項(xiàng)目籌劃管理,讓你的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新[文檔資料]

項(xiàng)目籌劃管理 ,讓你的企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 一家公司能在市場(chǎng)上出現(xiàn)并站穩(wěn)腳跟，背后一定有一兩個(gè)創(chuàng)新成果。要么有獨(dú)特的產(chǎn)品，或效率高的生產(chǎn)線，不然就有優(yōu)秀的服務(wù)。但一個(gè)公司進(jìn)入軌道之后，必須不斷創(chuàng)新，以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和生存能力。美國(guó)的資料顯示， 50%的初創(chuàng)企業(yè)在第一年內(nèi)失敗， 90%在五年內(nèi)消失?？梢娋S持企業(yè)創(chuàng)新之艱難。 現(xiàn)時(shí)的項(xiàng)目開發(fā)是將來公司前途的保證。很多公司意識(shí)到項(xiàng)目管理的重要。然而，它們卻側(cè)重于如何把單一 項(xiàng)目做好。就算有整體籌劃項(xiàng)目組合，也大多只考慮到產(chǎn)品生命周期、產(chǎn)能以及不同的市場(chǎng)需求，把項(xiàng)目管理當(dāng)成例行公事一樣按規(guī)則進(jìn)行。這樣的項(xiàng)目規(guī)劃和管理多以流程及方法為導(dǎo)向而且重點(diǎn)放在成敗結(jié)果上，以至在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性成功的結(jié)果上很不一致。許多企業(yè)有幾個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，但卻無法跟上市場(chǎng)變化。僅僅在少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目上取得成功是無法保證企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的。企業(yè)需在成功完成單個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)從戰(zhàn)略上利用項(xiàng)目管理提升實(shí)力，且能夠?qū)κ袌?chǎng)和環(huán)境變化快速做出反應(yīng)。 本文將介紹一個(gè)規(guī)劃企業(yè)項(xiàng)目和項(xiàng)目組合的戰(zhàn)略架構(gòu) Management by Project Mapping （ MBPM），有系統(tǒng)地利用項(xiàng)目管理來改革公司的組織體系、建立創(chuàng)新文化、提升知識(shí)能力，在把重點(diǎn)項(xiàng)目做好的同時(shí)，建立一個(gè)長(zhǎng)期的可持續(xù)的創(chuàng)新基礎(chǔ)。 創(chuàng)新之路 什么是創(chuàng)新？如何衡量創(chuàng)新？創(chuàng)新有著不同的形式，衡量標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。美國(guó)商業(yè)周刊與波士頓咨詢公司在 2013 年世界最具創(chuàng)新力企業(yè)調(diào)查中，將蘋果、三星以及谷歌列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)?？旃倦s志 （ Fast Company） 則將亞馬遜、 Square 以及斯普倫克 （ Splunk） 公司列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)。而福布斯將S、亞力兄制藥公司 （ Alexion Pharmaceuticals） 以及 VMware 列為 2013 年最具創(chuàng)新力前三甲企業(yè)。雖然同是 2013 年評(píng)出的最具創(chuàng)新企業(yè)，但在這些排行榜中的前三甲，沒有一家企業(yè)是相同的。顯然，這些極具聲望的評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)最具創(chuàng)新力企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)并不同，它們從不同角度對(duì)創(chuàng)新力進(jìn)行了評(píng)估。 可見，企業(yè)要想進(jìn)行創(chuàng)新，首先必須確定創(chuàng)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)，否則員工就會(huì)失去方向感。 