàn)的是，企業(yè)僅針對(duì)中層管理者進(jìn)行繼任人才的能力素質(zhì)評(píng)估和開(kāi)發(fā)。從實(shí)際調(diào)研來(lái)看，在這樣的環(huán)境之下，企業(yè)各級(jí)人才自我發(fā)展 的意愿都不強(qiáng)烈，因?yàn)榇蠹倚睦锒己芮宄?，公開(kāi)選拔的機(jī)會(huì)就這么一次，數(shù)量非常有限。這家公司每選拔一次人才，員工的積極性就被打擊一次。 以上兩種其實(shí)更像是“替代人才計(jì)劃”而非“繼任人才管理”，對(duì)企業(yè)而言是非常不利的。簡(jiǎn)單地一個(gè)蘿卜一個(gè)坑地填空的人才計(jì)劃無(wú)法應(yīng)對(duì)組織的戰(zhàn)略性人才需求。一旦外部環(huán)境巨變，企業(yè)則必須從戰(zhàn)略和組織架構(gòu)上做出應(yīng)對(duì)，職位的核心價(jià)值也會(huì)發(fā)生改變，“坑”反而會(huì)越填越多。怎么解決呢？ 區(qū)別于聚焦在個(gè)別核心職位或人才的替代計(jì)劃，“人才池”系統(tǒng)應(yīng)該最大限度地囊括企業(yè)中各類別、各層次的高潛力人才。人才“入池”的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)重點(diǎn)放在通用的勝任素質(zhì)和潛能的評(píng)估上，這些評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)來(lái)源于代表企業(yè)文化的全員核心勝任素質(zhì)。19 人才的年齡、經(jīng)驗(yàn)等方面的要求應(yīng)該適度放開(kāi)，允許企業(yè)中各層級(jí)、各年齡段的人員都有進(jìn)入其中的機(jī)會(huì)。 “人才池”的規(guī)模和范圍應(yīng)該與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相匹配，同時(shí)也要考慮到當(dāng)前人才開(kāi)發(fā)的承受能力，畢竟開(kāi)發(fā)人才是需要成本的。通過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)影響“人才池”規(guī)模主要有以下三個(gè)因素： 中高層管理者（人才池“導(dǎo)師”）的人數(shù)、可用時(shí)間與可指導(dǎo)范圍 企業(yè)的組織架構(gòu)和人才結(jié)構(gòu) 工作項(xiàng)目和輪崗鍛煉 機(jī)會(huì)多寡 誤區(qū)二：人才識(shí)別方式粗放 這個(gè)誤區(qū)普遍表現(xiàn)為以下幾個(gè)問(wèn)題： 簡(jiǎn)單化評(píng)價(jià)：在某國(guó)企下屬的某省公司里，在當(dāng)年為響應(yīng)集團(tuán)總部人才開(kāi)發(fā)的號(hào)召，定了一個(gè)“管理培訓(xùn)生 100”的計(jì)劃，擬從全省公司中選出 100 名青年人才進(jìn)入到之前的人才池中，為未來(lái)企業(yè)的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)。但在選用評(píng)價(jià)工具時(shí)，該企業(yè)僅僅選用了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論和一項(xiàng)個(gè)性問(wèn)卷來(lái)評(píng)估這些人才。這種測(cè)評(píng)方式雖然在一定程度上能夠識(shí)別出人才特點(diǎn)，但更多的是會(huì)造成不適應(yīng)這種開(kāi)放式團(tuán)隊(duì)討論的“專才”因此而流失。 標(biāo)準(zhǔn)不明確：在某國(guó)企做人才評(píng)估時(shí)，過(guò)分 依賴第三方測(cè)評(píng)，而自己卻沒(méi)有明確的目標(biāo)。一個(gè)企業(yè)連自己想要什么樣的人都無(wú)法勾勒出來(lái)，如何讓咨詢機(jī)構(gòu)提供“有針對(duì)性”的選拔與評(píng)價(jià)呢？ 20 同樣，有很多企業(yè)在實(shí)施繼任人才管理時(shí)，在選人入庫(kù)之初就遇到了困難。各級(jí)管理者不愿意“放人”入庫(kù)，因?yàn)槿霂?kù)后經(jīng)常要參加各類人才發(fā)展的活動(dòng)，會(huì)影響各級(jí)管理者的工作安排，畢竟選出來(lái)的都是好苗子和骨干。而這個(gè)時(shí)候如果有明確的入庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)，只要符合標(biāo)準(zhǔn)的人員均需要接受潛力評(píng)估，那么繼任人才管理就成為了一種組織機(jī)制，而非個(gè)人行為了。 一個(gè)好的評(píng)估系統(tǒng)應(yīng)該是建立在企業(yè)不同職位序列和職位層 級(jí)上的多個(gè)“業(yè)績(jī)潛力”，企業(yè)應(yīng)該做好人才管理中的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)工作，才能高效地應(yīng)用好這個(gè)評(píng)估系統(tǒng)。 誤區(qū)三：方案缺乏針對(duì)性 “要有針對(duì)性地實(shí)施人才開(kāi)發(fā)”在很多的企業(yè)中往往成了一句口號(hào)。我們常見(jiàn)的現(xiàn)象是這樣的： 一個(gè)課堂打天下：在企業(yè)中，將繼任人才開(kāi)發(fā)理解為“上好一堂領(lǐng)導(dǎo)力課”的不在少數(shù)。很多企業(yè)老板、人力資源管理者也會(huì)把培訓(xùn)當(dāng)作是關(guān)鍵時(shí)刻的救命稻草，往往不惜重金去聘請(qǐng)知名教授、專家來(lái)授課。實(shí)際上，不同的人才其短板和優(yōu)勢(shì)都是不同的，他們更需要的是針對(duì)性的開(kāi)發(fā)，和一些繼任人才溝通參加培訓(xùn)課后的感受，他們 多數(shù)會(huì)覺(jué)得“有所得”，但“持續(xù)不了多久”。 僅看關(guān)鍵時(shí)刻的表現(xiàn)：這個(gè)問(wèn)題似乎在中國(guó)文化環(huán)境中更突出一些，自古就有“一白遮千丑”的說(shuō)法。在繼任人才開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中，很多領(lǐng)導(dǎo)者（或者是“導(dǎo)師”本身）迫于市場(chǎng)或業(yè)務(wù)的壓力，把目光全部放在了最終業(yè)績(jī)突出的人才上面，但對(duì)于那些21 肯花功夫在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略性、基礎(chǔ)性工作方面的人才來(lái)說(shuō)，其工作在當(dāng)下是不太能看出明顯成果的。 要想解決這個(gè)問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該從未來(lái)繼任職位的核心價(jià)值和關(guān)鍵勝任力出發(fā)，搭建“勝任 -開(kāi)發(fā)”人才發(fā)展體系。 