戰(zhàn)略管理期末考試.docx

企業(yè)戰(zhàn)略管理期末考試題案例分析題1：福特公司的戰(zhàn)略選擇 福特汽車(chē)公司鮮明地證明了一個(gè)大公司如何向多個(gè)戰(zhàn)略方向出擊。（一）集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品的早期發(fā)展戰(zhàn)略 在早期，福特公司的發(fā)展是通過(guò)不斷改進(jìn)它的單一產(chǎn)品轎車(chē)而取得的。在1908年制造的T型轎車(chē)比以前所有的車(chē)型有相當(dāng)大的改進(jìn)。在它生產(chǎn)的第一年，就銷(xiāo)售了10 000多輛。1927年，T型轎車(chē)開(kāi)始將市場(chǎng)丟給了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。福特公司又推出了A型轎車(chē)，該轎車(chē)集中了流行的車(chē)體款式和富于變化的顏色。當(dāng)A型轎車(chē)開(kāi)始失去市場(chǎng)、輸給它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車(chē)。6年后，在1938年，Mercury型車(chē)成為福特公司發(fā)展中檔汽車(chē)的突破口。 福特汽車(chē)公司也能過(guò)擴(kuò)大地區(qū)范圍進(jìn)行發(fā)展。在1904年，它進(jìn)入加拿大市場(chǎng)的舉動(dòng)就證明了這一點(diǎn)。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開(kāi)始生產(chǎn)卡車(chē)和拖拉機(jī)，并且在1922年，收購(gòu)了林肯汽車(chē)公司。 （二）縱向一體化戰(zhàn)略 福特汽車(chē)公司的多樣化生產(chǎn)集團(tuán)是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實(shí)例。下面介紹福特公司在這一集團(tuán)中幾個(gè)部門(mén)的作用。 1塑料生產(chǎn)部門(mén)一一供應(yīng)福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃生產(chǎn)部門(mén)供給福特北美公司的轎車(chē)和卡車(chē)所需的全部玻璃，同時(shí)也向其他汽車(chē)制造商供應(yīng)玻璃。這個(gè)部門(mén)也是建筑業(yè)。特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車(chē)售后市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。 3電工和燃油處理部門(mén)為福特汽車(chē)供應(yīng)點(diǎn)火器、交流發(fā)電機(jī)、小型電機(jī)、燃油輸送器和其他部件。（三）福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略在1917年，福特公司通過(guò)生產(chǎn)拖拉機(jī)開(kāi)始了同心多樣化戰(zhàn)略。 福特新荷蘭有限公司現(xiàn)在是世界上最大的拖拉機(jī)和農(nóng)用設(shè)備制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機(jī)業(yè)務(wù)和新荷蘭有限公司聯(lián)合組成的，后者是從Sperry公司收購(gòu)來(lái)的農(nóng)用設(shè)備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬(wàn)能設(shè)備有限公司，它是北美最大的四輪驅(qū)動(dòng)拖拉機(jī)制造商。這兩項(xiàng)交易是福特公司通過(guò)收購(gòu)實(shí)行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。（四）金融服務(wù)集團(tuán)跨行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)信貸公司的成立，是向經(jīng)銷(xiāo)商和零售汽車(chē)顧客提供貸款。這可以說(shuō)是實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略。不過(guò)，在20世紀(jì)80年代，福特公司利用這個(gè)部門(mén)積極從事復(fù)合多樣化經(jīng)營(yíng)。在1985年它收購(gòu)了國(guó)家第一金融有限公司，后者是北美第二儲(chǔ)蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購(gòu)了美國(guó)租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設(shè)備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車(chē)隊(duì)租賃、設(shè)備運(yùn)輸、公司融資和不動(dòng)產(chǎn)融資。（五）其他行業(yè)的復(fù)合多樣化戰(zhàn)略福特汽車(chē)土地開(kāi)發(fā)有限公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)多樣化產(chǎn)品的部門(mén)，也是跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的典型實(shí)例。