盡管創(chuàng)新的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同，但在通常意義上，創(chuàng) 新是指獲得突破性成果，或者更確切地說，是打破客戶與市場(chǎng)預(yù)期。衡量標(biāo)準(zhǔn)因客戶和市場(chǎng)預(yù)期不同而不同，且因時(shí)而異。所以，持續(xù)保持創(chuàng)新并非易事，創(chuàng)新之路也充滿坎坷。 如圖 1 所示，一次創(chuàng)新能夠引起客戶的注意，多次連續(xù)創(chuàng)新才能夠贏得客戶的忠誠(chéng)。而且，企業(yè)的創(chuàng)新能力越高，客戶對(duì)下一代的產(chǎn)品或服務(wù)的預(yù)期會(huì)更高。如果只是推出客戶預(yù)想中的優(yōu)于上一代的產(chǎn)品，是不會(huì)被視為創(chuàng)新產(chǎn)品的。企業(yè)里的工程師們也許會(huì)覺得新產(chǎn)品有了多方面的技術(shù)突破，并且可能超出了管理人員的預(yù)期。但是，超出企業(yè)自身的預(yù)期并不算，超出客戶和市場(chǎng)預(yù)期才能算 得上是創(chuàng)新產(chǎn)品。 從技術(shù)角度上看，創(chuàng)新可通過獲得了多少專利發(fā)明來進(jìn)行評(píng)估。許多科技企業(yè)也將此作為創(chuàng)新指標(biāo)。 IBM 在過去十年間始終是全球獲得專利最多的企業(yè)，且其專利發(fā)明數(shù)目幾乎等于世界第二和第三的總和，但卻并未進(jìn)入上述評(píng)估機(jī)構(gòu)的最具創(chuàng)新力企業(yè)三甲之列。其他獲取專利較多的企業(yè)還包括佳能、索尼、松下、東芝、微軟、英特爾以及通用電氣，這些企業(yè)也很少出現(xiàn)在最具創(chuàng)新力企業(yè)的榜單中。我們正身處一個(gè)市場(chǎng)和客戶驅(qū)動(dòng)的商業(yè)世界中，所以技術(shù)并不是創(chuàng)新的主要決定因素。 了解市場(chǎng)和消費(fèi)者行為對(duì)于行走在創(chuàng)新之路的企 業(yè)來說至關(guān)重要。在開始時(shí)，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是爭(zhēng)取多次連續(xù)創(chuàng)新而獲得客戶忠誠(chéng)度。一旦獲得了客戶的忠誠(chéng)，客戶期望會(huì)有輕微的改變，有限地給你一些緩解空間。所以，一次錯(cuò)失可能不會(huì)損害企業(yè)形象，這是企業(yè)創(chuàng)新之路的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。如果該公司能再次超出客戶期望，就重回創(chuàng)新之路，但通常兩次錯(cuò)失就會(huì)丟失客戶。 歷史上有許多企業(yè)錯(cuò)失了對(duì)這個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)的重視就再也未能重新回到創(chuàng)新軌道上來，如摩托羅拉、諾基亞和柯達(dá)。只有少數(shù)企業(yè)會(huì)持續(xù)保持創(chuàng)新。蘋果公司就是一個(gè)佳例，但也是一路跌宕起伏不定。蘋果公司將注意力轉(zhuǎn)向電子消費(fèi)市場(chǎng)之后，開發(fā) iPod/iTunes、 iPhone 以及 iPad，被視為世界上最具創(chuàng)新力企業(yè)之一。然而，其未來發(fā)展充滿了不確定性因素。筆者認(rèn)為，蘋果公司正處于一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。其 iPhone5系列產(chǎn)品并未超過客戶預(yù)期。希望蘋果公司很快有新創(chuàng)新產(chǎn)品出現(xiàn)而重回創(chuàng)新之路。 創(chuàng)新取決于市場(chǎng)和消費(fèi)者。超出企業(yè)自身的目標(biāo)可能并不會(huì)被視為創(chuàng)新。創(chuàng)新之路并不好走，企業(yè)必須不斷努力超越市場(chǎng)和客戶預(yù)期。所以，一個(gè)重要的問題是， “ 企業(yè)如何才能始終保持創(chuàng)新活力？ ” 在回答該問題之前，我們先看看兩條不同的創(chuàng)新之路。第一種是領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)型創(chuàng) 新（圖 2）。這種模式最常見于初創(chuàng)企業(yè)。企業(yè)創(chuàng)始人想到一個(gè)新點(diǎn)子，將之付諸于行動(dòng)，自己便成為了企業(yè)家。