IBM以及迪斯尼員工溝通渠道案例.pdf

1 目目 錄錄 案例一 IBM的溝通機(jī)制 2 一 與高層管理人員面談 2 二 Round Table 3 三 Speak Up 3 四 直言不諱 3 五 員工意見調(diào)查 3 六 門戶開放 4 七 來自人力資源部的信息 4 八 自上而下的溝通 4 案例二 迪斯尼如何進(jìn)行員工溝通管理 9 一 員工協(xié)調(diào)會議 10 二 主管匯報(bào) 12 三 員工大會 12 附 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部溝通交流的一些方法 14 2 案例一 案例一 IBMIBM 的溝通機(jī)制的溝通機(jī)制 擁有 30 余萬 藍(lán)色大軍 的 藍(lán)色軍團(tuán) 非常重視內(nèi)部溝通 并且建立了眾多 藍(lán)色溝通渠道 保障信息交流的暢通無阻 工作業(yè)績突出就會得到加薪和獎勵 這點(diǎn)在 IBM 貫徹得很好 但 是如果仍有員工覺得自己沒有得到相應(yīng)的獎勵 也有不止一條途徑讓 他們提出自己的異議和看法 宋 蘇軾 應(yīng)詔論四事書 忠言有壅而未達(dá) 賢才有抑而未 用 告訴我們溝通渠道要暢通 否則意見與建議會因障礙傳達(dá)不到 同樣 如果人才受到壓制就不會得到使用 IBM 的企業(yè)文化中特別強(qiáng)調(diào)雙向溝通 Two Way Communication 的作用 充分體現(xiàn)出 IBM 的民主 IBM 有若干條制度化的溝通渠道給 員工提供申訴的機(jī)會 同樣 從公司的上層到員工 由上及下的溝通 也做得非常出色 下文中引用的 IBM 前 CEO 郭士納寫給員工的信就是 最好的例證 一 與高層管理人員面談 一 與高層管理人員面談 員工借助 與高層管理人員面談 制度來與高層經(jīng)理進(jìn)行正式談 話 這是一種 一對一 的溝通方式 IBM 的高層經(jīng)理將了解員工對 工作是否滿意 聆聽他們對自己的上司 自己的職業(yè)發(fā)展的想法 這 種談話制度是一層層進(jìn)行的 會普及到公司所有的員工 通過這條渠 道 IBM 會及時了解員工的想法 幫助員工解決遇到的問題 讓每一 名員工感受到來自公司的關(guān)心 返回目錄返回目錄 3 二 二 Round TableRound Table Round Table 是一種多人溝通 召集不同部門的若干員工與總經(jīng) 理座談 交流公司的發(fā)展信息 提出相關(guān)建議與意見 三 三 Speak UpSpeak Up 在 IBM 全球每一個辦公室里 都設(shè)有一個 Speak Up 的箱子 那是一只意見箱 能夠開啟這只箱子鎖的是人力資源部門的高級經(jīng) 理 而信件會呈交給各地區(qū)的總經(jīng)理甚至更高層 也就是說 IBM 各 分公司的員工 都可以把自己的想法直接交給 Speak Up 將意見 與建議直接反饋到公司的高級管理層 可以是地區(qū)總經(jīng)理 大中華區(qū) 總裁 亞太區(qū)總裁 甚至是公司總部的 CEO 公司會派高層人員及時 妥善處理相關(guān)問題 四 四 直言不諱直言不諱 在 IBM 一個普通員工的意見完全有可能會到達(dá)全球總裁的信箱 里 這可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下直接獲得高層領(lǐng)導(dǎo) 對員工關(guān)心問題的答復(fù) 在中國 大中華區(qū)總裁周偉焜設(shè)有一個專門 的電子信箱 Tell Henry Henry 是周偉焜的英文名 只有他本人才能 收讀郵件 員工都可以給他寫信 五 五 員工意見調(diào)查員工意見調(diào)查 IBM 還通過 員工意見調(diào)查 來了解員工的意見 不同于許多 500 返回目錄返回目錄 4 強(qiáng)著名公司 IBM 的員工意見調(diào)查通過公司內(nèi)部專門的機(jī)構(gòu)來完成 并堅(jiān)信 IBM 的企業(yè)文化能夠保證調(diào)查的客觀 保密與公正 六 六 門戶開放門戶開放 還有一條渠道是申訴 Open door 也就是 IBM 門戶開放 的 政策 