中小企業(yè)績(jī)效管理的研究.doc

中小企業(yè)績(jī)效管理的研究一、緒論 （一）相關(guān)概念解釋 1.中小企業(yè)的概念和特征 中小企業(yè)是與所處行業(yè)的大企業(yè)相比，在人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模方面都比較小的經(jīng)濟(jì)單位。與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)的首要特征在于企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，因而企業(yè)投資較少，建設(shè)的周期短，企業(yè)收效快。由于經(jīng)營規(guī)模較小，中小企業(yè)機(jī)制靈活，能夠?qū)κ袌?chǎng)變化做出迅速的反應(yīng)，發(fā)揮“小而專”，“小而活”的優(yōu)勢(shì)，對(duì)市場(chǎng)有較強(qiáng)的適應(yīng)性。中小企業(yè)經(jīng)營范圍廣泛，但因?yàn)榻?jīng)營成本高，籌資能力弱，提高經(jīng)濟(jì)效益的難度比較大，所以抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力差。2.績(jī)效管理的內(nèi)容績(jī)效是指對(duì)應(yīng)職工的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性成果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)?？?jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，通過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的在于通過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì)，以達(dá)到改善公司績(jī)效的效果。績(jī)效管理主要包含四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效促進(jìn)與輔導(dǎo)、績(jī)效考核與反饋、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。（二）中小企業(yè)績(jī)效管理的研究意義1.中小企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀績(jī)效管理是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為。我國對(duì)績(jī)效管理的重視是最近幾年的事情，績(jī)效管理經(jīng)歷了一個(gè)由組織考核到崗位責(zé)任制到再到“德能勤績(jī)”的模式。目前，許多中小企業(yè)績(jī)效管理的觀念還比較落后，以考代管的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。在實(shí)踐中，中小企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系也沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。近年來，客觀量化的績(jī)效考核成為了許多企業(yè)績(jī)效管理的重點(diǎn)，用實(shí)現(xiàn)承諾的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估員工實(shí)際完成的績(jī)效，以達(dá)到績(jī)效改善的目的。我國中小企業(yè)的績(jī)效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績(jī)效管理作用的發(fā)揮。2.績(jī)效管理在中小企業(yè)管理中的作用對(duì)中小企業(yè)而言，績(jī)效管理的核心目的是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，最終以保證實(shí)施組織目標(biāo)。績(jī)效管理是企業(yè)發(fā)展的需要，可以促進(jìn)員工的成長(zhǎng)與發(fā)展績(jī)效管理要求管理者與被管理者雙方定期就工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通評(píng)判與反饋輔導(dǎo)，為中小企業(yè)管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)?？?jī)效管理為人力資源管理與開發(fā)提供了必要的依據(jù)，通過績(jī)效管理，為企業(yè)員工的管理決策，使員工的升降去留行之有據(jù)，這在法律上也是非常重要的。同時(shí)，績(jī)效管理也帶來了企業(yè)里一個(gè)間接創(chuàng)造利潤(rùn)的部門，以及很多看似與經(jīng)營無關(guān)的工作。某種層面上，績(jī)效管理也不是總能帶來積極的作用，甚至可能造成降低績(jī)效的現(xiàn)象。二、中小企業(yè)績(jī)效管理存在問題（一）員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)目前績(jī)效管理中的一個(gè)突出問題是員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)各部門的績(jī)效目標(biāo)不是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略自上而下逐層分解得到的，而是根據(jù)各部門自身的工作性質(zhì)和內(nèi)容提出的。