中外最新管理模式全集

MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 1 中外最新管理模式全集 (21 世紀職業(yè)經理人標準教材 ) 中外最新管理模式全集 企業(yè)管理寶典 本書全面搜集了中外企業(yè)史上有代表性的知名企業(yè)的管理模式，樹立了企業(yè)管理的最佳標桿。管理實踐是千差萬別的，管理環(huán)境是變幻莫測的，只有在科學的管理思想指導下經營企業(yè)，才能使企業(yè)的經營獲得真正的成功。管理模式體現(xiàn)了 企業(yè)經營的精髓，創(chuàng)造性的復制管理模式可以達到事半功倍的效果，使企業(yè)獲得新生。本書總結世界各個知名企業(yè)的大量管理理論和實踐經驗，針對企業(yè)管理的具體實際需要，提取需要遵循的幾項原則。 甄選出所有管理模式有著共同的特征：人 +制度 +創(chuàng)新，人是企業(yè)中最重要的資源，人是企業(yè)管理之本，使企業(yè)能夠存在；制度是企業(yè)管理之法，使企業(yè)能夠發(fā)展壯大；創(chuàng)新是企業(yè)管理之魂，使企業(yè)經久不衰。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 全球化戰(zhàn)略最關鍵的問題是本土化。 要有很好的動機來進行全球化。如果只是為了全球化進行全球化，如果全球化的結果是讓你過早地放 棄了自己本土的市場，這是非常危險的。 香港佐丹奴國際有限公司董事局主席及行政總裁劉國權強調， 事實上很多人覺得跨越了國界進行公司的經營就認為是跨國公司，但是其實作為真正全球化的公司，并不僅僅是在其他的國家有業(yè)務，你要進行全球化的話，最好還是先鞏固你本土的市場。 第 1 節(jié)：前言 標桿的力量 前 言 標桿的力量 企業(yè)發(fā)展史上有兩次管理革命：一次是在泰羅提出 科學管理 之后美國福特汽車公司確立的單一產品大規(guī)模生產模式，是人類社會生產經營的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡 看板管理 、 零庫存 、 15 個為什么 、 三及時運動 等為多樣化、人性化產品生產服務的豐田生產革命，在這次革命中，豐田模式被廣泛應用，并且成效顯著，大大促進了企業(yè)生產發(fā)展的進程，如中國的一汽，美國的汽車公司，甚至國外重型機械行業(yè)，都把豐田模式作為典范，在它們的推動下，豐田模式成了最經典的、最成功的生產組織方式。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 2 模式，即 pattern，該詞有圖案、格局、樣本、模具、榜樣、典型、模式等含義。在企業(yè)管理中，把解決某類問題的方法總結歸納到理論高度就可稱之為模式。有了成功的模式，我們也就無需一再重復相同的工作，從而使 執(zhí)行變得容易起來。顯然，企業(yè)家確實需要一種全新的管理模式來應對一個狂熱多變的新經濟時代，雖然在這樣一個時代里， 模式 這樣的詞匯總有桎梏我們想像空間的嫌疑，但我們又的確需要一些 模式化 的東西，讓我們能夠具備一些全新的、深刻而基本的能夠創(chuàng)造價值的理念。 但是，成功的模式不可簡單地被復制，這既是經驗之談也是英雄之識?？v觀全球 500 強企業(yè)，沒有幾個是靠復制別人的成功模式來安身立命的。全球第一 CEO、 GE前董事長兼 CEO杰克 韋爾奇坦言： GE 的模式非常成功，舉世公認的投資大師巴菲特與個人創(chuàng)業(yè)英雄李嘉誠的模式 也非常成功，但是任何一個成功的模式都可以被學習卻不能被完全復制。無獨有偶，在 2004 年 9 月份的首屆跨國企業(yè)高層論壇戴爾峰會上，戴爾中國區(qū)總裁把戴爾在供應鏈管理、企業(yè)管理、運營架構和競爭策略等方面的經驗 和盤托出 ，以供中國企業(yè)分享和借鑒。戴爾如此不顧忌地進行 自我解剖 甚至 自我暴露 ，是因為戴爾相信，戴爾的成功是不可復制的。正如邁克爾 戴爾所言： 戴爾的企業(yè)運營其實非常復雜，并不像看起來那么簡單，容易復制。 兵無常勢，水無常形 ，沒有一成不變的成功模式，因為 市場惟一的不變就是變 ，海爾總裁張瑞 敏主張一切以市場和用戶需求為導向，以自身企業(yè)發(fā)展的實際為根本，他說： 管理有模式，無定式，這是管理的藝術性和科學性。 