員工可以通過 Open door 向各部門主管 公司的人事經(jīng)理 總 經(jīng)理或任何總部代表申訴 員工的申訴會得到上級的充分重視 上級 會付諸細(xì)致的調(diào)查 并切實(shí)解決員工提出的問題 七 七 來自人力資源部的信息來自人力資源部的信息 IBM的人力資源部門會及時主動通過電子郵件等方式向公司每一 名員工發(fā)布信息 內(nèi)容涉及公司的發(fā)展動態(tài) 重大事件 以及與員工 工作與生活密切相關(guān)的信息 八 八 自上而下的溝通自上而下的溝通 IBM 前任 CEO 郭士納曾經(jīng)給員工寫過幾百封信 與員工一起探討 公司經(jīng)營中的問題 闡述他的觀點(diǎn) 溝通的內(nèi)容包括 1 1 處理危機(jī)事件的信件 處理危機(jī)事件的信件 Crisis Letters Crisis Letters 郭士納會告訴員工公司所發(fā)生的危機(jī) 管理層正在采取的對策以 及員工可以為公司做的事情 如 1993 年 IBM 決定削減公司 80 億美 元開支時 當(dāng)電腦 千年蟲 來臨之際 當(dāng) 9 11 事件 爆發(fā)時 作為 CEO 都會寫信給所有的 IBM 員工 2 2 關(guān)于變革公司文化的信件 關(guān)于變革公司文化的信件 返回目錄返回目錄 5 郭士納會在這些信中告訴 IBM 的員工 IBM 必須變革企業(yè)文化 以及為什么要變革公司的企業(yè)文化 郭士納向員工所發(fā)出的這些一般 性通報(bào) 正是他促進(jìn) IBM 企業(yè)文化變革的前奏 3 3 感謝信和表揚(yáng)信 感謝信和表揚(yáng)信 無疑 這是一種絕佳的激勵方法 郭士納喜歡通過這種形式感謝 員工以及對員工的辛勤工作與優(yōu)秀表現(xiàn)進(jìn)行表揚(yáng) 為 IBM 的好員工唱 贊歌 4 4 郭士納寫給員工的信件還包括諸如信息溝通等方面 郭士納寫給員工的信件還包括諸如信息溝通等方面 附 郭士納在 9 11 事件 爆發(fā)后寫給員工的幾封信的片段 寫信 的時間分別為 2001 年 9 月 11 日 9 月 13 日 9 月 21 日 親愛的員工 9 月 11 日 今天 美國發(fā)生了災(zāi)難性事件后 許多 IBM 員工跑來向我以及 公司其他高級管理人員詢問他們可以幫著做些什么 我想 無論是個 人還是團(tuán)體 我們都可以為美國做許多事 而且我們已經(jīng)付諸行動了 作為個人 我們可以聽候召喚 尤其是來自紐約和華盛頓特區(qū)的 召喚 隨時準(zhǔn)備獻(xiàn)血 當(dāng)然 我們可以也應(yīng)該去撫慰那些因?yàn)榻裉斓?事件而悲痛欲絕的公司員工 不過 我們所能做出的最大貢獻(xiàn) 就是作為一家公司來向他們提 供幫助 在恢復(fù)被破壞的基礎(chǔ)設(shè)施方面 我們肩負(fù)十分艱巨的任 務(wù) 我們要聚精會神堅(jiān)守崗位 做好準(zhǔn)備隨時接受召喚 希望你們在工作中繼續(xù)謹(jǐn)慎行事 同時運(yùn)用你們的最佳判 返回目錄返回目錄 6 斷 我們要全力以赴尋找在紐約和華盛頓特區(qū)的員工 我們將繼 續(xù)夜以繼日工作 并隨時向大家通報(bào)最新消息 9 月 13 日 我向大家公布一下星期二發(fā)生悲慘事件以來 我們在哪里以及我 們做了些什么 首先 也是最重要的 我們一直在尋找發(fā)生恐怖襲擊時可能留在 紐約和華盛頓的所有公司員工 我們一直沒有停止努力 直到找到每 位員工為止 我們每個人都在為他們祝福和祈禱 但不幸的是 我們在星期三得知有一位員工在被劫持的飛機(jī) 上 我知道 我們所有人都為此深感悲痛 另外 我們還得到消息 部分員工家屬遇難或受傷 剛才 我驚悉一名員工的女兒也在一架被 劫持的飛機(jī)上 聽到這些不幸消息后 我的悲痛之情難以言表 IBM 有 1200 家客戶在世貿(mào)中心或一墻之隔的地方辦公 我們已 經(jīng)修復(fù)了 20 家完全癱瘓的緊急設(shè)施 我們正夜以繼日地修理很多大 型服務(wù)器 數(shù)千個筆記本電腦以及工作站 數(shù)千名公司員工正為此通 宵達(dá)旦地工作 我連續(xù)收到幾百名員工從世界各地寫來的信 