很多員工不清楚企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，也不清楚個(gè)人績(jī)效目標(biāo)和組織目標(biāo)有什么聯(lián)系。這樣導(dǎo)致了員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，由于目標(biāo)設(shè)置不清楚，難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。（二）績(jī)效管理制度不健全1.以簡(jiǎn)單的績(jī)效考核代替績(jī)效管理中小企業(yè)引入績(jī)效考核的概念，卻沒有引入績(jī)效管理的思想。許多中小企業(yè)的績(jī)效管理理念還比較落后，往往用績(jī)效考核來簡(jiǎn)單的代替績(jī)效管理?？?jī)效考核是績(jī)效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在企業(yè)從西方引入的過程中，中小企業(yè)大都割裂了績(jī)效考核和績(jī)效管理的關(guān)系，歪曲了績(jī)效考核的作用，是績(jī)效考核成為了純粹性獎(jiǎng)罰工具，而其作為管理工具的作用卻被完全弱化，甚至被忽略。絕大部分中小企業(yè)執(zhí)行績(jī)效管理的重點(diǎn)往往放在考核方法選擇、考核表格填寫等方面，而針對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的有效運(yùn)用也僅僅局限于獎(jiǎng)金的發(fā)放和培訓(xùn)方面，對(duì)于更深層次的問題卻不去研究，所以，目前中小企業(yè)績(jī)效管理只是停留在績(jī)效考核上。2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定不合理選擇績(jī)效考核指標(biāo)是考核中比較難解決的問題，在實(shí)踐中，很多中小企業(yè)都在一味追求指標(biāo)的數(shù)量，而不是考察指標(biāo)與企業(yè)未來的發(fā)展方向是否一致，對(duì)提高績(jī)效是否有幫助，員工對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)是否滿意?？?jī)效考核指標(biāo)過于空乏，客觀性低且不易衡量。比如“工作態(tài)度認(rèn)真，遇到問題積極解決”、“工作分配得當(dāng)，人員安排得體”等指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能量化。很多中小企業(yè)在某種程度上更加注重短期的效益，為了降低管理成本，經(jīng)常把一些比較先進(jìn)的考評(píng)體系直接復(fù)制到自身的績(jī)效管理中，使績(jī)效考核失去了針對(duì)性，喪失了原有的作用，以至于收效甚微。（三）績(jī)效管理過程不規(guī)范 1.績(jī)效考核過程中主觀性較強(qiáng)在績(jī)效考核的過程中，盡管制定出了科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，但是由于主管對(duì)于基層員工缺乏了解，容易以印象好壞作為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，從而忽視了員工的工作態(tài)度和工作能力。造成績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，不能起到激勵(lì)員工的作用，反而帶來員工的不滿。績(jī)效考核指標(biāo)的主觀性直接導(dǎo)致了考評(píng)時(shí)考評(píng)者過多個(gè)人感情的摻雜，以平時(shí)關(guān)系遠(yuǎn)近程度來評(píng)價(jià)員工績(jī)效，人為抬高或者壓低考核分?jǐn)?shù)，考評(píng)結(jié)果不能公正地反映員工的業(yè)績(jī)，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的不滿。2.績(jī)效管理過程缺乏公正性中小企業(yè)的績(jī)效考核每年都會(huì)進(jìn)行，但是績(jī)效考核缺乏公開性和公正性，導(dǎo)致績(jī)效考核在很大程度上形同虛設(shè)，沒有一個(gè)規(guī)范化的運(yùn)作流程。同時(shí)在中小企業(yè)中，一些企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)的選擇，很多有管理者個(gè)人決定，員工參與目標(biāo)制定的權(quán)利小，使績(jī)效目標(biāo)的選擇缺乏合理性。由于管理者單方面績(jī)效目標(biāo)的制定反映出來政策和監(jiān)督的不透明，使員工對(duì)績(jī)效考核缺乏熱情，績(jī)效考核結(jié)束以后考核的結(jié)果沒有及時(shí)反饋給員工，使績(jī)效考核成了一種形式。（四）績(jī)效管理結(jié)果兌現(xiàn)度差1.績(jī)效反饋環(huán)節(jié)缺失績(jī)效反饋是績(jī)效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，它是由員工和管理人員共同研究考評(píng)結(jié)果，有效的績(jī)效反饋對(duì)績(jī)效管理起著至關(guān)重要的作用。