金剛經曰： 佛說般若波羅密，既非般若波羅密，是名般若波羅密。 管理模式，既非模式，是名模式，關鍵在于我們如何使用。 成功復制模式的策略是什么呢？ 豐田汽車株式會社社長渡邊捷昭說： 豐田公司可以創(chuàng)造出比其他公司更高的生產效率，并成為其他公司學習的榜樣，并不是因為豐田模式僅是生產程序。 在我看來，豐田模式是一種不斷改進、強調持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)精神。 模式轉化成價值就是一個模仿加創(chuàng)新的過 程。 2005 年，美國商業(yè)周刊推出一篇題為韓國的 LG的文章，介紹 LG 試圖效仿三星公司而在兩年內成為全球第三大手機制造商的勃勃雄心。 LG 最明智的是：不是全盤復制三星的模式，而是在復制中有所放棄、有所超越。比如，三星擁有自己的芯片部門，是推動三星贏利的增長點，而 LG 則在 5 年前分拆了其芯片部門。 LG 還通過兩個策略超越三星， 一個策略是速度：在美國市場 LG 的數(shù)碼手機和 MP3 手機推出速度要快于三星；另一個策略是推行產品差異化 ，高端產品是以 LG 品牌進行銷售，而低端產品則以其 1996 年收購的另一品牌名義進行銷 售，此外LG 還推出第三個品牌，這使得 LG 能以更快的速度擴張市場，同時并不損害 LG 這一品牌。 成功的模式不可簡單地復制，但可以分享，可以創(chuàng)造性地加以復制。在這個競爭手段、管理方法愈來愈同質化的今天，創(chuàng)造性地復制別人成功的經驗是企業(yè)成功的一條捷徑。 做企業(yè)有很多的方法來做，就像游戲一樣，有很多不同的游戲規(guī)則和方式，通用的成功模式是萬能的制勝寶典 。 學習別人的成功之處，借鑒別人的成功經驗，結合企業(yè)自身特點加以創(chuàng)造性地運用是站在巨人肩膀上的明智之舉。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 3 企業(yè)管理活動是一項極為復雜和應變性較強的活動，在這種復 雜活動中，企業(yè)需要靈活解決各種管理問題的基本思路和分析框架，于是本書應需而生。本書搜集的管理模式是在總結大量管理理論和實踐經驗的基礎上，針對企業(yè)管理的具體實際需要提煉出來的，取舍中遵循著以下幾點原則：適用性原則、科學性原則、必要性原則、合理性原則、先進性原則。 甄選出的所有管理模式有著共同的特征： 人 制度 創(chuàng)新 ，人是企業(yè)中最重要的資源，人是企業(yè)管理之本，使企業(yè)能夠存在；制度是企業(yè)管理之法，使企業(yè)能夠發(fā)展壯大；創(chuàng)新是企業(yè)管理之魂，使企業(yè)經久不衰。 管理實踐是千差萬別的，管理環(huán)境是變幻莫測的，只有在科學 的管理思想指導下經營企業(yè)，才能使企業(yè)的經營獲得真正的成功。管理模式體現(xiàn)了企業(yè)經營的精髓，創(chuàng)造性的復制管理模式可以達到事半功倍的效果，使企業(yè)獲得新生。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 第一編戰(zhàn)略規(guī)劃模式 1.IBM：扁平世界的全球化戰(zhàn)略 全球化的這一趨勢無疑將對現(xiàn)有的商業(yè)模式、組織結構和業(yè)務流程產生巨大影響，也將會給企業(yè)帶來新的機遇和挑戰(zhàn)。 -世界是平的 作為當今美國最具影響力的新聞記者之一的托馬斯 弗里德曼，他在 2005 年憑借世界是平的一書，成為了焦點中的焦點，僅僅半年 的時間，該書的銷售量就突破了一百萬冊。暢銷的背后是：世界是平的全新闡述了 全球一體化 的理念。弗里德曼稱我們現(xiàn)在正處于 全球化 3.0時期，競爭的平臺已經被推平，在一個平坦的世界中，個人和小公司不但能夠參與全球合作，也能參與全球競爭，成為世界的主角。 全球化讓企業(yè)的生存環(huán)境趨于一體化，全球經濟舞臺的水平趨同開辟了許多新的機遇，也引來了新的參與者和競爭力，通過各種網絡和渠道，不同的組織被聯(lián)系在了一起，這種聯(lián)系正在深刻影響和改變著現(xiàn)有的經營狀態(tài)。在新的環(huán)境中，勝敗的關鍵取決于企業(yè)是否有著全球化戰(zhàn)略 思維 。 2006 年， IBM 商業(yè)價值研究院發(fā)布了企業(yè)戰(zhàn)略白皮書，對企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和布局提出了系統(tǒng)的看法和建議。