我相信你能夠理解 我無法一一給他們回信 但我希望你知道每封信我都看了 他們在信 中流露出來的關(guān)切之情讓我深為感動 你們的關(guān)心和自我奉獻(xiàn)精神 讓我為公司 為你們感到無上的榮 返回目錄返回目錄 7 耀 最后 讓我們聚精會神 同心協(xié)力把工作做好 9 月 21 日 星期二 我親眼看到了員工辛勤工作的一幕 當(dāng)指揮中心 IBM 員工們發(fā)出求助電話時 來自公司各處的員工們積極做出回應(yīng) 每 個主要業(yè)務(wù)部門都堅(jiān)守在第一線 團(tuán)結(jié)協(xié)作就像一個團(tuán)隊(duì) 這就是戰(zhàn) 無不勝的 IBM 客戶中的其中一位 CEO 對我說 在處理這場危機(jī)時 IBM 孤身沖在第一線 本周一 當(dāng)紐約證券交易所重新開盤時 一家經(jīng)紀(jì) 公司的總裁帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)為 IBM 處理危機(jī)的優(yōu)異表現(xiàn)而鼓掌 我希望大家和我一起分享 IBM 員工給我們帶來的榮耀 他們在 代表客戶利益方面的表現(xiàn)簡直無可挑剔 除了向 9 11 基金會 它是我們和 聯(lián)合之路 以及其他機(jī)構(gòu)聯(lián)合 發(fā)起設(shè)立的 捐助了 500 萬美元外 我們立即負(fù)責(zé)起 9 11 基金會 網(wǎng) 站的管理和主持工作 目前 9 11 基金會 接到的捐助承諾已經(jīng)超過 1 億美元 在大家給我的信中 我還看到了 IBM 所蘊(yùn)涵的力量 因 為大家對盲目仇視具有中東血統(tǒng)的人的行為表示了憤怒之情 在 IBM 這樣的全球性公司中 用傲慢的語言和態(tài)度對待中東人 無論過去還 是將來都是不能容忍的 來 IBM 之前很久 我就聽說 IBM 是十分團(tuán)結(jié)和正直的公司 現(xiàn)在看來 我還沒有完全認(rèn)識到公司這種文化如此深厚 公司的員工 返回目錄返回目錄 8 是如此的堅(jiān)強(qiáng)和優(yōu)秀 即使我們的客戶 同事和社區(qū)提出的要求是最 艱巨的 你們也能把它做好 能夠作為你們的同仁 我感到無尚光榮 引自 誰說大象不能跳舞 中信出版社 有了以上眾多溝通通道 使 IBM 員工所有的煩惱都可以得到充分 表白 的機(jī)會 這正是 IBM 公司 機(jī)會均等 原則的充分體現(xiàn) 所 有的溝通渠道為 IBM 營造出公平的工作氛圍 IBM 是一家全球擁有 30 余萬員工的跨國巨頭 也正是通過各種 有效的溝通渠道 才得以杜絕 官僚主義 通過諸多溝通渠道 所 有相關(guān)的問題都會擺在 IBM 高層經(jīng)理的桌面上 而他們也會迅速反 應(yīng) 尋找解決問題之道 IBM 認(rèn)為 每一名員工都必須具備迅速反應(yīng)的能力 對外是客戶 提出的問題和要求 內(nèi)部則是同事的求助 當(dāng)同事求助時 員工應(yīng)該 不厭其煩 迅速做出每一個反應(yīng) 與員工溝通 協(xié)助同事 這正是員 工個人價值的體現(xiàn) 如此 員工必然會得到同事的信任 試想 每一 名員工都被自己的同事信賴 那將是多么具有新鮮活力的機(jī)體 官 僚主義 根本沒有生存的縫隙 溝通無處不在 溝通已經(jīng)變得尤為重要 信息的傳遞 問題的解 決 都要依賴暢通的溝通渠道 IBM 為員工提供眾多溝通渠道 并用 制度將這些溝通措施確定下來 確保了 IBM 基層員工與管理人員以及 高層管理者能夠進(jìn)行高效率的溝通 解決各種問題 在 IBM 制度化的 溝通渠道中 你不必要擔(dān)心 越級 你和 IBM 全球總裁之間可以沒 返回目錄返回目錄 9 有任何羈絆 可以直接進(jìn)行交流 GE IBM 等杰出公司的 CEO 會經(jīng)常甚至頻繁通過電子郵件等方式 寫信給全球的員工 將公司發(fā)展的信息 自己以及公司高級管理層的 想法毫無保留地告訴員工 與員工分享經(jīng)驗(yàn) 并鼓勵 歡迎員工提出 建議與意見 事實(shí)上 這種自上而下的溝通將給公司的發(fā)展帶來很大 的透明度 員工有權(quán) 