然而由于種種原因，在績(jī)效反饋的過程中，績(jī)效考核中的不公正因素帶來的負(fù)面效應(yīng)沒有及時(shí)解決，不能夠保證績(jī)效考核的趕緊?？?jī)效反饋成了績(jī)效管理的薄弱環(huán)節(jié)，容易被人們忽視，管理者和員工都傾向于回避。比如員工對(duì)自己的績(jī)效考核預(yù)期過高，即使非常準(zhǔn)確地對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效反饋，也會(huì)有員工感到績(jī)效考核結(jié)果不盡如人意，遠(yuǎn)低于自己的預(yù)期值，產(chǎn)生考核不夠公平的想法。沒有人愿意把績(jī)效考核差的結(jié)果用來研究，這樣不僅會(huì)給自己工作帶來麻煩，也會(huì)變成員工埋怨的對(duì)象?？?jī)效反饋這一環(huán)節(jié)的缺失，也是未能提高績(jī)效的一個(gè)重要原因。2.不能充分利用績(jī)效考評(píng)結(jié)果中小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考評(píng)的目的大都是基于薪酬的規(guī)劃，發(fā)放年終獎(jiǎng)金等人事決策的需要。績(jī)效考評(píng)的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期利益的提升，往往忽略了員工自身的發(fā)展，也淡化了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終目的。因此評(píng)估的結(jié)果一方面不能夠與員工的培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬管理等相關(guān)聯(lián)使企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下降，另一方面因?yàn)楹雎云髽I(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展利益導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展緩慢。三、解決方法（一）提高中小企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的重視1.糾正績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的偏差首先，轉(zhuǎn)變觀念，重新認(rèn)識(shí)績(jī)效管理。在企業(yè)內(nèi)部開展績(jī)效管理知識(shí)的專門培訓(xùn)，尤其注重對(duì)管理人員的指導(dǎo)。其次，提高全員的績(jī)效管理認(rèn)識(shí)。讓高層管理者親自參與到績(jī)效管理過程中來，多花精力去思考績(jī)效管理過程中的問題。直線管理者做事績(jī)效管理實(shí)施的主題，應(yīng)負(fù)責(zé)搜集信息，協(xié)助人力資源部根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出本部門的績(jī)效考核體系，并在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行期間指導(dǎo)與輔助員工，通過員工及時(shí)有效的溝通發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。引導(dǎo)基層員工積極主動(dòng)參加績(jī)效管理，使績(jī)效管理落到實(shí)處。2.必要的時(shí)間和資金資源支持中小企業(yè)的資源有限，資金實(shí)力也相對(duì)薄弱，但是為了能夠提高企業(yè)的績(jī)效水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須要有時(shí)間和資金的投入。中小企業(yè)在實(shí)行績(jī)效管理的過程中，績(jī)效管理培訓(xùn)、考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)等都需要必要的資金支持，但這些投入都是符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。在績(jī)效管理實(shí)施的過程中，需要深化高層管理者的參與，花費(fèi)一些時(shí)間來考慮績(jī)效管理過程中的問題，在這個(gè)過程中把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐級(jí)分解下去，同時(shí)將績(jī)效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個(gè)部門，落實(shí)到每一個(gè)員工身上?？?jī)效管理不只是人力資源部門的責(zé)任，真正的責(zé)任應(yīng)該是企業(yè)的直接管理者，他們?cè)诳?jī)效管理上花費(fèi)更多的時(shí)間和精力，能夠有效地推進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)施，充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用。（二）明確績(jī)效管理目標(biāo)首先讓每一個(gè)員工都有明確的目標(biāo)，給員工一個(gè)明確的角色定位，確保任務(wù)與責(zé)任明確到人。提出衡量個(gè)人努力程度的指標(biāo)，將計(jì)劃?rùn)M向深層次分解，明確細(xì)節(jié)任務(wù)。