一個(gè)好的人才培養(yǎng)發(fā)展體系應(yīng)該至少遵循兩個(gè)基本 要素： 1.多方法和多層次結(jié)構(gòu)； 2.目標(biāo)明確并有針對(duì)性。那么，企業(yè)有必要在實(shí)施繼任計(jì)劃（繼任人才管理計(jì)劃）之初，就將各管理層級(jí)、不同職位的勝任力體系建立起來(lái)，并設(shè)計(jì)一個(gè)基于勝任力體系的開(kāi)發(fā)模塊矩陣，讓人才發(fā)展的工作“有據(jù)可循、有的放矢”。 誤區(qū)四：培訓(xùn)流于形式 在一些企業(yè)中，很多繼任人才在為期一年或者更長(zhǎng)時(shí)期的開(kāi)發(fā)過(guò)程中慢慢地就會(huì)覺(jué)得企業(yè)給設(shè)計(jì)的“優(yōu)才計(jì)劃”流于形式。每次的培養(yǎng)形式就那么幾種，這就導(dǎo)致了參與者很難對(duì)這項(xiàng)工作引起足夠的重視，尤其在未來(lái)繼任目標(biāo)尚未明確的情況下，我們經(jīng)常會(huì)碰到： 繼任人才并不清楚自己有哪些選擇：很多人才開(kāi)發(fā)管理計(jì)劃設(shè)定的周期很短，或者缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃和安排，而且經(jīng)常是階段性的“走一步看一步”。繼任人才有的不知道自己有哪些選擇，以為就是要聽(tīng)聽(tīng)課，或者是某人一時(shí)間拿到了太多的選擇，以為什么都要馬上掌握。 學(xué)習(xí)計(jì)劃缺乏吸引力：這應(yīng)該是調(diào)查企業(yè)中人才開(kāi)發(fā)工作流產(chǎn)的最常見(jiàn)原因之一。很多繼任人才本身也是企業(yè)中的骨干，承22 擔(dān)了組織中最核心或最繁重的工作，如果一項(xiàng)行動(dòng)計(jì)劃中沒(méi)有引入吸引他參與的內(nèi)容和人，那么最終這些行動(dòng)計(jì)劃只會(huì)是紙上談兵。 管理層沒(méi)有積極參與：回顧失敗案例， 我們發(fā)現(xiàn)無(wú)一例外不是因?yàn)楣芾韺訉?duì)人才開(kāi)發(fā)管理的行動(dòng)計(jì)劃不夠重視，或者參與不夠，最終結(jié)果當(dāng)然是不了了之。這項(xiàng)工作始終是一個(gè)組織最具戰(zhàn)略前沿的事情，如果企業(yè)決策者們不站出來(lái)引導(dǎo)大家去行動(dòng)，那么單靠人力資源和外部專家之力很難保證能達(dá)成最終結(jié)果。 后期跟進(jìn)和強(qiáng)化不夠：很多計(jì)劃在實(shí)施前期非常的順暢并且也能初見(jiàn)成效，但越到后期，行動(dòng)計(jì)劃越少、對(duì)人才培養(yǎng)開(kāi)發(fā)的跟進(jìn)也越少，以至于我們的繼任人才只能在后期野蠻生長(zhǎng)。 只有將繼任計(jì)劃列入企業(yè)戰(zhàn)略性工作計(jì)劃中，并引入更有創(chuàng)意的人才開(kāi)發(fā)辦法和措施，才能有效保證繼任計(jì)劃的實(shí)施。 柳傳志曾說(shuō)：“定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊(duì)伍”，從中我們不難看出，要想人才活水滾滾來(lái)，人才開(kāi)發(fā)的工作就必須放到企業(yè)戰(zhàn)略的金字塔尖來(lái)看待。 誤區(qū)五：未能自上而下推動(dòng) 這個(gè)現(xiàn)象在當(dāng)前國(guó)內(nèi)企業(yè)中最為常見(jiàn)。因?yàn)槁毮芎蛯I(yè)的關(guān)系，許多企業(yè)的繼任人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃的發(fā)起方僅僅是人力資源部，這對(duì)人力資源部負(fù)責(zé)人的推動(dòng)力實(shí)在是一個(gè)挑戰(zhàn)。 以某銀行部門總經(jīng)理的繼任計(jì)劃來(lái)看，涉及到四大事業(yè)總部、十三個(gè)業(yè)務(wù)條線和六個(gè)職 能條線，而且這些繼任者本身就是企業(yè)23 內(nèi)的高級(jí)經(jīng)理人，承擔(dān)著重要的任務(wù)。如果單由人力資源部一個(gè)部門來(lái)推動(dòng)，其跨度和難度可想而知。一個(gè)設(shè)計(jì)嚴(yán)密的人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃通常會(huì)被以下的因素影響： 巨大的日常工作壓力 繼任者的直管領(lǐng)導(dǎo)并不清楚自己在開(kāi)發(fā)計(jì)劃中應(yīng)扮演的角色 導(dǎo)師指導(dǎo)的匱乏 各業(yè)務(wù)單元對(duì)計(jì)劃的認(rèn)識(shí)不一致 人才開(kāi)發(fā)資源匹配不對(duì)或不足等 影響一個(gè)繼任計(jì)劃的因素很多，但是往往最根本的因素是各級(jí)負(fù)責(zé)人是否參與并主導(dǎo)這個(gè)計(jì)劃。對(duì)于任何一家希望成為百年老店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，最高決策層的推動(dòng)力是這項(xiàng)具有 全局戰(zhàn)略性工作的核心驅(qū)動(dòng)力。 回顧改革開(kāi)放后幾十年間，中國(guó)企業(yè)經(jīng)歷了一輪又一輪的野蠻成長(zhǎng)。越來(lái)越多的企業(yè)也發(fā)現(xiàn)：在這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬(wàn)變的社會(huì)中，企業(yè)之間對(duì)各類資源爭(zhēng)奪日益劇烈，很少有企業(yè)保證自己對(duì)資源的占有具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。這時(shí)候，企業(yè)最有把握能牢牢抓住的資源就只剩下人才。因此，要打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須要企業(yè)各級(jí)管理層把繼任人才的開(kāi)發(fā)和管理作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性的工作來(lái)抓，形成多層次、多結(jié)構(gòu)、多方法的管理體系，才能使企業(yè)人才真如“源頭活水，滾滾而來(lái)”。 24 六、 如何規(guī)劃 eHR 系統(tǒng)構(gòu)建？ 整體來(lái)講， eHR 系統(tǒng) 規(guī)劃和執(zhí)行的程序大致有五個(gè)步驟。 第一：確認(rèn)企業(yè)人力資源管理的優(yōu)先次序和發(fā)展方向，它需要通盤考慮，最后確認(rèn)系統(tǒng)的目標(biāo)和可能會(huì)涉及到的一些問(wèn)題，決定 HR 信息系統(tǒng)計(jì)劃重點(diǎn)的和范圍，接著應(yīng)該建立設(shè)計(jì)小組。 第二：建立 eHR 系統(tǒng)運(yùn)行模型，要獲得大眾的一致支持，確認(rèn)資金和其他資源的保障。 