白皮書認為， 全球化 所代表的不僅是一種現(xiàn)象和方法，更是一種思考和視野， 以及一套支持企業(yè)走向全球的完整戰(zhàn)略及解決方案。 企業(yè)應該在準確評估現(xiàn)狀、明確市場定位的基礎上，尋找創(chuàng)新的全球化商業(yè)模式并向高端價值鏈轉移。只有那些戰(zhàn)略清晰、定位批注 Y1: 小公 司也能全球化，關鍵是可以分享資源 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 4 明確、執(zhí)行力強、能夠駕馭復雜的全球管理架構的企業(yè)才有望成為未來領先的跨國公司。 正是這種全球化戰(zhàn)略思維， IBM 創(chuàng)造了 大象也能跳舞 的神話。 IBM 的全球化戰(zhàn)略的最突出之處 在于 創(chuàng)新 。 IBM 公司的首席執(zhí)行官薩姆 帕米薩諾在 2005年公司發(fā)布年報時對投資者說： 如果你理解經濟和社會正在發(fā)生著的變化以及我們公司在這些變化基礎上進行的轉型，就能明白 2006 年的 IBM 既不是一家 計算機公司 或 服務公司 ，我們甚至不是一家 IT 公司 。今天的 IBM 也許比歷史上任何時候都更是一家創(chuàng)新公司。 在 IBM 的創(chuàng)新框架下， 全球化 這三個字也發(fā)生了很大改變。 在 IBM，最早的全球化就是總部輸出，輸出意見、思維、產品和發(fā)明；后來，全球化以跨國公司的形式出現(xiàn)，分布各處的分公司與總公司的腳印是一樣的， 只是大與小、深與淺的分別；在現(xiàn)階段， IBM 的全球化是運用全球的資源和競爭優(yōu)勢把業(yè)務擴大，引進先進的技術與管理，推動企業(yè)實現(xiàn)從價值鏈低端向高端的提升與轉移，這是 IBM 全球化的重要使命，其中，不斷致力于提出創(chuàng)新方案和豐富實踐，是加速 IBM 全球化戰(zhàn)略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到 全球一盤棋 ，是 IBM 的戰(zhàn)略目標。 一直以來，有著超前意識的 IBM 首先意識到了外部環(huán)境的變化，在全球化戰(zhàn)略思維的指導下， IBM 積極著手先于對手進入扁平的世界，力圖保持 偉大公司 和 思想領袖 的地位。為了順應世界扁平的趨 勢， IBM 積極改變自己。為了給客戶更好的提供服務， IBM 先把自己內部組織扁平化 -將決策向客戶推 近 。 針對于此，帕米薩諾提到了 2006 年 IBM 這方面的具體計劃：在歐洲已經取得成功的 銷售支持中心 將擴展到亞太、美洲地區(qū)；這些中心將為銷售人員提供在技術、定價、售后和法律方面的支援；這些中心將幫助銷售人員辨別并優(yōu)先考慮潛在客戶，這一中心在 2006 年涵蓋到 15 個國家。 全球化戰(zhàn)略最關鍵的問題是本土化。 要有很好的動機來進行全球化。如果只是為了全球化進行全球化，如果全球化的結果是讓你過早地放棄了自己本土的市 場，這是非常危險的。 香港佐丹奴國際有限公司董事局主席及行政總裁劉國權強調， 事實上很多人覺得跨越了國界進行公司的經營就認為是跨國公司，但是其實作為真正全球化的公司，并不僅僅是在其他的國家有業(yè)務，你要進行全球化的話，最好還是先鞏固你本土的市場。 IBM 的戰(zhàn)略調整極力順應世界扁平化這一發(fā)展趨勢，這種調整表現(xiàn)為 IBM 新一輪全球布局的另類 。 IBM 過去在世界上的每個主要國家都在復制一個 完整的 IBM 公司，比如說 IBM 德國、IBM 法國、 IBM 日本，等等，每家公司都是一個相對獨立的 小王國 ，有自己的后 臺機制、人力資源部、財務部，它們是獨自處理各種業(yè)務流程的業(yè)務部門 ， IBM 公司負責中國和印度業(yè)務發(fā)展的副總裁邁克 布魯克斯解釋說， 從兩三年前的 全球整合企業(yè)時代 開始，我們認為沒有必要再在每個國家都復制一個完整的 IBM。所以，當 IBM 的大批 全球中心 落戶中國或印度的時候，你不能把它看作是一個國家的 私有財產 。 這就是 IBM 戰(zhàn)略調整中的全球化觀念。 