越是細(xì)致越能使員工理解企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)策略，將抽象的總目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)明確、具體的細(xì)分目標(biāo)，提高目標(biāo)的可行性。將目標(biāo)分解之后，根據(jù)每個(gè)細(xì)節(jié)的重要性與緊急性安排員工的工作計(jì)劃，并在執(zhí)行的過程中進(jìn)行反饋，保證執(zhí)行的效果。這樣能夠使每個(gè)員工都清楚自己的職責(zé)和任務(wù)，消除員工的盲目性，有利于提取關(guān)鍵業(yè)務(wù)，便于管理雙方的監(jiān)督控制。組織和員工的績(jī)效目標(biāo)最終表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落實(shí)過程中，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從整體的角度層層分解，落實(shí)到相應(yīng)的部門。針對(duì)不同的工作性質(zhì)，不同工作重點(diǎn)的部門，結(jié)合各自特點(diǎn)，實(shí)行定性和定量結(jié)合的方式，將可以量化的目標(biāo)形成量化績(jī)效指標(biāo)，非量化目標(biāo)以重點(diǎn)工作事項(xiàng)形式明確下來。圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)，可以實(shí)現(xiàn)上和下工作目標(biāo)一致，橫向無礙的企業(yè)業(yè)績(jī)完成計(jì)劃與績(jī)效考核指標(biāo)密切關(guān)聯(lián)的體系?？?jī)效目標(biāo)的逐層分解，是管理壓力在企業(yè)內(nèi)部得到適度傳遞，促使企業(yè)、部門、員工三個(gè)層面的工作動(dòng)力交融在一起，形成共同完成發(fā)展目標(biāo)的強(qiáng)大合力。（三）健全績(jī)效管理制度1.深化績(jī)效管理實(shí)施前培訓(xùn)針對(duì)現(xiàn)在企業(yè)管理者水平參差不齊的現(xiàn)狀，績(jī)效管理實(shí)施以前的培訓(xùn)工作是必不可少的環(huán)節(jié)。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該涵蓋績(jī)效管理的流程、績(jī)效管理的作用、管理者在績(jī)效管理過程中應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)、績(jī)效考核的方法、考核結(jié)果的有效運(yùn)用、績(jī)效面談技巧、績(jī)效分析工具等方面。人力資源部根據(jù)以往績(jī)效結(jié)果，設(shè)計(jì)整體的培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃，使培訓(xùn)更具有針對(duì)性和有效性。要通過培訓(xùn)，改變管理人員和員工在績(jī)效管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理和績(jī)效考核的關(guān)系。為企業(yè)績(jī)效管理的實(shí)施提供一個(gè)良好的環(huán)境，保證績(jī)效管理最大化地為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。2.制定合理的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇恰當(dāng)?shù)目荚u(píng)指標(biāo)，在確定企業(yè)指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上找出關(guān)鍵的績(jī)效關(guān)注點(diǎn)，使企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)分解到各個(gè)部門，并結(jié)合部門職責(zé)，形成績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。在確定部門的績(jī)效指標(biāo)后，將其分解到個(gè)人，并結(jié)合個(gè)人的崗位職責(zé)，形成員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)。另外還需跟進(jìn)不同層級(jí)崗位的特征，考慮工作能力類指標(biāo)和工作態(tài)度類指標(biāo)，形成員工的績(jī)效指標(biāo)。形成一個(gè)由企業(yè)、部門、個(gè)人組成的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。確定指標(biāo)權(quán)重，選擇合適的標(biāo)準(zhǔn)，不能只從單個(gè)指標(biāo)出發(fā)，要合理的處理各個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系，合理非配權(quán)重。中小企業(yè)可根據(jù)自身實(shí)際，確定每個(gè)指標(biāo)的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（四）規(guī)范績(jī)效管理過程1.