第三：設(shè)計(jì)解決方案，這包括優(yōu)化 HR 管理的流程，明確 eHR技術(shù)需求和功能，設(shè)計(jì)、租賃或購(gòu)買功能模塊，了解用戶使用體驗(yàn)，改進(jìn)用戶初始的思想定位。 第四：實(shí)施解決方案，設(shè)計(jì)、安裝系統(tǒng)，建立 eHR 工作流程、用戶角色、界面等內(nèi) 容。 第五：實(shí)施推廣和效果評(píng)估，這包括開(kāi)發(fā)新的流程和功能，應(yīng)用、技術(shù)支持和維護(hù)，及系統(tǒng)的整體效果評(píng)估。 這五個(gè)步驟構(gòu)成一個(gè)循環(huán)的系統(tǒng)（缺一不可），不斷優(yōu)化企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)流程。 選擇合適的 eHR 服務(wù)供應(yīng)商 在構(gòu)建企業(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)中，有三類服務(wù)商可以選擇，這包括 HR 管理專家、 HR 服務(wù)供應(yīng)商（外包服務(wù)專家）、 HR過(guò)程管理供應(yīng)商（技術(shù)專家）。他們?cè)谄髽I(yè)人力資源管理信息系統(tǒng)構(gòu)建中分別扮演著不同的角色。 HR 管理專家包括 Andersen、25 Hay、 TowersPerrin 等，外包服務(wù)供應(yīng)商 有 Embrace、 iAdmin、Outsmart 等， HR 過(guò)程管理供應(yīng)商（信息技術(shù)供應(yīng)商）有 SAP、Oracle、 PeopleSoft 等。其中， WilliamMercer 兼具 HR 管理專家和外包服務(wù)供應(yīng)商的角色， 2001 年初始從 Andersen 獨(dú)立出來(lái)的Accenture（埃森哲）則兼具 HR 過(guò)程管理供應(yīng)商和外包服務(wù)供應(yīng)商的角色， PWC（普華永道）則兼具 HR 管理專家和 HR 過(guò)程管理供應(yīng)商的角色。翰威特認(rèn)為，翰威特在這三方面都有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和客戶積累。 七、 招聘重頭戲：準(zhǔn)確界定核心人才 目前賽維是世界上極少的具有完整光伏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，現(xiàn)在的布局也是在走國(guó)際化進(jìn)程。我們的集團(tuán)總部分為兩大塊：一塊叫做國(guó)內(nèi)總部；一塊叫做國(guó)際總部。國(guó)際總部是做市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、國(guó)際品牌的維護(hù)和投資者關(guān)系的維護(hù)，因?yàn)槲覀兪窃诿绹?guó)上市的；國(guó)內(nèi)是作為研發(fā)、銷售、制造一體化的生產(chǎn)基地，分布在江西新余、南昌、安徽合肥、加拿大多倫多以及日本、意大利和美國(guó)。同時(shí)旗下也收購(gòu)了三家美國(guó)上市公司，一個(gè)是 SPI、一個(gè)是 SGT、另外一個(gè)還在收購(gòu)當(dāng)中。所以五年當(dāng)中每年都面臨著人力資源的陣痛，因?yàn)槊磕甑慕M織架構(gòu)全部要做調(diào)整，每年重新洗一次牌。在 這個(gè)過(guò)程中我們沒(méi)有請(qǐng)咨詢公司，沒(méi)有任何一個(gè)咨詢公司可以匹配賽維老板的要求，沒(méi)有辦法在最短時(shí)間內(nèi)整合組織資源和規(guī)劃組織、規(guī)劃產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。所以五年當(dāng)中它從垂直的一線生產(chǎn)制造26 變成了 BU 事業(yè)部制，到現(xiàn)在已經(jīng)變成了六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)制，也就是說(shuō)真正的集團(tuán)變成控股集團(tuán)，下面的產(chǎn)業(yè)鏈變成六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，我們叫做硅科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、晶體科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，下面是太陽(yáng)能高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、 EPC 集團(tuán)、太陽(yáng)能控股投資集團(tuán)。 在快速發(fā)展過(guò)程中人力資源的招聘是重頭戲，而且是重中之重。當(dāng)時(shí)我們推薦了大概十一個(gè)高管，我們有 16 個(gè)副總裁同時(shí)面試，這 16 個(gè)副 總裁全部來(lái)自全世界不同的地方，有意大利人、韓國(guó)人、日本人、美國(guó)人，而且都是純正的，不是華裔。 HR 同時(shí)面試這些人，面試上了十一個(gè)。 在企業(yè)產(chǎn)能快速擴(kuò)張的階段，每年我們的產(chǎn)能都在快速擴(kuò)張，從開(kāi)始的 30 多個(gè)人到現(xiàn)在的 3 萬(wàn)人只用了五年的時(shí)間，在快速擴(kuò)張階段如果 HR 不能夠非常清晰的了解企業(yè)的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略情況，其實(shí)匹配是非常滯后的。二、產(chǎn)業(yè)鏈快速整合的時(shí)候技術(shù)人員從哪里來(lái)？學(xué)校沒(méi)有，市場(chǎng)上沒(méi)有，那么我們要快速擴(kuò)張，這些技術(shù)從哪里來(lái)？我舉個(gè)例子，我們合肥的工廠僅僅用了六個(gè)月的時(shí)間，它是年銷售額要達(dá)到 100 億的工廠，用六個(gè) 月的時(shí)間第一條線已經(jīng)開(kāi)始達(dá)產(chǎn)了，已經(jīng)創(chuàng)造了合肥的奇跡。這些產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)人員應(yīng)該怎么做？而且我們的工廠是在江西，大家知道今年和去年發(fā)生非常嚴(yán)重的民工荒，有同仁問(wèn)我你在江西估計(jì)不荒吧？其實(shí)很荒，很多年前這些人早已到廣東和深圳打工了，因?yàn)榻麟x廣東和深圳特別近，我們的策略是打出口號(hào) 回家鄉(xiāng)工作，在家門口打工 ，江西籍的同仁口口相傳，希望他們回家門口打工。27 回家門口打工如果你的福利待遇和沿海有差距的話沒(méi)有人愿意回來(lái)，內(nèi)陸的人力成本和沿海的人力成本現(xiàn)在是一樣高的。 最終當(dāng)我們走到六大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)我們又缺少經(jīng)營(yíng)和管理型的人才。五年時(shí)間從 30 人發(fā)展到 3 萬(wàn)人，這些人從哪里招？