如果企業(yè)創(chuàng)始人的點(diǎn)子不被市場(chǎng)所接受，企業(yè)就會(huì)倒閉，創(chuàng)新也就不復(fù)存在了。該企業(yè)如能立足于市場(chǎng)，必定有其獨(dú)特的創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，這只是創(chuàng)新之路的起點(diǎn)。企業(yè)是無法依靠單一個(gè)人（這個(gè)人通常是企業(yè)創(chuàng)始人）不斷進(jìn)行創(chuàng)新的。因?yàn)槠髽I(yè)成立之后，創(chuàng)始人需要花費(fèi)時(shí)間與精力進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管理，無法僅僅專注于尋求新點(diǎn)子了。所以，這種創(chuàng)新模式很少能夠存活下去。無法持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)是不可能發(fā)展壯大的，甚至?xí)归]。 所以，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家如 果想專注于制定戰(zhàn)略決策、繪制愿景而創(chuàng)新，則必須雇用一些工作努力有執(zhí)行能力的管理人員去幫助實(shí)現(xiàn)其發(fā)展愿景。然而，如果第一代領(lǐng)導(dǎo)人退休或辭職后，從內(nèi)部提升的第二代領(lǐng)導(dǎo)人通常僅善于執(zhí)行而缺乏遠(yuǎn)見與戰(zhàn)略，就會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更替而對(duì)企業(yè)造成影響在很多企業(yè)中非常常見，比如惠普、微軟以及英特爾都經(jīng)歷過。另一種方式是空降一位有戰(zhàn)略思維的領(lǐng)導(dǎo)人。但是這又會(huì)使公司的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人和新的公司領(lǐng)導(dǎo)人之間產(chǎn)生沖突。因?yàn)閳?zhí)行團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人會(huì)覺得自己為公司付出了很多但未得到重用，進(jìn)而不再全力執(zhí)行新任領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的任務(wù)。最終，領(lǐng) 導(dǎo)主導(dǎo)型創(chuàng)新走向消亡。 想不偏離創(chuàng)新道路的企業(yè)，必須從領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)型創(chuàng)新轉(zhuǎn)為另外一種創(chuàng)新之路，即企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)型的創(chuàng)新（圖 2）。創(chuàng)新由員工和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取得超越所有人預(yù)期的成果，包括企業(yè)管理人員的預(yù)期。而管理人員的預(yù)期應(yīng)高于客戶和市場(chǎng)預(yù)期。這才是實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新的理想途徑。 企業(yè)文化建立在企業(yè)體系之上。企業(yè)體系包括組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章、政策和權(quán)力架構(gòu)。企業(yè)體系決定著企業(yè)文化。完善的企業(yè)文化會(huì)營(yíng)造出一種學(xué)習(xí)氛圍很強(qiáng)的環(huán)境，進(jìn)而使企業(yè)獲得可持續(xù)的發(fā)展能力。要?jiǎng)?chuàng)新不斷，員工需有意愿又要有能力。員工的創(chuàng)新 意愿源自于其自身以及企業(yè)文化。希望有所成就的人會(huì)不斷學(xué)習(xí)，基于自身的能力幫助組織實(shí)現(xiàn)愿望。 圖 3 給出了利于創(chuàng)新的關(guān)鍵要素以及結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。如果企業(yè)想持續(xù)獲得創(chuàng)新成果，則項(xiàng)目管理不能局限于成功完成少數(shù)幾個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。