第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (2) 批注 Y2: 決策更快，更接近客戶 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 5 哈佛商業(yè)評論： 自從西奧 萊維特在 1983 年發(fā)表了極富啟迪性的全球化市場（ Globalization of Markets）一文后，全球化成了國際戰(zhàn)略的一大主題。這一概念的風行使許多人對之加以濫用和誤用，因此可能當某企業(yè)談到全球化戰(zhàn)略時，實際上指的是國際化，說的只是一切與國外市場有關的、一般意義上的業(yè)務。 實際上，這種認識是有著偏頗性的，尤其是在今天，現(xiàn)代市場已沖破了地域上的界限，是一個國際性的大舞臺，市場競爭要受到整個世界范圍內的政治、經濟、文化、社會、科技的影響與沖擊，企業(yè)要想在復雜多變的環(huán)境中率領企業(yè)求生存、求發(fā)展，必須要樹立全球化的戰(zhàn)略思維。企業(yè)必須區(qū)分的是全球戰(zhàn)略與 多種國內市場 或 多種本地 化市場 的國際戰(zhàn)略，后者對每一個國家或地區(qū)的競爭孤立起來對待 ，而前者則采用了跨國家和跨地區(qū)的整合協(xié)調戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略是指為了形成范圍經濟和規(guī)模經濟，獲得高額利潤，企業(yè)向全世界的市場推銷標準化的產品和服務，并在較有利的國家集中進行生產經營活動的戰(zhàn)略。 全球化戰(zhàn)略首先要確定什么是主場優(yōu)勢，只有保住主場優(yōu)勢，才有了全球化的根基。然后，企業(yè)要考慮怎樣在別人的主場里面打敗別人?？鐕具M行的全球化戰(zhàn)略調整主要有三個方面： 經營市場的全球化。從過去跨國市場的企業(yè)發(fā)展到全球市場的企業(yè) ,成為真正的全球公 司。從過去的區(qū)域跨國戰(zhàn)略 ,要發(fā)展到全球范圍的投資與經營戰(zhàn)略。 經營業(yè)務的服務化。在走向全球化的過程中 ,為了取得競爭的優(yōu)勢 ,跨國公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的業(yè)務和最核心的環(huán)節(jié)上。由于跨國公司紛紛把加工組裝環(huán)節(jié)轉移出去，把資源向價值鏈兩端集中，這一發(fā)展導致了經營業(yè)務 服務化 的趨勢。 經營資源的外部化。由于全球競爭加劇，很多跨國公司正在從過去自我完善型的運營系統(tǒng) ,向資源外取型的運營系統(tǒng)轉變，從其他的公司或其他的國家取得資源。隨著信息技術的發(fā)展，跨國公司不僅把制造環(huán)節(jié)轉移出來，而且把 一些原來完全由公司自己承擔的服務業(yè)務也轉移出來。 2.Google：未來在于無窮長的尾巴 每個月里都有數(shù)以千計的聽眾花錢點唱那些在其他傳統(tǒng)點唱服務中根本就不可能找到的曲目。 長尾真正令人吃驚之處在于它的數(shù)量。將長尾上足夠的非流行累加起來，就會形成一個比流行還要大的市場。 -長尾理論 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 6 長尾（ The Long Tail）這一概念是由 連線 雜志主編克里斯 安德森在 2004 年 10 月的 長尾 一文中最早提出，他認為， 只要存儲和流通的渠道足夠大，需求不旺或銷量不佳的產品共同占據(jù)的市場份額 就可以和那些數(shù)量不多的熱賣品所占據(jù)的市場份額相匹敵甚至更大。 曾在音樂行業(yè)擔任過顧問的風險投資家 Kevin Laws 是這樣總結這一現(xiàn)象的： 最大的財富孕育自最小的銷售。 Google 是一個最典型的 長尾 公司，其成長歷程就是把廣告商和出版商的 長尾 商業(yè)化的過程。 Google 與長尾理論可說是互為基礎的， Google 是長尾理論的最好應用，也是長尾理論的最佳佐證。 Google 首席執(zhí)行官埃里克 施米特說： 安德森在長尾理論中闡釋的理念，以一種意義深遠的方式影響了 Google 的戰(zhàn)略思路。如果你想看清商 業(yè)世界的未來，讀讀這本杰出而又及時的著作吧。 這句話雖有炒作之嫌，但絕不是空穴來風的。 Google 與其他公司最大的不同是，它是以中小客戶起家的。 