必須讓員工知道他們應(yīng)該知道的信息 這是 優(yōu)秀全球 500 強(qiáng)公司的杰出之處 也是中國大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人及高層 管理者所匱乏的 品質(zhì) 與 勇氣 在 GE 的用人之道 中已經(jīng)提及 中國企業(yè)的老總們 千萬不 要 擺架子 官僚主義 已經(jīng)不適應(yīng)這個時代 多與你的員工溝 通 他們是你要依靠的人 他們是你公司的最大財(cái)富 案例二 迪斯尼如何進(jìn)行員工溝通管理 迪斯尼公司是一家擁有 12000 余名員工的大公司 它早在 20 年前 就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性 并且不斷地加以實(shí)踐 現(xiàn)在 公司 的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善 特別是在20世紀(jì)80年代 面臨全球的經(jīng)濟(jì)不景氣 這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大 的作用 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的 個 人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪斯尼公司的股票 他就有權(quán)知道公司的完成財(cái) 務(wù)資料 并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告 返回目錄返回目錄 10 本公司的員工 也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料和一些更詳盡的 管理資料 迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個部分 一是 每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議 二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會 一 員工協(xié)調(diào)會議 早在 20 年前 迪斯尼公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會議 員工協(xié)調(diào) 會議是每月舉行一次的公開討論會 在會議中 管理人員和員工共聚 一堂 商討一些彼此關(guān)心的問題 公司的總部 各部門 各基層組織 都舉行協(xié)調(diào)會議 在開會之前 員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代 表 代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見傳遞給管理部門 管理部門也可以 利用這個機(jī)會 同時將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽 相互之間進(jìn) 行廣泛的討論 他們都討論些什么 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論寫什么呢 這里摘錄一些資料 問 公司新設(shè)置的自動餐廳的周圍墻上一片空白 很不美觀 可 不可以搞一些裝飾 答 公司已有打算 準(zhǔn)備布置這片空白 問 管理部門已擬工作 8 年后才有 3 個星期的休假 管理部門能 否放寬規(guī)定 將限期改為 5 年 答 公司已經(jīng)作了很大的努力 諸如團(tuán)體保險 員工保險 退休 金福利計(jì)劃 增產(chǎn)獎勵計(jì)劃 意見獎勵計(jì)劃和休假計(jì)劃等 我們將繼 返回目錄返回目錄 11 續(xù)秉承以往精神 考慮這一問題 并呈報(bào)上級 如果批準(zhǔn)了 將在整 個公司實(shí)行 問 可否對剛病愈的員工行個方便 使他們在復(fù)原期內(nèi) 擔(dān)任一 些較輕松的工作 答 根據(jù)公司醫(yī)生的建議 