《企業(yè)以人的績效為本》.doc

企業(yè)以人的績效為本 企業(yè)以人的績效為本縱觀中國近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中將扮演愈來愈重要的角色如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重點(diǎn)之一但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢最終“人”的價(jià)值如何評(píng)量如何去改進(jìn)所以績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)使“人”與組織更為融合因此企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績效”為本如果企業(yè)是以人的績效為本那么我們就會(huì)問：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)以人的績效為本如何實(shí)施回答這個(gè)問題讓我們首先回來看看績效管理績效管理不只是績效考評(píng)通常應(yīng)包括績效計(jì)劃和回顧就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么但是不止這些高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解什么是公司要求他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)也就是說角色的定位決定了“人”將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ芩哪芰σ笫切┞毼徽f明書和工作規(guī)范清晰的說明期望員工做些什么應(yīng)當(dāng)做在什么樣的情況和環(huán)境下履行些職責(zé)通過績效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理對(duì)于企業(yè)來講績效管理系統(tǒng)建立的首要目標(biāo)是提高業(yè)績當(dāng)然除此之外還可能有其他的目標(biāo)一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)能夠有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績通過績效管理評(píng)價(jià)結(jié)果能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要同時(shí)績效管理系統(tǒng)為報(bào)酬管理提供了必要的供應(yīng)使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性績效管理也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策同時(shí)根據(jù)此系統(tǒng)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能通常你無法管理你不能夠評(píng)估的事情你也無法改善你不能評(píng)估的事情高績效的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有要求明確清晰的目標(biāo)并根據(jù)此目標(biāo)達(dá)成狀況來衡量薪酬給付系統(tǒng)績效管理的成功關(guān)鍵要素是對(duì)工作流程的管理而非“人”的管理組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標(biāo)的設(shè)定價(jià)值產(chǎn)生于流程基于此績效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA（主要結(jié)果范圍）根據(jù)組織或部門總體績效目標(biāo)分解和定義個(gè)體“人”的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容如企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)做六大類作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA利用P/I（績效標(biāo)準(zhǔn)）和KOA進(jìn)行交叉分析能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預(yù)算值某百萬的2%等績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)“人”與“情境”的融合度但在實(shí)際執(zhí)行過程中大多數(shù)的企業(yè)約60%的員工抱怨不理解評(píng)估他們績效的方法少于50%的員工認(rèn)為他們的績效考核是公平的不足于20%的員工抱怨他們不清楚績效和報(bào)酬直接的聯(lián)系結(jié)果績效管理本來是經(jīng)理和員工之間的一種團(tuán)隊(duì)合作過程現(xiàn)實(shí)中卻變成了雙方都有極力回避、尷尬的、承受壓力的過程或者是變成了毫無意義的浪費(fèi)時(shí)間和精力的追逐游戲 企業(yè)以人的績效為本縱觀中國近幾年的經(jīng)濟(jì)、商業(yè)、企業(yè)的發(fā)展人力資源在未來的競(jìng)爭(zhēng)中將扮演愈來愈重要的角色如何讓每個(gè)人“人盡其才”就成為管理者的工作重點(diǎn)之一但到底要怎樣才能使“人盡其才”呢最終“人”的價(jià)值如何評(píng)量如何去改進(jìn)所以績效管理就成為“以人為本”理念下檢視人與企業(yè)融合的最佳工具和橋梁企業(yè)的管理者通過發(fā)現(xiàn)員工的績效表現(xiàn)的狀況來了解管理的效果如果員工的績效表現(xiàn)真的是受到融合程度的影響企業(yè)管理者就可以適度地改變管理風(fēng)格或適時(shí)地調(diào)整計(jì)劃甚至進(jìn)一步透過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)使“人”與組織更為融合因此企業(yè)的“以人為本”真正的含義是為“企業(yè)以人的績效”為本如果企業(yè)是以人的績效為本那么我們就會(huì)問：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)以人的績效為本如何實(shí)施回答這個(gè)問題讓我們首先回來看看績效管理績效管理不只是績效考評(píng)通常應(yīng)包括績效計(jì)劃和回顧就是強(qiáng)調(diào)了這個(gè)互動(dòng)溝通過程有兩個(gè)明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么但是不止這些高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達(dá)到每個(gè)層次保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有理解什么是公司要求他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該作出什么樣的貢獻(xiàn)如何保證這些貢獻(xiàn)一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實(shí)施和發(fā)生任何一個(gè)員工在進(jìn)入企業(yè)之后第一步要做的就是先界定“人”在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)也就是說角色的定位決定了“人”將擔(dān)當(dāng)?shù)墓δ芩哪芰σ笫切┞毼徽f明書和工作規(guī)范清晰的說明期望員工做些什么應(yīng)當(dāng)做在什么樣的情況和環(huán)境下履行些職責(zé)通過績效規(guī)劃和檢討的實(shí)施實(shí)現(xiàn)績效系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)管理對(duì)于企業(yè)來講績效管理系統(tǒng)建立的首要目標(biāo)是提高業(yè)績當(dāng)然除此之外還可能有其他的目標(biāo)一個(gè)設(shè)計(jì)和聯(lián)系都合理的績效管理系統(tǒng)能夠有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和提高員工的業(yè)績通過績效管理評(píng)價(jià)結(jié)果能夠提供人力資源管理未來招聘選擇、員工培訓(xùn)和發(fā)展方面的特定需要同時(shí)績效管理系統(tǒng)為報(bào)酬管理提供了必要的供應(yīng)使企業(yè)薪酬管理更具有合理性和公平性績效管理也常用于內(nèi)部員工關(guān)系的決策比如說晉升、解聘和調(diào)動(dòng)等方面的決策同時(shí)根據(jù)此系統(tǒng)評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)亦能夠更好的激發(fā)員工潛能通常你無法管理你不能夠評(píng)估的事情你也無法改善你不能評(píng)估的事情高績效的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都有要求明確清晰的目標(biāo)并根據(jù)此目標(biāo)達(dá)成狀況來衡量薪酬給付系統(tǒng)績效管理的成功關(guān)鍵要素是對(duì)工作流程的管理而非“人”的管理組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標(biāo)的設(shè)定價(jià)值產(chǎn)生于流程基于此績效管理系統(tǒng)實(shí)施中個(gè)人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認(rèn)KOA（主要結(jié)果范圍）根據(jù)組織或部門總體績效目標(biāo)分解和定義個(gè)體“人”的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容如企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動(dòng)、銷售、人力資源開發(fā)和資本運(yùn)做六大類作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項(xiàng)具體活動(dòng)的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA利用P/I（績效標(biāo)準(zhǔn)）和KOA進(jìn)行交叉分析能夠清晰的列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超于預(yù)算值某百萬的2%等績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)在系統(tǒng)動(dòng)態(tài)更新的過程中不斷確認(rèn)和改進(jìn)“人”與“情境”的融合度但在實(shí)際執(zhí)行過程中大多數(shù)的企