我們沒(méi)有和很多的獵頭公司合作，現(xiàn)在逐漸開(kāi)始跟獵頭公司合作了，其實(shí)有一個(gè)是愿景留人。什么是愿景留人？我們拿著一本畫冊(cè)告訴他，未來(lái)的這個(gè)產(chǎn)業(yè)有非常多的有識(shí)之士投身到這個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中去，非常希望他們進(jìn)入到內(nèi)陸城市工作。我不知道在座的會(huì)不會(huì)收到賽維的邀請(qǐng)函或面試函，其實(shí)賽維長(zhǎng)期在深圳做很多次的招聘，而且我們新招的管理人員都是從深圳過(guò)去的，并且我們非常喜歡深圳人回到內(nèi)陸工作。為什么？其實(shí)在深圳人身上透露著很多奮斗的痕跡，他們的刻苦、責(zé)任心我們都非常認(rèn)可。我們也 招過(guò)其他城市的同仁，包括上海，我也在上海工作過(guò)，要加班以及福利待遇等等和目前的企業(yè)不太適合。從我這個(gè)團(tuán)隊(duì)一直延伸到技術(shù)團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)，更多的同仁是江西籍的深圳人回家鄉(xiāng)重新發(fā)展。 八、 構(gòu)建人才招聘方略，提升招聘效度 我講一下關(guān)鍵人才面試時(shí)應(yīng)把握的關(guān)鍵點(diǎn)，我們用一個(gè)英文單詞叫做 Power.這就是人才招聘的五步法，每一步都有嚴(yán)格的科學(xué)工具。首先是業(yè)績(jī)的描述，我舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)同一個(gè)崗位內(nèi)部提拔和外部聘用的時(shí)候，今天大家坐下來(lái)稍微分析一28 下，對(duì)外招的時(shí)候我們更關(guān)注的是學(xué)歷、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)、年齡等硬性指標(biāo)，為什么我們不去反思一下同一個(gè)崗位對(duì)內(nèi)和對(duì)外招聘的方式和標(biāo)準(zhǔn)如此的不同呢？對(duì)內(nèi)的時(shí)候我們更多看他的學(xué)歷嗎？看他以前在哪個(gè)公司嗎？還是看他的年齡或者他從哪個(gè)大學(xué)畢業(yè)的。我相信大家更多看的是他的工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和勝任力，因?yàn)樗诠敬舻臅r(shí)間比較久，所以大家了解他的時(shí)候更多關(guān)注這個(gè)，我們從業(yè)人員有沒(méi)有關(guān)注過(guò)為什么同一個(gè)崗位對(duì)內(nèi)和對(duì)外的標(biāo)準(zhǔn)如此不一樣。而且對(duì)外招聘的風(fēng)險(xiǎn)是多大，對(duì)外一定是 50%，招對(duì)了人你這個(gè)地方的問(wèn)題就解決了，招錯(cuò)了人可能這一 塊得重新再換崗再招人。我們?cè)谡衅阜绞缴铣隽藛?wèn)題嗎？我想在外部招聘的時(shí)候你一定是出了問(wèn)題。我們能不能把外部招聘的方式和技巧做一些調(diào)整，更多關(guān)注這個(gè)應(yīng)聘者過(guò)往的工作業(yè)績(jī)，我們可以用非常好的結(jié)構(gòu)化面試量表不斷了解他過(guò)往的工作業(yè)績(jī)，不斷地了解他是在一些什么樣的環(huán)境、什么樣的條件透過(guò)什么樣的資源促使他成功或者失敗了。 舉一個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，大家面試一個(gè)經(jīng)理的時(shí)候他做沒(méi)做過(guò)經(jīng)理都不太清楚，他說(shuō)他是經(jīng)理，我從哪里了解他是經(jīng)理呢，在面試招聘過(guò)程中你可以非常清楚的知道他是做還是沒(méi)做過(guò)，只透過(guò)三個(gè)問(wèn)題就可以知道他以前做沒(méi)做過(guò) ?？陀^的評(píng)價(jià)也是一樣的，所以在面試過(guò)程中人力資源對(duì)于部長(zhǎng)或經(jīng)理級(jí)以上人員我只要有時(shí)間全部親歷親為參加，每次參加不少于半個(gè)小時(shí)的面試，每次面試以后面試小組都會(huì)對(duì)這個(gè)人做客觀的面試評(píng)價(jià)，透過(guò)這個(gè)29 量表不斷打分。比如有這個(gè)需求的部門人員、人力資源、技術(shù)人員，這三個(gè)人員同樣的量表，打回來(lái)的分?jǐn)?shù)一個(gè)打了 5 分、一個(gè)打了 1 分， 5 分是滿分，對(duì)這樣的人員重新捉下來(lái)碰頭分析，為什么你對(duì)這個(gè)人最終的結(jié)果是給 1 分而他給了 5 分，有什么地方是我們遺漏了的，一定要把好面試的源頭，尤其是關(guān)鍵人才。 從幾年時(shí)間看下來(lái)，我們招聘人才中層以上 干部的流失率是非常低的，基本沒(méi)有流失。除了福利待遇以外，前期應(yīng)聘應(yīng)該是把了很好的關(guān)。 企業(yè)招聘結(jié)果的分享， 2009 年招聘的達(dá)成率不到 80%，到2010 年的時(shí)候已經(jīng)達(dá)到 88%， 2011 年已經(jīng)突破 90%以上，這個(gè)我們算的是非常保守了，而且我們是全球招聘，全部由集團(tuán)延伸下來(lái)做區(qū)域的招聘中心來(lái)招聘這些員工，最終我們的招聘率提升到 90%.這樣快速高效的招聘就是低成本的招聘，也就是超經(jīng)濟(jì)的招聘。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中你可以想象一個(gè)月招六千個(gè)工人是一種什么樣的狀態(tài)，面試的房間要像流水線一樣，一波人面試、一波人考試、一波人到現(xiàn) 場(chǎng)做檢驗(yàn)。 我們?yōu)榱朔乐垢嗑癫』颊哌M(jìn)入公司還會(huì)做心理測(cè)試。大家知道現(xiàn)在壓力非常大，精神病患者越來(lái)越多， 3 萬(wàn)人當(dāng)中精神病的比例應(yīng)該蠻高的，怎么用有效的方法在源頭組織這些人員進(jìn)入到工廠，也是非常簡(jiǎn)單的。這是簡(jiǎn)單的記憶力測(cè)試法，在 PPT里放動(dòng)物或數(shù)字，放的時(shí)間分快慢，讓他快速的記憶，問(wèn)他剛才放的是什么？假設(shè)他是偏執(zhí)型的或者精神有問(wèn)題，那他的記憶力30 肯定是有問(wèn)題的，而且我們還可以簡(jiǎn)單用一些心理投射的方式來(lái)看這個(gè)員工是不是比較乖。舉個(gè)例子，假設(shè)你的一個(gè)熟人在路上被狗咬了，你猜你的熟人會(huì)用什么樣的方式呢？其實(shí)這個(gè) 就是投射法，這個(gè)熟人就是他，如果他說(shuō)的結(jié)果是偏激的時(shí)候我們就要慎重聘用了。我們招聘時(shí)從源頭上把關(guān)才能有好的應(yīng)聘效果，同時(shí)與公司戰(zhàn)略僅僅匹配時(shí)才可以前瞻性的設(shè)計(jì)你的招聘策略，然后分年度進(jìn)行推行。 