整合績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)首先，在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)幫助員工找準(zhǔn)路線、認(rèn)清目標(biāo)；其次，績(jī)效實(shí)施與管理的過程中，要確保交互的溝通貫穿整個(gè)過程，通過溝通使員工了解績(jī)效考核制度的內(nèi)容，以及工作中存在的問題，也使管理者能夠多了解員工的期望；再者，在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，管理部門要綜合分析考核資料并以此為切入點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)的研究，發(fā)現(xiàn)問題，找到原因并同員工一起排除問題。最后重要的是，一個(gè)循環(huán)結(jié)束后，制定下一輪的績(jī)效計(jì)劃，進(jìn)行下一輪績(jī)效管理循環(huán)。中小企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到各個(gè)環(huán)節(jié)的作用，將各個(gè)環(huán)節(jié)有效的整合到一起，將會(huì)收獲很好的績(jī)效管理成果?？?jī)效管理是一個(gè)循環(huán)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，績(jī)效管理系統(tǒng)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連才能夠帶來績(jī)效管理的成功，所以需要加強(qiáng)中小企業(yè)對(duì)內(nèi)部各環(huán)節(jié)有效整合的重視。2.提高績(jī)效管理的公平性首先，要求制定合理的績(jī)效考核指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)確立前要盡心工工作分析，從而確定哪些要素是完成工作是必須的，然后對(duì)要素進(jìn)行界定。其次，保證程序公平，也就是在績(jī)效管理系統(tǒng)開發(fā)過程中，需要管理者與員工共同參與激勵(lì)管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，采用一致性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。最后，保證績(jī)效考核實(shí)施過程的公平。選擇正確的績(jī)效考核工具，用公正的績(jī)效考核人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，提高考核人員的素質(zhì)，使之能夠正確使用績(jī)效考核工具。這也需要塑造一種誠信的企業(yè)文化氛圍，必要時(shí)可以對(duì)違背誠信原則的員工進(jìn)行懲罰以保證信息的真實(shí)性。3.建立績(jī)效溝通機(jī)制第一，以情感作為績(jī)效溝通的紐帶，管理者溝通是應(yīng)該具有尊重員工的心，注重與員工的合作，服務(wù)于員工。在實(shí)踐中，管理者要以熱情待人，以真情聚人，以豪情勵(lì)人，以溫情育人，以友情用人。第二，以文化作為績(jī)效溝通的核心，確立以人為本的管理思想，營造積極向上的企業(yè)文化氛圍。管理者要以身作則并加以適當(dāng)引導(dǎo)，積極推進(jìn)企業(yè)內(nèi)溝通方式變革。第三，以信任作為績(jī)效溝通的基礎(chǔ)。管理者要努力消除溝通中的障礙，為績(jī)效溝通提供一個(gè)公開、透明、自由的空間。只有信任，才能促進(jìn)管理者與員工之間的零距離、互動(dòng)式溝通。（五）績(jī)效反饋和結(jié)果應(yīng)用1.做好績(jī)效反饋工作首先，健全績(jī)效激勵(lì)措施，實(shí)行物質(zhì)與精神、眼前與長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定與動(dòng)態(tài)相結(jié)合的激勵(lì)制度，以滿足不同需求；其次，面談反饋應(yīng)主要對(duì)員工能力的提升。細(xì)致績(jī)效反饋前準(zhǔn)備工作，負(fù)責(zé)人手機(jī)績(jī)效管理全過程的詳細(xì)資料，做好面談的詳細(xì)安排，并且要求主管和員工都做好相應(yīng)準(zhǔn)備。明確績(jī)效反饋的目標(biāo)和績(jī)效反饋的內(nèi)容，通過員工績(jī)效反饋的正反兩個(gè)方面著手，既要正面鼓勵(lì)員工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，也要恰當(dāng)?shù)貛椭鷨T工改進(jìn)不足。在績(jī)效反饋過程中，要留意員工情緒的變化并做好反饋備忘錄。2.充分利用績(jī)效反饋結(jié)果管理者要通過平時(shí)的積累和績(jī)效反饋的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，肯定優(yōu)點(diǎn)并幫助員工改正或避免缺點(diǎn)。在整個(gè)過程中要保證客觀公正性，真正幫助員工完成績(jī)效、改進(jìn)工作。把考核的目的從強(qiáng)調(diào)部門之間、人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向每個(gè)部門和人的個(gè)人發(fā)展診斷，從而改變考核結(jié)果利用不當(dāng)?shù)臓顩r。把考核與人員培訓(xùn)、人事安排結(jié)合起來，采用適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲措施改善員工的業(yè)績(jī)。