Google 的目標客戶是那些數(shù)以百萬計的小企業(yè)和個人，此前他們從未打過廣告，或從沒大規(guī)模地打過廣告，他們小得讓廣告商不屑，甚至連他們自己都不曾想過可以打廣告。而 Google 把這些數(shù)以百萬計的中小企業(yè)聯(lián)合起來，形成了一個巨大的長尾廣告市場。 簡單地說，長尾在商業(yè)上的應用，就是我們利用電子、科學手段或者現(xiàn)代化的一些構思，把散落在長尾上的興趣集中起來，針對他們提供 比較好的服務。 Google 亞太區(qū)市場總監(jiān)王懷南說道。 常見的網絡搜索廣告在用戶進行關鍵詞搜索時跳出，而廣告的銷售和制作主要依靠網頁的自動系統(tǒng)實現(xiàn)，按照廣告點擊量付費。為了服務于中小企業(yè)， Google 創(chuàng)造了新的模式，把廣告的這一門檻降了下來。 Google AdSense 是網絡會員聯(lián)盟的一種形式，如果一個網站加入 Google AdSense，即成為 Google 的內容發(fā)布商，作為內容發(fā)布商可以在自己網站上顯示 Google 關鍵詞廣告， Google 根據(jù)會員網站上顯示的廣告被點擊的次數(shù)支付傭金，當某個月底傭金累 計達到 100美元時即可向用戶支付廣告點擊傭金。這種方式大大地降低了廣告的成本，使廣告不再高不可攀，它是自助的、價廉的，誰都可以做的，對成千上萬的 Blog 站點和小規(guī)模的商業(yè)網站來說，在自己的站點放上廣告已成舉手之勞。 第 4 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (3) 如果沒有搜索引擎，中國數(shù)十萬的中小企業(yè)根本沒有機會進行大范圍而有效的廣告投放。傳統(tǒng)廣告對他們來說太昂貴了。 王懷南說。在百度上，一個小公司投放廣告的最低預算為 3000元人民幣，在 Google 上則低至 50 元。低定價并不代表低收入， Google 的利潤是 極其可觀的，將精力主要投放在大品牌廣告客戶的雅虎， 2006 年第一季度的廣告收入為 13.81 億美元，而將精力集中在中小廣告客戶的 Google，同期廣告收入卻是前者的近 2 倍 (22.5 億美元 )。 長尾理論 為 Google賺取了大量利潤，可是， 這種長尾效應對視頻的銷售卻不起作用 。 Anita MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 7 Elberse（哈佛商學院 營銷 研究組的副教授）和 Felix Oberholzer-Gee（哈佛商學院 戰(zhàn)略 研究組的副教授）所寫的一份新出爐的工作論文指出，長尾效應可能不會為好萊塢帶來相同的好處。主要的觀念包括： 對視頻銷售來說，長尾現(xiàn)象并不像對圖書那么顯著。有證據(jù)顯示，視頻的銷售向尾部移動，但是，也有越來越多的影片根本就賣不出。 熱門大片的數(shù)量減少，好萊塢的戰(zhàn)略家們并沒有簡單的答案來擴大收入。這項新的研究指出，長尾現(xiàn)象可能并非視頻銷售的萬靈藥。音樂產業(yè)也許比電影產業(yè)更具備長尾效應受惠者的特性。 長尾理論并不是萬能的，它具有一定的局限性。只有滿足一定特征的公司才適用于 長尾理論 。首先，公司的生意足夠簡單，有大量的客戶可以通過簡便、直接的方式了解與理解和這家公司的合作過程，也就是要有足夠長的尾巴。 其 次 ，公司的生意有足夠的顧客選擇，能夠滿足80%的長尾顧客的需求。再次，通過簡單的在線交易或者其他方式，交易可以很快完成。同時，交易本身不需要太多的售后與其他服務。另外，企業(yè)擁有強大的數(shù)據(jù)處理功能，能夠在單個成本很低的情況下，完成大量的交易。最后，對消費者而言，這種交易方式應該是比傳統(tǒng)的交易方式經濟或者有趣的。 長尾理論 雖不是萬能的，但是它的積極作用是明顯的，它不僅開辟了很多公司的市場眼光，也顛覆了一些傳統(tǒng)的創(chuàng)新理念。比如，越來越多的公司開始拋棄精英式創(chuàng)新，轉而擁抱開放式創(chuàng)新，即把員工、客戶，甚至供應 商作為創(chuàng)新的來源。 互聯(lián)網等技術的出現(xiàn)，使得生產、流通的成本急劇下降，使得原本被我們忽視的小眾商品也有了出頭之日，使得 長尾理論 有了現(xiàn)實的基礎 。所有利基產品可以創(chuàng)造一個可觀的大市場，并且這種尾巴拖得越長，則利潤空間越大。