因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我的分享就到這里。謝謝大家！ 九、 在招聘中如何真正做到“匹配” 在招聘中，我們一直在說(shuō)“人與組織匹配、人與團(tuán)隊(duì)匹配、人與崗位匹配，我們不選最優(yōu)秀的人，我們選最合適的人”，那么在操作中我們是否真的在秉承這一理念 ? 筆者發(fā)現(xiàn)我們總是在沿用這樣一個(gè)思路：因?yàn)楸羞@一理念，所以我們?cè)趹?yīng)用所有的招聘手 段之前 (如無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、行為面談、情景模擬等 )，首先會(huì)對(duì)目標(biāo)崗位進(jìn)行分析，分析勝任這一崗位的勝任素質(zhì)，以使招聘各種手段的設(shè)計(jì)都圍繞勝任素質(zhì)展開(kāi)，這是“匹配”理念在招聘中體現(xiàn)的第一步。然后我們會(huì)設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，出現(xiàn)什么樣的行為可以評(píng)為幾分，定位幾級(jí)，優(yōu)秀、良好、還是一般，會(huì)對(duì)全部應(yīng)聘者進(jìn)行大排名，選拔優(yōu)秀者，然后向用人單位推薦。 說(shuō)到這里，有人開(kāi)始撓頭了，“打分，從里面選好的”這是31 擇優(yōu)的過(guò)程，不是匹配，你沒(méi)有體現(xiàn)匹配的概念。是啊，這時(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)你一直在高喊著“匹配、匹配”，但是你的操作還是在擇優(yōu)。 應(yīng)聘 者在各項(xiàng)素質(zhì)上的得分以及總分體現(xiàn)了他的能力水平，但是對(duì)于目標(biāo)崗位而言，各項(xiàng)素質(zhì)分別達(dá)到什么水平是合適的，我們給出了“系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 低中高”，但是恰恰沒(méi)有給出“匹配的標(biāo)準(zhǔn)”。對(duì)于這一崗位而言，這一素質(zhì)達(dá)到“中”比較合適，另一素質(zhì)達(dá)到“高”比較合適，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是一個(gè)剖面圖。 我們應(yīng)該客觀評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的每一素質(zhì)的水平，打出分?jǐn)?shù)，但是同時(shí)，我們需要給出匹配度意見(jiàn)，這才是真正的“匹配” 選合適的人，分?jǐn)?shù)要與匹配度分開(kāi)，不是一個(gè)概念。如從大學(xué)生中選拔電廠里的操作工，因?yàn)槟繕?biāo)人群將在這一崗位上工作 5 年以上，且工 作單調(diào)，不需要?jiǎng)?chuàng)新，對(duì)規(guī)范性要求高，工作者只需嚴(yán)格按照安全規(guī)程操作就可以了。所以這個(gè)崗位對(duì)個(gè)性踏實(shí)要求非常高，但是成就導(dǎo)向不能太高，不然待不住 ；需要一定的分析能力，畢竟是做技術(shù)工作，未來(lái)也會(huì)向技術(shù)員發(fā)展，但是不需要有太高的分析能力，因?yàn)檫@一工作，沒(méi)有什么高深的地方供給應(yīng)聘者研究，對(duì)于有較強(qiáng)學(xué)習(xí)意愿的人來(lái)說(shuō)，單調(diào)的工作無(wú)法給她提供空間。 現(xiàn)在大家是否有個(gè)概念了，行動(dòng)起來(lái)吧，將“人 -崗匹配”的概念真正落到實(shí)處。 32 十、 招聘官的六件要事 很多招聘官會(huì)說(shuō)，“我只要通過(guò)觀察就可以判斷應(yīng)聘者是好是壞。”其實(shí)他們犯 了一個(gè)錯(cuò)誤。他們深深喜歡上了應(yīng)聘者，并認(rèn)為他們是如此出色，以至于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)估和背景調(diào)查都顯得多余。結(jié)果，應(yīng)聘者很快被“搶購(gòu)”，但很快又會(huì)失去他。在這類招聘官看來(lái)，如果有人給出了不同的建議，那表明他缺乏判斷力。 專家們建議招聘官對(duì)這類應(yīng)聘者保持警惕。原因如下： 危險(xiǎn)的應(yīng)聘者的特殊才能，就是誘使招聘官對(duì)自己產(chǎn)生好感。通常，這類應(yīng)聘者不成熟，而且自戀。他們很早就學(xué)會(huì)了如何操控魅力，以使他人從內(nèi)心對(duì)自己產(chǎn)生好感。 危險(xiǎn)的應(yīng)聘者還具有非凡的能力來(lái)消除招聘官的疑慮。他們擅長(zhǎng)于隱瞞自己的過(guò)錯(cuò)，分散他人注意力，以 及轉(zhuǎn)移責(zé)難，從而使眩暈的招聘官覺(jué)得對(duì)其進(jìn)行背景調(diào)查不但不必要，還會(huì)可能造成彼此間的不和諧。 所以，明智的招聘官應(yīng)該怎樣做呢 ? 假定每位應(yīng)聘者都隱瞞了一項(xiàng)缺陷。你的任務(wù)就是發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)缺陷，并回答這個(gè)問(wèn)題：“在我預(yù)想的角色中，這項(xiàng)缺陷具有致命性嗎 ?” 為了發(fā)現(xiàn)這項(xiàng)隱藏的缺陷，你必須找到“至關(guān)重要的線索”。你需要進(jìn)行全面的調(diào)查，仔細(xì)考慮任何相關(guān)信息，并時(shí)刻注意你可能會(huì)在不經(jīng)意間找到重要的信息。 33 運(yùn)用韋勒姆的反面形象原則 (Warehams Principle of the Opposite Image)。問(wèn)問(wèn)自己：“你覺(jué)得該應(yīng)聘者存在的最大交流障礙是什么 ?”然后假定其真實(shí)一面與此恰好相反。這聽(tīng)起來(lái)有些固執(zhí)，但它是一種簡(jiǎn)單共識(shí)。這也就是為什么恃強(qiáng)凌弱者往往是個(gè)懦夫，粗魯愚蠢者往往是狂躁的抑郁癥患者，魅力非凡者往往是危險(xiǎn)的無(wú)賴。 詢問(wèn)任何信息。獲得有關(guān)應(yīng)聘者的所有生活經(jīng)歷，包括其成長(zhǎng)環(huán)境、受教育情況、健康狀況、財(cái)務(wù)狀況、現(xiàn)有家庭狀況、工作經(jīng)歷，以及短期和長(zhǎng)期目標(biāo)，從而獲得應(yīng)聘者的真實(shí)寫照。 找到多個(gè)可以提供應(yīng)聘者相關(guān)信息的人，并與至少三位前雇主進(jìn)行交談。問(wèn)題在于應(yīng)聘者可能不愿意提供那些會(huì)坦白發(fā)表對(duì)其看法的人員名單。如果缺乏該名單，直接尋找另一位應(yīng)聘者。 對(duì)于關(guān)鍵人才招聘，應(yīng)對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行客觀的心理評(píng)估。