給予個別對待 只要這些員工經(jīng)醫(yī)生 證明 每周工作不得超 30 個小時 但最后的決定權(quán)在醫(yī)生 問 公司有時要求員工星期六加班 是不是強(qiáng)迫性的 如果某位 員工不原意在星期六加班 公司是否會算他曠工 答 除非重新規(guī)定員工工作時間 否則 星期六加班是屬于自愿 的 在銷售高峰期 如果大家都愿加班 而少數(shù)不愿加班 應(yīng)仔細(xì)了 解其原因 并盡力加以解決 要將迪斯尼 12000 多名職工的意見充分溝通 就必須將協(xié)調(diào)會議 分成若干層次 實(shí)際上 公司內(nèi)共有 90 多個這類組織 如果有問題 在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決 將逐級反映上去 直到有滿意的答復(fù)為 止 如果事關(guān)公司的總政策 就要在首席代表會議上才能決定 總部 高級管理人員認(rèn)為意見可行 就立即采取行動 認(rèn)為意見不可行 也 得把不可行的理由向大家解釋 員工協(xié)調(diào)會議的開會時間沒有硬性規(guī) 定 一般都是一周前在布告牌上通知 為保證員工意見能迅速逐級反 映上去 基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開 同時 迪斯尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通 公司 在四處安裝了許多意見箱 員工可以隨時將自己的問題或意見寫下來 投到意見箱里 返回目錄返回目錄 12 為配合這一計(jì)劃 公司還特別制定了一些獎勵規(guī)定 凡是員工意 見經(jīng)采納后 產(chǎn)生了顯著效果的 公司將給予優(yōu)厚的獎勵 令人欣慰 的是 公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意 還可以用更直接的 方式來面對面地和管理人員交換意見 二 主管匯報(bào) 對員工來說 迪斯尼公司主管匯報(bào) 員工大會的性質(zhì) 與每年的 股東財(cái)務(wù)報(bào)告 股東大會相類似 公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的 公司年終報(bào)告 這份主管匯報(bào)有 20 多頁 包括公司發(fā)展情況 財(cái)務(wù)報(bào)表分析 員工福利改善 公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的 解答等 公司各部門接到主管匯報(bào)后 就開始召開員工大會 三 員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的 每次人數(shù)不超過 250 人 時 間大約 3 小時 大多在規(guī)模比較大的部門里召開 由總公司委派代表 主持會議 各部門負(fù)責(zé)人參加 會議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和 員工的薪金 福利 分紅等與員工有切身關(guān)系的問題 然后便開始問 答式的討論 這里有關(guān)個人的問題是禁止提出的 員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會 議 提出來的問題一定要具有一般性 客觀性 只要不是個人問題 返回目錄返回目錄 13 總公司代表一律盡可能予以迅速解答 員工大會比較歡迎預(yù)先提出問 題的這種方式 因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備 不過大會也接受臨時性 的提議 下邊列舉一些討論的資料 問 本公司高級管理人員的收入太少了 公司是否準(zhǔn)備采取措施 加以調(diào)整 答 選擇比較對象很重要 如果選錯了參考對象 就無法做出客 觀評價 與同行業(yè)比較起來 本公司高層管理人員的薪金和紅利等收 入并不少 問 本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時 有無解雇員工的計(jì)劃 答 在可預(yù)見