有關(guān)如何建立全面預(yù)算管理體系研究的論文

有關(guān)如何建立全面預(yù)算管理體系研究的論文 有關(guān)如何建立全面預(yù)算管理體系研究的論文 摘要：全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法和管理機制。它對于規(guī)范公司的行為、提高公司的整體管理水平有著不可替代的作用。全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制與調(diào)整涉及公司的所有部門及主要人員，包括公司所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。 關(guān)鍵詞：全面預(yù)算；預(yù)算管理；管理體系 abstract: the full budget is a management tool, but is also a management system and management mechanisms. its very important for standardizing the behavior and improve the overall management plays an irreplaceable role. comprehensive budget, implementation, control and adjustment of companies involved in all major departments and personnel, including all business units and functional departments. key words: comprehensive budgetbudget managementmanagement system 前言 設(shè)置明確的預(yù)算目標(biāo)，建立科學(xué)的預(yù)算控制定額 集團(tuán)必須制定明 確可行的具體預(yù)算目標(biāo)。 WWw.11665.COm這些目標(biāo)包括：銷售收入、利潤、資金占用額等。目標(biāo)要先進(jìn)、科學(xué)、符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營行動規(guī)劃和各預(yù)算單位的實際。在此基礎(chǔ)上，采取倒推成本費用的財務(wù)管理方法，倒推出各種成本、費用和資金占用。對于材料的消耗、各種成本的支出、資金占用、費用指標(biāo)都要建立科學(xué)合理的預(yù)算控制定額和標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)成本費用的特點，應(yīng)該建立兩種預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)，一類是定額的，已經(jīng)建立不得隨意改動，如差旅費、電話費、辦公費等都要有標(biāo)準(zhǔn)，有明確的總量定額，定額已經(jīng)確定預(yù)算期內(nèi)是不變動的；另一類標(biāo)準(zhǔn) 是單位定額，如材料消耗定額、工時定額、各類資金占用定額、業(yè)務(wù)部門的傭金和招待費單位定額等，要與業(yè)務(wù)量掛鉤，隨著業(yè)務(wù)量的增減而等比例增減。 建立預(yù)算管理和運營組織 建立預(yù)算管理和運營的三級組織： 1、預(yù)算管理委員會。是董事會的一個專門委員會，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的決策和控制。由董事會成員、集團(tuán)總監(jiān)以上人員和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上人員組成，對董事會負(fù)責(zé)。各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)設(shè)置各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理委員會。 2、預(yù)算管理辦公室。在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作，屬于預(yù)算管理的運營部門。 具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、調(diào)整、考核、監(jiān)督、分析和報告。主任由分管財務(wù)的副總兼任，集團(tuán)財務(wù)管理部財務(wù)總監(jiān)兼任執(zhí)行主任，集團(tuán)各部門和各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)作為成員單位。同時各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也要設(shè)立預(yù)算管理辦公室。 3、各部門的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)體系。各總公司要成立本公司的預(yù)算管理委員會和預(yù)算管理辦公室，各分公司建立預(yù)算工作小組，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的編制、控制、執(zhí)行、調(diào)整、考核、分析和報告；同時要求各基層部門設(shè)置預(yù)算管理專員，負(fù)責(zé)預(yù)算臺賬的等級、和上級預(yù)算管理部門的溝通、預(yù)算的監(jiān)督和控制分析。 劃分預(yù)算責(zé)任單位 把集團(tuán)及其所屬的各部門、子分公司、子分公司各部門都根據(jù)其職能不同劃分為利潤預(yù)算責(zé)任中心、費用中心、資金中心和投資中心。首先把各分公司劃分為利潤中心，把項目部劃分為成本費用中心，把集團(tuán)公司和產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司劃分為投資和費用中心；然后再對上述各預(yù)算責(zé)任中心的內(nèi)部部門進(jìn)行細(xì)分，劃分為若干利潤、成本費用、資金中心和投資中心。 建立預(yù)算指標(biāo)體系 預(yù)算體系是若干有機聯(lián)系的預(yù)算指標(biāo)（項目）群體，它具體包括：（ 1）銷售預(yù)算；（ 2）材料采購預(yù)算；（ 3）生產(chǎn)預(yù)算；（ 4）銷售成本預(yù)算；（ 5）附加值預(yù)算； （ 6）期末庫存預(yù)算；（ 7）應(yīng)收帳款預(yù)算；（ 8）應(yīng)付賬款預(yù)算；（ 9）費用預(yù)算；（ 10）現(xiàn)金收入預(yù)算；（ 11）現(xiàn)金支出預(yù)算；（ 12）資本預(yù)算；（ 13）現(xiàn)金（流量）收支總預(yù)算；（ 14）預(yù)計損益表；（ 15）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。在編制預(yù)算時各項目、分公司、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司和集團(tuán)總部必須嚴(yán)格按上述預(yù)算指標(biāo)編制，并最終形成上述（ 13）、（ 14）、（ 15）表。 建立預(yù)算控制臺賬和預(yù)算責(zé)任會計賬套 財務(wù)部門在賬務(wù)設(shè)計和改造中，要以預(yù)算管理為核心設(shè)置賬務(wù)，要服從于預(yù)算管理，每月要提供各部門預(yù)算執(zhí)行完成情況的數(shù)據(jù)，作為考核和分析 的依據(jù)，要通過建立和實行預(yù)算責(zé)任會計賬套的方法定期提供預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；同時要求各預(yù)算責(zé)任中心要建立預(yù)算臺賬，進(jìn)行自我控制，月末要和財務(wù)對賬。 建立分析制度 各預(yù)算責(zé)任部門每月要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行認(rèn)真分析，每月對預(yù)算差異進(jìn)行認(rèn)真分析，找出原因，提出解決方案，報預(yù)算管理辦公室進(jìn)行匯總和總體分析，形成綜合分析報告，報預(yù)算管理委員會。預(yù)算分析要逐層進(jìn)行，從最基層的預(yù)算責(zé)任中心即分公司的各個部門開始分析，然后是分公司層面的，再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的，最后是集團(tuán)層面的分析，將分析結(jié)果逐級上報，作為預(yù)算例會的主要報告資 料。形成從下到上的規(guī)范的預(yù)算執(zhí)行分析報告制度。 建立預(yù)算例會制度 各預(yù)算責(zé)任部門要每月召開一次預(yù)算分析檢討會議，各級預(yù)算責(zé)任中心要根據(jù)預(yù)算分析的情況，每月定期召開預(yù)算例會。召開順序如下：分公司各預(yù)算責(zé)任中心，即各部門先組織本部門全部人員參加 然后是分公司層面的組織各預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人參加 再是產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面的組織產(chǎn)業(yè)集團(tuán)各部門、分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理參加 最后是集團(tuán)層面的組織集團(tuán)各部門、產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總以上的人員和財務(wù)負(fù)責(zé)人參加。 建立預(yù)算調(diào)節(jié)機制 預(yù)算不是一成不變的，會因環(huán)境、時間等因素的變化而發(fā)生變化。因此必須對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。但這種調(diào)整不是隨意的，要建立一種規(guī)范的調(diào)節(jié)機制。包括預(yù)算追加、追減的動因、時間、權(quán)限、原則、程序、方法等。追加和追減必