確保測(cè)試方式包括投射工具，如韋勒姆的不完全語(yǔ)句測(cè)驗(yàn) (Wareham Incomplete Sentence Blank) 或者著名的若斯查墨跡測(cè)驗(yàn)(Rorschach Inkblot Test)。專家需要對(duì)這些測(cè)試進(jìn)行解釋，所以它的成本較高。但是，即使是高明的騙子也非常難于操控這些測(cè)試。 十 一、 4 個(gè)技巧提升 10 倍的招聘效率 據(jù)統(tǒng)計(jì)，超過(guò)一半的企業(yè)反映通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘找不到非常合適的人才，企業(yè) HR 也表示在招聘中由于大量重復(fù)性、細(xì)節(jié)性工作等原因，造成招聘速度較慢，有效性不高。因此，如何提高招聘34 速度為企業(yè)招到合適的人才，成為企業(yè) HR 迫切關(guān)注的問(wèn)題。本文總結(jié)了四個(gè)技巧，為 HR 揭秘如何迅速提升招聘速度。 1、提升簡(jiǎn)歷篩選的效率和準(zhǔn)確度 網(wǎng)絡(luò)招聘中，海量的簡(jiǎn)歷郵件導(dǎo)致簡(jiǎn)歷數(shù)量無(wú)法控制，質(zhì)量也良莠不齊。各種信息，包括垃圾郵件、病毒郵件等都會(huì)在無(wú)形中加大 HR 的招聘壓力。各大招聘網(wǎng)站的簡(jiǎn)歷格式不統(tǒng)一造成 了HR 在信息的篩選和分辨上花費(fèi)過(guò)多時(shí)間；重復(fù)的人才信息整理、重復(fù)錄入和在幾大招聘網(wǎng)站間頻繁的頁(yè)面切換也影響了工作效率，搜索一份合適的人才簡(jiǎn)歷有時(shí)候甚至要花上半個(gè)小時(shí)。 提升簡(jiǎn)歷篩選的效率和準(zhǔn)確度非常關(guān)鍵，在查看和搜索簡(jiǎn)歷時(shí)，設(shè)置與該職位有關(guān)的有效關(guān)鍵詞，如招聘一名 Java 語(yǔ)言程序員，那么關(guān)鍵詞就應(yīng)該如下： Java， Visual C+， perl， ticl， 應(yīng)用開(kāi)發(fā)， visual basic， Windows NT/XP，編程，圖形用戶界面， html，項(xiàng)目管理等等。關(guān)鍵詞設(shè)置得越多越精確，越有利于幫助搜 索到合適的簡(jiǎn)歷。 另外，隨著時(shí)下智能型招聘管理軟件的功能的不斷完善， HR們完全可以利用類似三茅招聘管理軟件之類的招聘管理軟件搞定簡(jiǎn)歷管理。如自動(dòng)導(dǎo)入各大招聘網(wǎng)站的簡(jiǎn)歷甚至招聘者主動(dòng)投遞的簡(jiǎn)歷為統(tǒng)一格式，方便查看及統(tǒng)一管理；篩選簡(jiǎn)歷時(shí)，一鍵搜索，幾秒內(nèi)同步搞定各大招聘網(wǎng)站的人才信息。大大提升處理簡(jiǎn)歷的精準(zhǔn)度和效率，為 HR 節(jié)省寶貴的時(shí)間。 2、明確招聘職位信息，減少無(wú)效面試的次數(shù) 35 明確招聘職位的需求信息，確定職位的關(guān)鍵技能，有效提問(wèn)以便收集信息進(jìn)行綜合性分析，評(píng)估過(guò)應(yīng)征者的能力及反映情況，從而提高招 聘的準(zhǔn)確度。 如在面試銷售職位時(shí)，可以這樣問(wèn)：“告訴我你一次曾經(jīng)成功銷售的經(jīng)歷？”“你是如何組織銷售會(huì)議？”“對(duì)于遇到問(wèn)題怎么解決的？”“為什么采取那樣的行為？”“結(jié)果呢？”先就背景、職業(yè)規(guī)劃、方向提問(wèn)，再就具體環(huán)節(jié)、問(wèn)題和方法提問(wèn)，讓被提問(wèn)者在相對(duì)寬松的氛圍中，緩緩接受引導(dǎo)，提供進(jìn)一步信息。經(jīng)過(guò)主題明確，層層深入漏斗式的提問(wèn)，獲取想要的信息。 面試時(shí)對(duì)應(yīng)聘者能力進(jìn)行考核，用人才測(cè)評(píng)等方式，減少無(wú)效面試的次數(shù)，緩解 HR 招聘壓力，降低工作量。 3、簡(jiǎn)化招聘流程，提升招聘銜接性 除了制定適合本企 業(yè)特點(diǎn)的招聘工作流程，使之標(biāo)準(zhǔn)化，程序化以外，還需簡(jiǎn)化流程， 提升招聘的銜接性，推動(dòng)用人部門參與招聘的全過(guò)程。招聘工作銜接性不強(qiáng)，部門之間配合程度不緊密，導(dǎo)致工作效率低下，優(yōu)秀人員流失，這也是招聘效果不佳的主要原因。 由于工作環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格及用人理念均因單位因人而異，什么樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘管理理念，推動(dòng)其主動(dòng)參與招聘全過(guò)程 人力資源規(guī)劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對(duì)招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。 36 4、建立企業(yè)人才 庫(kù)，儲(chǔ)備并跟蹤人才 隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，招聘工作量的增大，企業(yè)需要建立企業(yè)自己的招聘管理人才數(shù)據(jù)庫(kù)，這就需要 HR 多渠道收集應(yīng)聘簡(jiǎn)歷，備份簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡(jiǎn)歷管理。上文提到的三茅招聘管理軟件就提供了“跟蹤簡(jiǎn)歷”的特色服務(wù)，破解了以往招聘軟件只能存儲(chǔ)無(wú)法及時(shí)更新人才信息的難題。所有經(jīng)過(guò)其過(guò)目的人才都能智能化的記憶在人才庫(kù)中，隨時(shí)跟蹤儲(chǔ)備。這就有利于企業(yè)某類職位的人才出現(xiàn)空缺或企業(yè)發(fā)展需要時(shí)， HR 只需要隨時(shí)刷新，就能從后備人才庫(kù)中找到合適的候選人推薦給相關(guān)部門，既提高了招聘速度，也降低了招聘成本。 在以上 4 條之 余， HR 在保證招聘質(zhì)量的前提下，降低招聘成本，最大量提高招聘工作的成效，減少招聘的盲目性和繁瑣性。同時(shí)招聘工作人員提高自身職業(yè)素養(yǎng)，如專業(yè)性、親和力、判斷力等等也都利于提升招聘的有效性。 十二、 從坐車習(xí)慣看職業(yè)生涯 測(cè)試：我們來(lái)做個(gè)假設(shè)，如果坐火車出差，火車上沒(méi)有座位號(hào)，不需要對(duì)號(hào)入座，那么，你會(huì)選擇何種位置坐呢 ? 靠窗口的位置 靠過(guò)道的位置 靠門的位置 中間的位置 37 結(jié)論： 選擇“靠窗口的位置”的，是個(gè)個(gè)性獨(dú)立的人，注重個(gè)人空間，喜歡有一定的時(shí)間和空間獨(dú)處 ；內(nèi)心有著較強(qiáng)的表現(xiàn)欲，只不過(guò)這種欲望并不一定表現(xiàn)出來(lái) ；有時(shí)候做事有些沖動(dòng)，熱情來(lái)了會(huì)先行動(dòng)后思考。 