到1920年，這個(gè)部門(mén)圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個(gè)商用建筑。由這個(gè)部門(mén)所擁有和它管理的設(shè)施及土地的市場(chǎng)價(jià)值估計(jì)有十多億美元。福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。（六）調(diào)整戰(zhàn)略在福特公司的發(fā)展史上，曾經(jīng)被迫實(shí)行了幾次調(diào)整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬(wàn)美元的速度虧損。亨利.福特二世重組了公司并實(shí)行分權(quán)制，這使公司迅速恢復(fù)了元?dú)狻?也許被眾多美國(guó)公司采用的最富戲劇性的調(diào)整戰(zhàn)略是福特公司在20世紀(jì)80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤(rùn)虧損額達(dá)5.11億美元。銷(xiāo)售額由 1978年均的420億美元下降到 1981年的 380億美元。不必說(shuō)，福特公司陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。 虧損的原因之一是激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。也許更重要的虧損的原因是福特公司運(yùn)營(yíng)的方式。新車(chē)的款式看起來(lái)像許多年以前一樣；在部門(mén)之間（如設(shè)計(jì)與工程）很少溝通；管理層中從事管理公司的員工對(duì)工作很不滿意，很少向上級(jí)部門(mén)傳達(dá)情況。福特公司的管理層做了些什么來(lái)轉(zhuǎn)變這種情況呢？首先，他們顯著地減少了運(yùn)營(yíng)成本。在1979年到1983年期間，從運(yùn)營(yíng)支出中就節(jié)省了4.5億美元。其次，質(zhì)量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設(shè)計(jì)小汽車(chē)的程序。以前，每一個(gè)工作單位是獨(dú)立工作的?，F(xiàn)在，設(shè)計(jì)、工程、裝配等部門(mén)都在這個(gè)過(guò)程中一起協(xié)調(diào)工作。 不過(guò)，福特公司實(shí)行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官 Philio Caldwell和總裁 Donald Petersen開(kāi)始，改變了公司的優(yōu)先次序。一種新興管理風(fēng)格建立起來(lái)了。該種管理風(fēng)格強(qiáng)調(diào)聯(lián)合行動(dòng)和在工作中所有雇員向著共同的目標(biāo)的參與。在福特公司，人們建立起更加密切的關(guān)系，并且更加強(qiáng)調(diào)雇員、經(jīng)銷(xiāo)商。供應(yīng)商之間的關(guān)系，呈現(xiàn)了一種新的集體工作精神。 （七）放棄戰(zhàn)略 多年來(lái)，福特公司不得不情愿地放棄它的某些經(jīng)營(yíng)單位。例如，在 1989年 10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣(mài)掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣(mài)掉這家公司是因?yàn)樗幌霌?dān)負(fù)實(shí)現(xiàn)其現(xiàn)代化的成本。估計(jì)在其實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的幾年中，每年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的費(fèi)用為三億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1987年和1986年，分別把化工業(yè)務(wù)和漆料業(yè)務(wù)賣(mài)給了杜邦公司。 （八）收購(gòu)和合資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 1989年11月2日，福特公司以25億美元收購(gòu)了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車(chē)市場(chǎng)上的一個(gè)弱點(diǎn)的手段：即產(chǎn)品缺乏在豪華轎車(chē)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。豪華類(lèi)別的一些競(jìng)爭(zhēng)轎車(chē)有豐田公司的凌志LS400，本田阿庫(kù)拉傳奇和寶馬三個(gè)系列。在1989年，豪華轎車(chē)的需求是250億美元，預(yù)測(cè)到1994年能增長(zhǎng)到400億美元，這個(gè)增長(zhǎng)速度比整個(gè)汽車(chē)市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度要大得多。