四、案例分析 （一）F公司情況1公司簡(jiǎn)介F公司是一家私營企業(yè)，注冊(cè)資金50萬，公司主要從事床上用品的生產(chǎn)與銷售，客戶主要為各大賓館、商場(chǎng)、醫(yī)療機(jī)構(gòu)及企事業(yè)單位。經(jīng)過幾年的發(fā)展，F(xiàn)公司已經(jīng)有了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)，公司員工規(guī)模發(fā)展到200多人，市場(chǎng)前景良好。2公司組織結(jié)構(gòu)F公司由人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部和銷售部六個(gè)部門組成。六個(gè)部門由三位總經(jīng)理負(fù)責(zé)，其中總經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售部，A副總經(jīng)理負(fù)責(zé)技術(shù)部和生產(chǎn)部，B副總經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源部、行政部、財(cái)務(wù)部。公司共有員工224人，生產(chǎn)工人154人，中層管理人員11人，高層管理者3人。3F公司現(xiàn)行績(jī)效管理體系F公司績(jī)效目標(biāo)指定時(shí)，銷售部門以季度為周期，年初總經(jīng)理與銷售部經(jīng)理開會(huì)并根據(jù)市場(chǎng)情況和公司經(jīng)營狀況確定年度銷售額，銷售公司根據(jù)公司要求的銷售額分配分配銷售員的銷售任務(wù)，并由銷售員自行制定季度銷售目標(biāo)，經(jīng)總理審核后作為銷售人員的季度績(jī)效目標(biāo)。其他部門績(jī)效考核周期為一個(gè)月，月初各部門制定月工作計(jì)劃，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后作為本部門績(jī)效目標(biāo)，部門經(jīng)理根據(jù)部門工作計(jì)劃分配員工工作內(nèi)容作為員工的績(jī)效目標(biāo)。F公司績(jī)效管理體系不僅為公司內(nèi)部獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，還要以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和提高員工能力為最終目的。F公司將員工的考核指標(biāo)定為工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三大類，部門經(jīng)理考核指標(biāo)定為工作職責(zé)、工作能力、工作表現(xiàn)，具體指標(biāo)由各部門經(jīng)理與人力資源部商定。F公司的績(jī)效溝通貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的始終，績(jī)效目標(biāo)制定、工作計(jì)劃制定過程中充分聽取員工意見，在績(jī)效實(shí)施過程中，經(jīng)理負(fù)責(zé)檢查員工工作情況并進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督，與員工進(jìn)行溝通。在績(jī)效考核結(jié)束后，經(jīng)理與員工進(jìn)行面談，支出員工問題并要求其改進(jìn)。F公司根據(jù)考核結(jié)果調(diào)整員工的薪酬與職位，并安排培訓(xùn)計(jì)劃。公司希望通過執(zhí)行績(jī)效管理體系，促進(jìn)公司績(jī)效提升，但是執(zhí)行的效果不夠理想，員工工作績(jī)效并沒有得到明顯改善，經(jīng)常性的計(jì)劃安排耗費(fèi)了人力和時(shí)間，使日常工作更加繁瑣，沒有實(shí)質(zhì)的意義。（二）F公司績(jī)效管理存在的問題1績(jī)效管理認(rèn)識(shí)偏差（1）F公司中層管理者認(rèn)為，公司人事部在做績(jī)效管理，而且每年都有一次績(jī)效考核。這種情況屬于對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)績(jī)效管理的理解模糊，將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，并把績(jī)效管理的主要責(zé)任都放在人力部頭上。以績(jī)效考核代替績(jī)效管理時(shí)，員工會(huì)存在對(duì)績(jī)效考核的抵觸以及喜歡與否的心理，這成為了績(jī)效考核工作中的一大障礙。其次，公司員工認(rèn)為，績(jī)效管理是人事部的事情，每年都是自己在幫助人事部做績(jī)效管理，是自己的一種負(fù)擔(dān)。員工績(jī)效管理卻是由人事部進(jìn)行安排，但是人事部只是一個(gè)參謀角色，它的工作目的是為職能部門服務(wù)，最終受益者是各部門。還有一個(gè)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)就是，管理者不清楚什么是員工績(jī)效管理，只是簡(jiǎn)單的控制現(xiàn)有的生產(chǎn)管理系統(tǒng)，只要求自己手下的員工完成生產(chǎn)計(jì)劃，計(jì)劃完不成就下壓，再完不成就開掉員工。（2）F公司員工對(duì)績(jī)效管理不滿，員工認(rèn)為績(jī)效考核就是針對(duì)自己的考察，是和自身利益完全對(duì)立的。在績(jī)效考核的過程中不僅要聽從上司的訓(xùn)斥，還有被炒掉的可能。