選擇“靠過(guò)道的位置”的，是個(gè)自我保護(hù)意識(shí)很強(qiáng)的人，做事比較謹(jǐn)慎小心 ；不愿意受到外界過(guò)多的約束，喜歡自由自在的感覺(jué) ；對(duì)個(gè)人空間的要求比較高。 選擇“靠門的位置”的，是個(gè)喜好自由的人，對(duì)自己的事業(yè)比較熱衷，但不會(huì)只有事業(yè)而沒(méi)有生活。這種類型的人，講究生活品質(zhì)，不會(huì)為金錢賣命。 選擇“中間的位置”的，是個(gè)喜歡順其自然的人，希望過(guò)優(yōu)哉游哉的日子，沒(méi)有壓力，沒(méi)有傷害，只要平平安安，心靈寧?kù)o就好了。雖然說(shuō)也有 對(duì)新生事物的好奇心，但一旦感覺(jué)到對(duì)自己不利，往往就不會(huì)參與，在這一點(diǎn)上十分理智。 十三、 分析你的職場(chǎng)性格魅力 測(cè)試：被邀請(qǐng)參加一個(gè)社交晚會(huì)，你最中意以下哪個(gè)顏色的晚禮服 ? A、黑色 B、珍珠白 C、紫色 38 結(jié)論： A：認(rèn)真 黑色意味著一種穩(wěn)重和認(rèn)真的氣質(zhì)，通常在職場(chǎng)中，表現(xiàn)為做事謹(jǐn)慎、細(xì)致，有明確的目標(biāo)，且頗具完美主義傾向。如同黑色的莊重、嚴(yán)肅一般，認(rèn)真會(huì)為你傳達(dá)出一種誠(chéng)意，從而帶來(lái)更多的成功幾率。 B：尊重 泛著柔和亮光的珍珠白帶給人一種恰到好處的界限感，既親切又保有些許 的距離。這是一種在當(dāng)今職場(chǎng)中難得的人與人之間的尊重，它能夠喚醒一個(gè)人乃至整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)信念和理想最純真的向往。 C：深邃 紫色從古至今都和神秘、深邃的個(gè)人特質(zhì)息息相關(guān)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中頗具智慧的“紫水晶”，在面對(duì)很多已然束手無(wú)策的問(wèn)題時(shí)，都能給出創(chuàng)新的建議甚至是解決辦法。而擁有深邃的洞察力無(wú)疑會(huì)為你贏得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的信任與支持。 十四、 測(cè)試你適合哪類工作？ 試題： 想象你腦中有一幅圖畫，有一天你乘坐時(shí)光機(jī)回到原始人的部落，這時(shí)天氣實(shí)在熱得嚇?biāo)廊?，你又看到兩男一女正在嘰哩咕嚕不知道在講什么，看他們講到面紅脖 子熱，又好像在吵架39 請(qǐng)問(wèn)你，你覺(jué)得他們“可能”在講些什么呢。 a.可能為了伙食沒(méi)著落的問(wèn)題在煩惱 b.可能為了天氣太熱，食物容易腐爛在煩惱 c.可能村子爆發(fā)一場(chǎng)流行病，苦無(wú)對(duì)策在煩惱 d.可能是女人劈腿了，爭(zhēng)風(fēng)吃醋在吵架 e.可能為了外族入侵搶地盤的事在煩惱 結(jié)論： 選“可能為了伙食沒(méi)著落的問(wèn)題在煩惱” 你可以是個(gè)很稱職的專業(yè)人士。例如你可以當(dāng)個(gè)醫(yī)生、律師，或是工程師甚至命理師等等。地位崇高，不僅收入多，也使人尊敬。只不過(guò)在成為這類人士之前，你必須付出相當(dāng)?shù)呐σ约按鷥r(jià)，努力去爭(zhēng)取，這樣你最后才能水到渠成、坐享其成。 選“可能為了天氣太熱，食物容易腐爛在煩惱” 你可以是個(gè)很專業(yè)的業(yè)務(wù)或類似的工作。例如一般熟知的業(yè)務(wù)人員，或是賣場(chǎng)的銷售人員，甚至是演藝圈的經(jīng)紀(jì)人之類的，都很適合你。你天生擁有善于察言觀色以及口若懸河的本領(lǐng)。當(dāng)然，要想成功扮演這類角色，你的經(jīng)驗(yàn)值將是你的決勝關(guān)鍵。 選“可能村子爆 發(fā)一場(chǎng)流行病，苦無(wú)對(duì)策在煩惱” 你適合當(dāng)老板。領(lǐng)導(dǎo)力極佳的你天生最適合擔(dān)任主管、總經(jīng)理甚至是老板的工作。只是除非你是含著金湯匙出身，否則這類的機(jī)會(huì)對(duì)你是可遇而不可求的。你也很容易在還沒(méi)爬到這個(gè)位置之前就放棄了。成功絕非偶然，腳踏實(shí)地才是致富之道。 40 選“可能是女人劈腿了，爭(zhēng)風(fēng)吃醋在吵架” 你適合從事創(chuàng)意類的工作，也習(xí)慣以一技之長(zhǎng)來(lái)闖天下。只是你雖身懷絕技，卻總是無(wú)法營(yíng)銷自己，為自己找到出路而使生活產(chǎn)生困難。戴晨志說(shuō)：困難就是困在家里萬(wàn)事難、出路就是出去走走就有路。廣結(jié)善緣，累積人脈，借力使力你才能 成功。 選“可能為了外族入侵搶地盤的事在煩惱” 你希望生活平靜，能夠有個(gè)穩(wěn)定的工作環(huán)境，除了上班之外，剩下的就是你的時(shí)間 ；所以，一般朝九晚五類的工作也最適合你。這樣的工作也是最多，你可以依照興趣去選擇你想要的。只是，也要讓自己能時(shí)時(shí)學(xué)習(xí)，才不會(huì)因?yàn)橥话l(fā)狀況而面臨失業(yè)。 十五、 人才測(cè)評(píng)：關(guān)鍵素質(zhì)在招聘選拔中的運(yùn)用 在企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)之中，選人是第一關(guān)，選擇合適的員工也是做好企業(yè)工作的前提和基礎(chǔ)。以前聽(tīng)朋友問(wèn)過(guò)我這樣一句話，你是想找一個(gè)松鼠式的員工叫他上樹(shù)，還是找一只火雞式的員工叫他上樹(shù)，我說(shuō)當(dāng)然是找一只松鼠式的員工了，他說(shuō)這就對(duì)了，找合適的人安排合適的位置才是最有效的人力資源配置方式。 遵循這個(gè)理念，我在實(shí)踐中給我觸動(dòng)最大的就是有一次公司招聘一名保潔員的事例，在正式闡述我的有關(guān)主題之前，我想有必要引起這個(gè)例子，引發(fā)各位的一些思考。 41 公司要招一名保潔員，可能保潔員這個(gè)職位在很多朋友眼中認(rèn)為是很低級(jí)的崗 位，但是你也要知道，試想如果沒(méi)有這個(gè)崗位，整個(gè)公司的衛(wèi)生會(huì)一塌糊涂，結(jié)果不言而知，所以說(shuō)在一個(gè)公司當(dāng)中任何崗位都是有它的價(jià)值的，我也很認(rèn)真地對(duì)待這件事。 等招聘信息一發(fā)出，沒(méi)等應(yīng)征者上門，自己公司員工自個(gè)兒有人搞內(nèi)部舉薦了，我那時(shí)對(duì)那個(gè)內(nèi)部舉薦的人比較信賴，心想既然內(nèi)部員工推薦的應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題，加之那時(shí)用人確實(shí)很急，就倉(cāng)促叫被舉薦的人上班了。 可不知，那個(gè)新上崗的保潔員第一天上班就找到我，我以前為說(shuō)要怎么布置工作的事，心里還暗喜，這個(gè)新員工工作熱情度瞞高的。但其結(jié)果我大失所望，原來(lái)她是要待遇來(lái)了，說(shuō) 工資太低。