而是應(yīng)該通過項(xiàng)目籌劃及管理去建立系統(tǒng)的創(chuàng)新基礎(chǔ)，包括企業(yè)體系、企業(yè)文化以及企業(yè)發(fā)展能力。 按項(xiàng)目籌劃而管理 當(dāng)前的項(xiàng)目管理培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)的是完成目標(biāo)，推出新產(chǎn)品或服務(wù)的技巧與方法。其戰(zhàn)術(shù)性和目標(biāo)性非常強(qiáng)，目的是成功完成每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)。然而，如圖 4 所示，創(chuàng)新需要付出很大的努力。成功開 發(fā)出一款產(chǎn)品需要很多的開發(fā)項(xiàng)目，且并不是所有的項(xiàng)目都能堅(jiān)持到最后。所以，并不能期待所有的項(xiàng)目都能獲得成功，也不能要求項(xiàng)目經(jīng)理成功完成每一個(gè)項(xiàng)目，這是不現(xiàn)實(shí)的，而且會(huì)阻礙其去冒險(xiǎn)。當(dāng)有了值得一試的創(chuàng)新想法但成功率不是很大時(shí)，處于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理環(huán)境下的項(xiàng)目經(jīng)理可能會(huì)擔(dān)心失敗給自己留下不好的記錄而不會(huì)發(fā)起該項(xiàng)目。所以，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方式不利于促進(jìn)創(chuàng)新發(fā)展，創(chuàng)新也會(huì)因此而受到限制。 從較高的層次講，項(xiàng)目管理不應(yīng)該僅僅關(guān)注于單個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，其終極目標(biāo)是構(gòu)建創(chuàng)新基礎(chǔ)。項(xiàng)目管理應(yīng)從戰(zhàn)略上： 1）建立靈活的、平衡 的、開放的企業(yè)體系； 2）營(yíng)造相互合作、共同努力的企業(yè)文化； 3）形成具有強(qiáng)烈求知欲、勇于挑戰(zhàn)的學(xué)習(xí)型組織； 4）持續(xù)實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新。這種項(xiàng)目管理策略會(huì)為企業(yè)構(gòu)建一個(gè)完整的框架，進(jìn)而提高取得創(chuàng)新成果的幾率。筆者將這一方法稱之為 “ 按項(xiàng)目籌劃管理（ Management by Project Mapping， MBPM） ” 首先，企業(yè)可以通過按項(xiàng)目籌劃管理法改變其企業(yè)體系。啟動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)可以對(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析進(jìn)而變革。項(xiàng)目立項(xiàng)之時(shí)，企業(yè)可以讓職能部門經(jīng)理在一定程度上放權(quán)于項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。這對(duì)于營(yíng)造開放式企 業(yè)環(huán)境非常有益，尤其當(dāng)經(jīng)理是企業(yè)老員工且建立了自己的領(lǐng)地帝國(guó)的情況下。通常，這些經(jīng)理為了保住自己的職位及價(jià)值會(huì)對(duì)部門牢牢地把控。企業(yè)依靠這些經(jīng)理做事的同時(shí)也會(huì)受到這些重要員工離職的威脅。企業(yè)可將新項(xiàng)目作為鍥機(jī)迫使經(jīng)理共享資源并分享權(quán)利。 同時(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建立，順理成章去改變組織結(jié)構(gòu)。如果管理恰當(dāng)，組建團(tuán)隊(duì)過程中，自然會(huì)出現(xiàn)新的領(lǐng)導(dǎo)人，機(jī)構(gòu)也因此變得開放、平衡和靈活。傳統(tǒng)項(xiàng)目管理過度關(guān)注于績(jī)效、時(shí)間和成本這三個(gè)約束條件，最多再加上一個(gè)客戶滿意度，在組織和團(tuán)隊(duì)管理上花的精力極少，而且也只是局限于少數(shù)特 定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只是成功完成項(xiàng)目的工具而已。