有的員工甚至認(rèn)為，和上司搞好關(guān)系，便能有一個(gè)良好的績(jī)效考核結(jié)果?？?jī)效考核成為了走過場(chǎng)，浪費(fèi)了時(shí)間和公司財(cái)富。2績(jī)效目標(biāo)缺乏科學(xué)性F公司績(jī)效目標(biāo)是由各部門根據(jù)自己工作內(nèi)容制定的，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有逐層分解到各部門和所有員工，企業(yè)績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)。各部門的績(jī)效目標(biāo)不是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定，各部門在制定目標(biāo)是缺少全局觀念。部門經(jīng)理在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，以自己部門的工作為中心，忽略與其他部門的相互協(xié)作，因此其他部門失去了應(yīng)有的幫助與支持。在績(jī)效目標(biāo)執(zhí)行的過程中，每個(gè)部門為了盡快完成自己的工作計(jì)劃，不顧其他部門的利益，時(shí)常發(fā)生沖突，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的現(xiàn)象。公司里一個(gè)部門職責(zé)其他部門不配合自己部門工作的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致了績(jī)效目標(biāo)沒有完成。員工的績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略沒有相關(guān)性，F(xiàn)公司的績(jī)效目標(biāo)是由各部門自己根據(jù)工作內(nèi)容制定，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到部門和所有員工，企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。各部門在制定目標(biāo)時(shí)缺少全局觀念，部門經(jīng)理以自己工作為中心，忽略與其他部門的協(xié)作。這樣的狀況導(dǎo)致了公司內(nèi)部整體效率低下的結(jié)果。3考核指標(biāo)不以衡量考核指標(biāo)不以衡量，對(duì)職能部門考評(píng)沒有客觀可量的指標(biāo)，主觀性強(qiáng)?？己说脑u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)大都是：工作完成狀況良好、與員工處理關(guān)系融洽、工作態(tài)度積極向上等空乏的指標(biāo)。這樣會(huì)導(dǎo)致在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，主觀臆斷的成分增加，過多的摻雜了個(gè)人情感，人際關(guān)系好的員工很容易得到優(yōu)良的績(jī)效考評(píng)結(jié)果。員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果大都是趨中，不能公平反應(yīng)員工業(yè)績(jī)，也導(dǎo)致了員工對(duì)公司的不滿。4績(jī)效溝通的形式化員工與管理者之間的績(jī)效溝通中信息不對(duì)稱，使績(jī)效溝通成為形式。管理者在員工出現(xiàn)問題時(shí)習(xí)慣對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)，不利于培養(yǎng)員工的積極性。在績(jī)效溝通的過程中，F(xiàn)公司僅僅將最終績(jī)效考核結(jié)果通知員工，并沒有針對(duì)員工在績(jī)效考核中反映的問題進(jìn)行分析研究，更不用提為員工提出改正問題的建設(shè)性意見。在績(jī)效面談時(shí)，采用不恰當(dāng)?shù)姆绞胶蛦T工進(jìn)行交流，諸如“你上交的文件存在問題，重寫之后再交來”，“你這種工作態(tài)度不像話，改”之類，不但影響員工的情緒，還會(huì)對(duì)公司績(jī)效造成影響。（三）F公司績(jī)效管理問題的原因F公司上述問題的出現(xiàn)，原因是由于公司管理者沒有真正認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的作用。以此為根本，加之績(jī)效管理沒有得到切實(shí)地貫徹執(zhí)行，導(dǎo)致了績(jī)效管理的失敗。1沒有正確理解績(jī)效管理F公司的管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)停留在績(jī)效考核的階段，通過簡(jiǎn)單的績(jī)效考核來衡量員工的能力與業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，從而做出加薪升職等決定。F公司的績(jī)效管理體系所起的作用只是績(jī)效考評(píng)階段，并沒有對(duì)提高員工與公司的工作績(jī)效做出明顯的貢獻(xiàn)。在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，主要考慮了其對(duì)員工的監(jiān)督作用，而忽略了績(jī)效管理對(duì)員工糾正，促使員工能力進(jìn)步的作用。績(jī)效管理的很多工作都由部門經(jīng)理決定，但由于部門經(jīng)理缺乏專業(yè)的績(jī)效管理知識(shí)，只是被動(dòng)的配合人力資源部，把績(jī)效管理當(dāng)作自身負(fù)擔(dān)，歪曲了績(jī)效管理的真正含義。