大眾戰(zhàn)略不再萬夫莫敵，小眾戰(zhàn)略將有越來越多的擁護者。長尾理論 180 度地改變了企業(yè)戰(zhàn)略制定的大方向。甚至有人提出這樣的口號：惟有充分利用長尾理論的人，才能在未來呼風喚雨。 哈佛商業(yè)評論： 長尾理論一經提出就迅速得到了業(yè)界的認可，并被哈佛大學評為 2005 年度最具創(chuàng)新的商業(yè)概 念之一。長尾理論告訴企業(yè)，在制定戰(zhàn)略時不能忽視掉利基市場。所謂利基市場是指行業(yè)中被大企業(yè)忽略的某些細分市場，通過專業(yè)化經營，這些市場可以帶來巨大的收益。 理想的利基市場具有以下五個特征： 具有一定規(guī)模和購買力，能夠盈利； 具備持續(xù)發(fā)展的潛力； MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 8 市場狹窄，差異性較大，以至于強大的競爭者對該市場不屑一顧； 企業(yè)具備必要的能力和資源以對這個市場提供優(yōu)質服務； 企業(yè)有實力在自己看中的市場迅速建立品牌優(yōu)勢，以對付強大外敵的入侵。 在具體實施過程中，如何控制成本使 長尾 擺動起 來呢？針對這個問題， 2006 年 7 月，哈佛商業(yè)評論指出三大策略：其一，鼓勵低成本產品的消費。其二，盡可能延長消費時間。其三，鼓勵延期消費。 這是一個求新求異的時代，長尾理論的提出正是順應了時代發(fā)展的特點，它顛覆了被商界人士視為金科玉律的 80/20 法則，即 20%的人掌握 80%的財富， 80%的產品為這 20%的消費者購買，只要抓牢 20%的暢銷品市場，就能帶來 80%的利潤。 3.分眾傳媒：創(chuàng)造無競爭的藍海 要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，因為在競爭激烈的已知市場空間中，與對手爭搶日益縮減的利潤 額只能是難以得到獲利性增長。 -藍海戰(zhàn)略 在藍海戰(zhàn)略一書中，金教授和莫博涅教授將 競爭 一分為二，別出心裁劃分出 紅海 和 藍海 。 所謂紅海是指在現(xiàn)有的市場空間中競爭，競爭雙方在不斷的降低價格或削減成本，雙方戰(zhàn)成一片血海。而藍海戰(zhàn)略是開創(chuàng)無人爭搶的市場空間，超越競爭的思想范圍，開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，經由價值創(chuàng)新來獲得新的利潤空間。 要贏得明天，企業(yè)不能靠與對手競爭，因為在競爭激烈的已知市場空間中，與對手爭搶日益縮減的利潤額只能是難以得到獲利性增長，而開創(chuàng) 藍海 ，能使企業(yè) 徹底甩脫競爭對手，并將新的需求釋放出來。 第 5 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (4) 在中國，藍海戰(zhàn)略的成功典型當屬分眾傳媒。 2001 年，是互聯(lián)網行業(yè)備受煎熬的一年，也是江南春的廣告代理業(yè)務的低谷期。在這個時候，盛大的陳天橋點醒了江南春，當時陳天橋做著一個國內還沒有人涉足的行業(yè) -網絡游戲，憑借這款名為傳奇的游戲，陳天橋成為了創(chuàng)造財富的黑馬。在江南春看來，陳天橋竟然在短短四個月的時間里就實現(xiàn)了 1 個億的營業(yè)額，這是自己想都不敢想的事情。 陳天橋的網絡游戲給江南春帶來了極大的震撼，他突然覺得自己就像 擠公共巴士的乘客一樣，好不容易才在擁擠的人群中找到了一塊立足之地，而陳天橋卻在一旁，開著跑車揚長而去。MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 9 江南春第一次深切地體會到，在創(chuàng)意面前生意是不平等的，你能找到一個全新的商業(yè)方式你就會創(chuàng)造一個超額的利益空間。 為了尋求靈感，當時江南春做得最多的事情就是找一幫朋友出來吃飯聊天。一次偶然的機會，江南春在等電梯的時候，聽到有人抱怨電梯太慢，等電梯的人隨意的一句話，讓苦苦尋找廣告空白點的江南春產生了靈感。 人們看電視，經常一看到廣告就換臺。但當一個人處在比廣告更無聊的時間和空間時（如等待電梯），他寧愿選擇看 廣告。這就是樓宇電視（廣告）的心理強制性。 江南春分析，樓宇電視廣告還擁有 視覺強制性 和 不可選擇性 優(yōu)勢。