我心里就奇怪了，怎么沒(méi)正式開(kāi)始工作向我要待遇來(lái)了，還真是沒(méi)見(jiàn)過(guò)幾個(gè)這樣的員工，那時(shí)心里想，這人思想存在問(wèn)題，最起碼的工作意愿都沒(méi)有，以后讓她工作可就麻煩了。所以立刻趕緊在外招人了，當(dāng)做我是暗地里進(jìn)行的。果然不出我所料，在招新接替人期間，被舉薦來(lái)的員工做事效率其低，打掃一天都沒(méi)完成所規(guī)定要完成的清潔量，而且打掃的地方依然是那么臟，馬虎了事，還總和其他同事抱怨事多錢少。我不理會(huì)，只管招到人接替她，過(guò)了三天后，合適人定來(lái)了，接替了她，現(xiàn)在的這個(gè)清潔員不用吩咐，不用提醒，自動(dòng)自發(fā)地做事，而且做得很到位。 前后兩次用人，結(jié)果相差如此之大，我想主要還是素質(zhì)結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題與否。一定要找到合適的人做合適的事，否則是事倍功42 半。那如何找到合適的人呢 ?關(guān)鍵要明白這個(gè)崗位上的員工所必需的關(guān)鍵素質(zhì)有哪些，素質(zhì)找對(duì)了，人也就找對(duì)了。 那么各位在想，員工因崗位不同，素質(zhì)要求和層次肯定不同。比如說(shuō)一名技術(shù)工程師和研發(fā)經(jīng)理的素質(zhì)層次要求不同，但要注意，決定一個(gè)人是否能勝任其中哪個(gè)崗位，最重要的是要分析這個(gè)員工是否具備關(guān)鍵崗位素質(zhì)。 我們說(shuō)所謂的關(guān)鍵崗位素質(zhì)不是指崗位上所要求的所有任職要求，而是單純指的是素質(zhì)方面的要求，也不 是所有的素質(zhì)要求，而是對(duì)績(jī)效起關(guān)鍵性的素質(zhì)要求。比如剛才招聘保潔員這個(gè)例子，保潔員的關(guān)鍵素質(zhì)要求是能自動(dòng)自發(fā)地做事，有效率，有責(zé)任感，能夠很敬業(yè)地對(duì)自己的崗位負(fù)責(zé)，對(duì)自己的任務(wù)負(fù)責(zé)。 同時(shí)我們要明確關(guān)鍵素質(zhì)要求不同于知識(shí)和技能，知識(shí)和技能就如同冰上的一角，所起的作用只占整個(gè)人綜合績(jī)效的 20%，而真正對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生 80%作用的是冰山的底下那部分，即關(guān)鍵素質(zhì)，包括人的價(jià)值觀，自我概念，自我認(rèn)知，影響力，意愿性等要素。 我們說(shuō)是為了招聘運(yùn)用關(guān)鍵素質(zhì)的那部分，但我們不是要大規(guī)模地建立和描述員工整體素質(zhì)模型， 那樣的話所需的時(shí)間較長(zhǎng)，而且工作量很在，是一個(gè)比較專業(yè)而且系統(tǒng)的工作，我們?cè)谶@里只是按照崗位的規(guī)定描述員工關(guān)鍵素質(zhì)就可以了，是以具體崗位為核心的一種操作理念，既簡(jiǎn)單又實(shí)用。 關(guān)鍵素質(zhì)既然是屬于影響績(jī)效結(jié)果最關(guān)鍵的那部分，那我們43 確認(rèn)關(guān)鍵素質(zhì)可以從以下渠道途徑加以識(shí)別和確認(rèn)： 1. 標(biāo)桿企業(yè) 這類企業(yè)往往是行業(yè)內(nèi)的頂尖企業(yè)，無(wú)論在知名度，還是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理水平，是居于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。所以以這類企業(yè)的內(nèi)部員工素質(zhì)要求和任職資格水平作為標(biāo)桿，是一種比較理性的行為。一方面適應(yīng)度強(qiáng)，因?yàn)槭峭袠I(yè)，第二，對(duì)現(xiàn)企 業(yè)員工的素質(zhì)能力要求提高了一個(gè)檔次，有利于人力資源綜合素質(zhì)的提升。 2.內(nèi)部績(jī)優(yōu)員工 我們說(shuō)，員工在同樣在一個(gè)公司內(nèi)，并且是在同一部門，從事同一職位的工作，但為什么在績(jī)效周期下來(lái)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀者與業(yè)績(jī)低下者相差如此之大呢 ?這就涉及了一個(gè)對(duì)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵影響的素質(zhì)要素的差別所導(dǎo)致的。我們?cè)趯ふ易R(shí)別本企業(yè)員工績(jī)效關(guān)鍵素質(zhì)時(shí)，可采用訪談法，行為觀察法，問(wèn)卷法，關(guān)鍵事件記錄法和橫向比較法等方式來(lái)采集有關(guān)優(yōu)秀員工影響其績(jī)效的關(guān)鍵素質(zhì)要素的信息，然后經(jīng)過(guò)綜合，整理和分析，得出該崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要素。 3.崗位說(shuō)明書 我們說(shuō)，公司的崗位說(shuō)明書是針對(duì)具體組織結(jié)構(gòu)中的崗位而設(shè)定的，雖然不直接指向人，但是作為在招聘具體員工擔(dān)任崗位時(shí)，我們還要考慮崗位說(shuō)明書上的崗位職責(zé)和任職資格等內(nèi)容，因?yàn)楫吘刮覀冋衅傅娜耸前才胖辆唧w的崗位上來(lái)的，作為招聘的人員最基本是要了解和明白這個(gè)“位”的具體要求是什么，在了44 解之后才找合適的人來(lái)“安其位”，最終達(dá)到“安人”的目的。 4.專家組討論 這里所謂的專家是不僅僅是指公司外部的專家，也指企業(yè)內(nèi)部的高層主管和基層骨干成員。這種方法我們也叫做德?tīng)柗茖＜矣懻摲?，這種方法程序相對(duì)比較復(fù)雜，而且在達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)上存在時(shí)間成本，但是專業(yè)顯性好，達(dá)成的關(guān)鍵素質(zhì)要素相對(duì)來(lái)說(shuō)要精確一些。 在我們建立起所有崗位的關(guān)鍵素質(zhì)庫(kù)后，我們現(xiàn)在就可以利用崗位的關(guān)鍵素質(zhì)要素來(lái)進(jìn)行員工的招聘工作。在招聘中，當(dāng)然我們要利用輔之以其它方法和招聘工具，比如測(cè)評(píng)，情境面試法等來(lái)進(jìn)行招聘工作，這樣的話，效果會(huì)更佳。 十六、 職場(chǎng)快樂(lè)指數(shù)測(cè)試 據(jù)說(shuō)人的一輩子花在工作上的時(shí)間大約有三 分之一，但有調(diào)查顯示，只有不到十分之一的人認(rèn)為自己是在快樂(lè)地工作著。為什么占據(jù)了我們相當(dāng)部分生命的工作讓眾多職場(chǎng)人士如此不快樂(lè)？正在埋頭苦干的你，快樂(lè)指數(shù)又有多少呢？我們不妨做做下面的小測(cè)試。 請(qǐng)仔細(xì)回憶過(guò)去的一個(gè)月中自己的工作狀態(tài)，然后根據(jù)下面的條