2績(jī)效管理過程中態(tài)度不正F公司的權(quán)力主要集中在少數(shù)人身上，由上層管理者分配下來的工作任務(wù)，管理者都習(xí)慣事必躬親，導(dǎo)致員工的自主性降低。公司的管理者向下級(jí)直接只是工作，員工也只是被動(dòng)的接受上級(jí)的命令。在這種企業(yè)文化的背景下，雖然F公司設(shè)計(jì)了自己的績(jī)效管理體系，但是在實(shí)施績(jī)效管理的過程中，沒有充分考慮員工的參與，員工的積極性受到了打擊。在績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施以及績(jī)效考核和反饋的過程中，員工沒有進(jìn)行全程的參與，缺乏雙向溝通，因而對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)同度低，導(dǎo)致了員工對(duì)績(jī)效管理體系的不滿，因?yàn)椴荒軌蛞砸粋€(gè)端正的態(tài)度來面對(duì)績(jī)效管理。（四）F公司績(jī)效管理改進(jìn)措施1明確公司績(jī)效管理目標(biāo)F公司在制定績(jī)效目標(biāo)過程中，各職能部門應(yīng)首先明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，再根據(jù)此確定考核周期內(nèi)的績(jī)效目標(biāo)，制定部門和員工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，明確各部門的工作方向與重點(diǎn)。最后確定員工的工作目標(biāo)，由此使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工身上，使員工的工作方向與公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向。2提高員工績(jī)效管理的參與度在工作目標(biāo)制定的過程中，廣泛征求員工的意見，使員工與管理者共同參與到目標(biāo)制定中來。在績(jī)效考核實(shí)施的過程中，促使員工積極配合。績(jī)效考核結(jié)束后應(yīng)配合管理者績(jī)效面談，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果分析自身的不足，并尋找解決問題的途徑，積極與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通。通過員工在日常工作中的具體執(zhí)行，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)最終得以實(shí)現(xiàn)。促使員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略更加了解，并對(duì)自己的工作目標(biāo)有充分的認(rèn)同，從而提高員工的執(zhí)行力。3改進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目，從經(jīng)營和考核的目的出發(fā)進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)計(jì)。在公司不同的經(jīng)營時(shí)期，由于經(jīng)營目標(biāo)的變化，對(duì)員工績(jī)效考核的指標(biāo)也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。例如，銷售人員的績(jī)效指標(biāo)在市場(chǎng)開拓時(shí)期，應(yīng)該加大銷售額在績(jī)效考核中的比重，在市場(chǎng)成熟期，可以適當(dāng)提高利潤(rùn)率、客戶滿意度等指標(biāo)的比重。拖過突出重點(diǎn)考核項(xiàng)目，是績(jī)效考核能夠更好的引導(dǎo)員工工作。4提升績(jī)效溝通效果積極反饋績(jī)效考核結(jié)果，制定相關(guān)的工作程序來保證績(jī)效面談等績(jī)效溝通的效果，開展績(jī)效溝通的有關(guān)培訓(xùn)，并加強(qiáng)績(jī)效管理過程中的監(jiān)督，給員工提供充分與上級(jí)溝通的機(jī)會(huì)。5協(xié)助員工提升績(jī)效考核結(jié)束之后，管理者應(yīng)該對(duì)員工的問題提出可行意見以促進(jìn)員工自我提升。F公司管理者習(xí)慣于用績(jī)效考核挑剔員工的問題，管理者應(yīng)該改變這種狀況，肯定員工的成績(jī)同時(shí)指出員工的不足，并體諒員工的難處，幫助員工分析績(jī)效考核的結(jié)果，找出問題存在的原因，并尋求解決問題的策略。周期的績(jī)效考核結(jié)束后，安排績(jī)效考核結(jié)果不合格的員工進(jìn)行培訓(xùn)同時(shí)，也要為績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的員工提供更好的進(jìn)步機(jī)會(huì)。五、結(jié)束語本文結(jié)合F公司的案例，討論了我過中小企業(yè)中績(jī)效管理所存在的問題和解決的方法。通過上述內(nèi)容可以知道，對(duì)于我國的中小企業(yè)，績(jī)效管理的理論方法引入我過的時(shí)間比較短，績(jī)效管理還是一種剛剛起步的管理思想，加之我國的中小企業(yè)具有自身明顯的特點(diǎn)，管理相對(duì)粗放，并沒有真正走上科學(xué)管理的路子。因此在