所以，需要通過項(xiàng)目籌劃管理從較高的層面進(jìn)行協(xié)調(diào)，并重視組織與團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，形成理想的組織體系。戴明博士 （ Deming） 曾經(jīng)說過， “ 若是制度不完善，每次都會(huì)把好人搞得筋疲力盡。 ” 建立完善的企業(yè)體系是形成良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)。 通過按項(xiàng)目籌劃管理法構(gòu)建開放體系只是一個(gè)開始。下一步，企業(yè)需進(jìn)一步改變其企業(yè)文化。利用項(xiàng)目的獨(dú)特性和非常規(guī)性，企業(yè)可以營(yíng)造充滿樂趣的工作環(huán)境，以幫助建立積極努力、相互合作的團(tuán)隊(duì)，使員工能夠交流思想、共擔(dān)任務(wù)、共同決策、共享收獲。企 業(yè)文化是由企業(yè)中的每一個(gè)人所營(yíng)造的，所以每個(gè)人都應(yīng)參與項(xiàng)目，從管理層到執(zhí)行層、從大到小、從技術(shù)到非技術(shù)無一例外。 如上所述，項(xiàng)目的最終目的是創(chuàng)新。每位參與項(xiàng)目的人都有各自的創(chuàng)新任務(wù)。高管致力于戰(zhàn)略創(chuàng)新，如尋找開發(fā)新市場(chǎng)的途徑以及新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略。工程師專注于產(chǎn)品創(chuàng)新，利用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品。其他人進(jìn)行流程創(chuàng)新并持續(xù)改進(jìn)，在將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的過程中能夠提高效率、降低成本。即使是技工、操作員以及行政助理也應(yīng)該參與到項(xiàng)目中，并在自己每天的日常工作中進(jìn)行創(chuàng)新。如，如果企業(yè)行政助理團(tuán)隊(duì)可以做一些項(xiàng)目去經(jīng)常變化辦 公環(huán)境的裝飾和為員工提供欣喜的新服務(wù)，就會(huì)對(duì)辦公室的每個(gè)人產(chǎn)生正向影響，激勵(lì)其他員工在其本職工作中也做出一些積極的轉(zhuǎn)變。從而最終形成創(chuàng)新性的企業(yè)文化。 企業(yè)文化可以營(yíng)造出學(xué)習(xí)氛圍濃厚的環(huán)境，進(jìn)而提高員工的能力。親身參與到項(xiàng)目中是構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的最佳途徑。這種 “ 通過實(shí)踐學(xué)習(xí) ” 的方法比被動(dòng)式上課和在線培訓(xùn)要有效得多。另外，通過實(shí)踐學(xué)習(xí)還可以培育員工的冒險(xiǎn)精神，而冒險(xiǎn)精神是創(chuàng)新的關(guān)鍵促動(dòng)因素。既有意義又有挑戰(zhàn)的工作也可以激發(fā)員工的求知欲。在項(xiàng)目籌劃時(shí)，制定具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，并鼓勵(lì)在這些特定領(lǐng)域有興趣的員 工參與，從而為這些員工提供學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和成功的機(jī)會(huì)。管理層不要規(guī)定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)而讓不同階層的員工參與，從而形成整體的學(xué)習(xí)型企業(yè)而非局限于研究和開發(fā)人員。 傳統(tǒng)意義上，企業(yè)的項(xiàng)目組合是基于戰(zhàn)略路線、產(chǎn)品與服務(wù)周期互補(bǔ)而開發(fā)的。根據(jù)按項(xiàng)目籌劃管理法，企業(yè)的項(xiàng)目組合應(yīng)如圖 5 所示。圖中的圓圈代表大小不同的項(xiàng)目，大圓圈代表大項(xiàng)目，小圓圈代表小項(xiàng)目。企業(yè)的項(xiàng)目規(guī)劃要長(zhǎng)遠(yuǎn)，但應(yīng)僅有少數(shù)幾個(gè)核心項(xiàng)目。這些項(xiàng)目旨在將下一代產(chǎn)品或下下代產(chǎn)品與服務(wù)推向市場(chǎng)。