于是，江南春確定了賺錢模式：在許多寫字樓電梯口掛臺液晶電視，播放廣告收錢。經過一番努力，江南春的創(chuàng)意，得到了軟銀中國區(qū)首席代表余蔚的認可，輕松獲得了 1000 萬美元的投資。這種廣告模式，得到了廣告客戶的認可，一批批的客戶開始主動找上門來。不久，出現(xiàn)了一些跟風的競爭者，但是，此時的江南春已經將業(yè)務覆蓋到全國 52 個城市的 3 萬多棟樓宇，確定了不可動搖的市場領先定位。 江 南春和分眾傳媒的發(fā)展壯大，有兩點 非常關鍵：那就是創(chuàng)意和資金 。創(chuàng)意是軟件，資金是硬件。 沒有創(chuàng)意，完成不了價值創(chuàng)新，只能在 紅海 里苦苦掙扎；沒有資金，對于分眾傳媒來說，就不可能大規(guī)模 圈地 ，與競爭對手搶奪有限的樓宇資源，用前期大的投入制造規(guī)模效應并最終盈利。 當然，世界上不存在一夜暴富的神話，但是一個絕妙的創(chuàng)意加上足夠的資金，再加上堅定的執(zhí)行，可以讓企業(yè)輕松而自由地游走于無競爭或低競爭的藍海，獲得數(shù)倍的超乎想像的收益。藍海戰(zhàn)略揭開了神話的面紗。 創(chuàng)新是藍海戰(zhàn)略的核心，正符合了企業(yè)尋找新的發(fā)展道路的迫切愿望。正如華為總裁任正非所說： 不 冒風險才是企業(yè)最大的風險，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術日新月異、競爭日趨激烈的市場中生存下去。 創(chuàng)新，是企業(yè)的風險戰(zhàn)略，也是企業(yè)輕松決勝市場的有力武器。錢 金和勒妮 莫博涅也指出： 幾乎每個藍海戰(zhàn)略都會被模仿。漸漸地，競爭者，而不是買方，將占據(jù)你的戰(zhàn)略思想與行動中心，為了避開競爭陷阱，你需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖上的價值曲線，它會提醒你，當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，你就應該努力尋求另一片藍海了。 因此，藍海戰(zhàn)略的關鍵就是開創(chuàng)新的需求，開創(chuàng)新的市場空間，通 過價值創(chuàng)新來獲得新的空間。 哈佛商業(yè)評論： 藍海戰(zhàn)略自 2005 年 2 月由哈佛商學院出版社出版以來，在世界范圍內引起了極大的反響，先后獲得了 華爾街日報暢銷書 、 全美暢銷書 、 全球暢銷書 的稱號，很快被譯成了 24 種語言，打破了哈佛商學院出版社有史以來出售國際版權的記錄。很多企業(yè)專門組織了研討會，把藍海戰(zhàn)略當作本企業(yè)未來發(fā)展的圣經。藍海戰(zhàn)略有何魅力呢？ 自從邁克爾 波特的競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢這兩部戰(zhàn)略管理專著問世后， 競爭 就成了戰(zhàn)略管理領域的關鍵詞，但是，在日益激烈的市場競 爭中，波特的競爭理論，無法突破惡性競爭的困局，在這種情況下，企業(yè)如何才能從血腥的競爭中沖殺而出？如何才能啟動和保持MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 10 獲利性增長？藍海戰(zhàn)略正是解決這些問題的鑰匙。據(jù)有關專業(yè)人士對開拓新業(yè)務的調查： 86的新業(yè)務開拓都是在紅海的領域，只有 14的是在藍海領域進行。在藍海領域內進行的新業(yè)務開發(fā)雖然只有 14，但是在收入方面卻占了 62。 藍海戰(zhàn)略一書指出藍海戰(zhàn)略的具體操作如下： 制定藍海戰(zhàn)略： 重建市場邊界 ；注重全局安排； 努力超越現(xiàn)有的需求 ；遵循合理的戰(zhàn)略順序等。 執(zhí)行藍海戰(zhàn)略：克服關鍵組織障礙 ； 將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為建成戰(zhàn)略的一部分；注重藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新。 