福特公司把美洲豹轎車(chē)看作是進(jìn)入美國(guó)和歐洲豪華轎車(chē)市場(chǎng)的機(jī)遇。 福特公司也采用了合資經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項(xiàng)合資經(jīng)營(yíng)是和馬自達(dá)及日產(chǎn)公司實(shí)現(xiàn)的。福特公司和馬自送達(dá)公司一起合作生產(chǎn)五種汽車(chē)。例如，在馬自達(dá)生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)的Probe汽車(chē)，外部和內(nèi)部的設(shè)計(jì)由福特公司進(jìn)行，細(xì)節(jié)性的工程技術(shù)由馬自達(dá)公司完成。 日產(chǎn)公司和福特公司正在合作開(kāi)發(fā)前輪驅(qū)動(dòng)的微型汽車(chē)，福特公司將在俄亥俄州的卡車(chē)廠制造該汽車(chē)，并將由兩個(gè)公司銷(xiāo)售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車(chē)是日產(chǎn)四輪驅(qū)動(dòng)車(chē)Partrol的一種車(chē)款，它由福特公司的經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售，而日產(chǎn)公司經(jīng)銷(xiāo)商銷(xiāo)售福特公司的Falcon客貨兩用車(chē)和運(yùn)貨車(chē)。思考題： 福特汽車(chē)公司的案例很典型地說(shuō)明了企業(yè)在不同的經(jīng)濟(jì)周期條件下應(yīng)當(dāng)做出何種戰(zhàn)略選擇。讀者應(yīng)當(dāng)考慮：1、福特汽車(chē)公司做出的各種戰(zhàn)略選擇分別處于何種經(jīng)濟(jì)環(huán)境下？（15分）2、為什么在不同時(shí)期，福特汽車(chē)公司要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整？（10分）3、你認(rèn)為福特汽車(chē)公司的戰(zhàn)略選擇是否是最優(yōu)的，如果不是，你認(rèn)為何種戰(zhàn)略更加合適？（10分）案例分析題2：萊凱公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷(xiāo)售收入是1210萬(wàn)美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，還因?yàn)楦叨葘?zhuān)業(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？ （20分）案例分析題3：西南航空公司西南航空公司將它的價(jià)值鏈定位于向顧客提供便利的低成本服務(wù)。該公司非常擅長(zhǎng)管理入口周轉(zhuǎn)率（公司的入口周轉(zhuǎn)率僅為15分鐘，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為45分鐘），由于入口的周轉(zhuǎn)時(shí)間短可以使飛機(jī)每天飛行的次數(shù)增加，所以西南航空公司沒(méi)有在旅途中提供飯食、座位安排、為轉(zhuǎn)機(jī)提供行李轉(zhuǎn)移服務(wù)以及一流的座位服務(wù)，因此砍掉了許多與這些特色相關(guān)的高成本活動(dòng)。公司機(jī)場(chǎng)售票臺(tái)和機(jī)場(chǎng)入口采用自動(dòng)檢票系統(tǒng)，鼓勵(lì)乘客繞過(guò)旅行社，同時(shí)也減少了利用眾多旅行社的必要性。西南航空公司那些提供全線服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其成本很高，因?yàn)樗鼈儽仨氶_(kāi)展所有與下列服務(wù)相關(guān)的活動(dòng)：餐飲服務(wù)、座位安排服務(wù)、高級(jí)服務(wù)航線間行李檢查、計(jì)算機(jī)定票系統(tǒng)。 根據(jù)以上資料分析該公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（15分）案例分析題4：海濱賓館海濱賓館位于海濱城市一個(gè)度假村內(nèi)，幾十年來(lái)，一直以精美的海鮮和良好的設(shè)施著稱(chēng)。海濱賓館近年來(lái)業(yè)務(wù)沒(méi)有擴(kuò)展，利潤(rùn)在下降。賓館建筑已經(jīng)出現(xiàn)衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會(huì)議室，一間面對(duì)大海的酒吧。賓館配套有兩個(gè)娛樂(lè)場(chǎng)和一個(gè)兒童娛樂(lè)場(chǎng)。財(cái)務(wù)方面，上一年度賓館營(yíng)業(yè)額僅為560萬(wàn)元。就其客房數(shù)字而言，這個(gè)數(shù)字表明收益平平。與同行旅館業(yè)相比，海濱賓館的營(yíng)業(yè)額由以下幾部分組成：海濱賓館旅館業(yè)食品4941住房1621飲料2833其他45100100很顯然，食品是海濱賓館的強(qiáng)項(xiàng)。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就