如果核心項(xiàng)目太多企業(yè)就會(huì)失去重點(diǎn)，沒有優(yōu)先順序。 先驅(qū)項(xiàng)目具 有一定的探索性，應(yīng)與企業(yè)的愿景與使命相關(guān)聯(lián)。許多小項(xiàng)目應(yīng)該整合到下一階段的核心項(xiàng)目中。如果探索性項(xiàng)目不足，企業(yè)在未來核心項(xiàng)目的選擇上就會(huì)受到限制。持續(xù)改善項(xiàng)目也是必不可少的，因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)員工都是在基層工作，如果他們不參與項(xiàng)目，創(chuàng)新文化就僅限于開發(fā)團(tuán)隊(duì)而不會(huì)存在于整個(gè)企業(yè)。企業(yè)也當(dāng)然需要這些項(xiàng)目去改進(jìn)當(dāng)前產(chǎn)品與服務(wù)給客戶帶來更多價(jià)值，以及在提高效率降低運(yùn)營(yíng)成本方面做創(chuàng)新。請(qǐng)勿忽視小項(xiàng)目，狄摩西尼曾說道， “ 小機(jī)遇也可以締造大企業(yè)。 ” 采用合適的方法管理合適的項(xiàng)目 上面三類不同的項(xiàng)目類型，管理方法 也應(yīng)有所迥異。 傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法關(guān)注于是否獲得項(xiàng)目成果，因此不適用于管理所有類型的項(xiàng)目，在管理先驅(qū)項(xiàng)目時(shí)就行不通。 先驅(qū)項(xiàng)目需采取不同的評(píng)估方法，因?yàn)樵S多先驅(qū)項(xiàng)目都不會(huì)被商業(yè)化，目的只是增加了核心項(xiàng)目的可選擇性。關(guān)注單個(gè)項(xiàng)目成功與否的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理約束著有益的冒險(xiǎn)，會(huì)抑制創(chuàng)新。企業(yè)必須鼓勵(lì)員工提出創(chuàng)新想法，進(jìn)行試驗(yàn)，消除畏懼失敗的心理。 極端項(xiàng)目管理方式，如 INSPRIE 模式，適合于先驅(qū)項(xiàng)目的管理。企業(yè)也需要為此在時(shí)間、資金和資源方面做出調(diào)整。如，谷歌允許其員工利用 20%的時(shí)間花 在自己想做的項(xiàng)目上。其他企業(yè)由指定的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行探索型項(xiàng)目，如惠普的惠普實(shí)驗(yàn)室以及英特爾的英特爾研究院，它們也會(huì)與大學(xué)、政府、行業(yè)協(xié)會(huì)和公共機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，開展該類項(xiàng)目。 當(dāng)單個(gè)項(xiàng)目取得成功不再是衡量參與先驅(qū)項(xiàng)目員工的工作績(jī)效之時(shí)，建議進(jìn)行常規(guī)（按月或季度）項(xiàng)目匯報(bào)，并要求先驅(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)向管理層、產(chǎn)品組、業(yè)務(wù)組以及營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)展示其項(xiàng)目。由這些人進(jìn)行評(píng)估并提供反饋，將此作為評(píng)估探索先驅(qū)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的績(jī)效。 在對(duì)核心項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，可用靈活的項(xiàng)目管理方法，如適應(yīng)型項(xiàng)目框架 （ Adaptive Project Framework，APF） 和 SCRUM 相對(duì)來說更適用。企業(yè)應(yīng)集中精力將資源有效地用于幾個(gè)大項(xiàng)目上。強(qiáng)調(diào)靈活性與行動(dòng)力。質(zhì)量與速度是重中之重。這類項(xiàng)目應(yīng)得到高管人員的關(guān)注，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部具有較高的可視性，且必須定期進(jìn)行進(jìn)度審核。頻繁更新指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)以顯示該類項(xiàng)目的緊迫性與重要