第 6 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (5) 企業(yè)要實施藍海戰(zhàn)略，需要先問自己四個問題：很多產業(yè)一向所關注的競爭因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以減少的？有哪些投入是需要提高的？哪些競爭元素是需要創(chuàng)建的？ 若能做到這四點，就能創(chuàng)造出新的價值曲線，不僅僅在國內市場上獲利，還會在國際市場上脫穎而出。 4.海爾：在與狼共舞中共存共贏 你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。 -著名銀行家和金融家勃納德 巴魯奇 在世界經濟一體化的今天，戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)快速成長的一種重要戰(zhàn)略，也是西方成功企業(yè)進入新興國際市場最為廣泛使用的成長方式和戰(zhàn)術。自從美國 DEC 公司總裁簡 霍普蘭德和管理學家羅杰 奈杰爾提出戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟就成為管理學界和企業(yè)界關注的焦點。 戰(zhàn)略聯(lián)盟，也就是說采取同盟協(xié)作競爭戰(zhàn)略可以幫助企業(yè)從舊觀念中解脫出來，敢于 與狼共舞 ，共同創(chuàng)造需求，滿足需求。 國外有這樣一條成功的經營信條：為讓自己賺更多的錢，首先要分一塊蛋糕給競爭對手吃，廣泛開展橫向聯(lián)合與縱向聯(lián)合，可以更大范圍內整合和 優(yōu)化資源配置，形成共生關系 ,借力發(fā)展，實現(xiàn)兩個或兩個以上企業(yè)優(yōu)質管理的組合，形成共存共贏的產業(yè)新優(yōu)勢。 競合 ，即競爭中的合作，是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種表現(xiàn)形式，是 21 世紀企業(yè)國際化戰(zhàn)略的MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 11 趨勢。這種戰(zhàn)略在海爾的國際化道路中得到了最好的體現(xiàn)。 2002 年 1 月 8 日，海爾集團與日本三洋電機株式會社合資成立一個新公司 -三洋海爾株式會社 ，兩者結成了共存共贏的戰(zhàn)略聯(lián)盟。該公司以中日兩國市場為基礎，在網絡時代互換市場資源，建立一種新型的競合關系，以期創(chuàng)造更大的市場。海爾歷史性地進入日本市場，標志著海爾的 國際化戰(zhàn)略發(fā)展到了一個新的更具國際競爭力的階段。海爾三洋達成 競合模式 是有一定的前提的， 首先，它們采取的都是全球化和國際化戰(zhàn)略，它們需要把它們的產品打到全世界。第二點，雙方各有優(yōu)勢，如果進行全面的合作，就可以進行優(yōu)勢互補和市場資源的共享，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢。比如說，海爾是世界白色家電 500 強，提供的產品款式等有非常強大的實力，而三洋在基礎的元器件如集成電路制造方面在日本的實力也是數(shù)一數(shù)二的，如果以最強的產品款式配以最強的基礎元器件，那么制造出的產品必然更加完美無缺，以這樣一種優(yōu)勢互補的方式，向世界的消 費者提供更好更新的產品，這就是強強聯(lián)合的目的。 三洋和海爾實際上也是很大的競爭對手，但是他們雙方達成了一個共識：他們的競爭并不在三洋或海爾，也不是必須要一方打倒另一方，因為現(xiàn)在沒有任何一個企業(yè)可以打敗它所有的競爭對手，也沒有任何一個企業(yè)可以滿足用戶的所有需求。因此， 對抗不如對話，競爭不如競合，為了共同獲取市場資源，雙方考慮的是怎么樣給消費者提供滿意的產品 ，在這樣一個基礎上就形成了 競合 的關系，最后達到雙贏的新的模式。 關于市場共享，他們具體是這樣做的： 兩國市場各有著不同的特性，對方難以掌握特點 ，但通過合作之后，雙方的用戶資源就可以進行共享，通過雙方在本國的強大的銷售渠道，創(chuàng)造更多的用戶，在此基礎上，再進一步進行技術等多方面的合作。這樣就節(jié)省了很多在異國開辟新市場所需花費的投資、時間和精力，從而達到高效高速擴大產品的市場的目的 。日本是全球公認的家電產品最難進入的市場，海爾卻順利進入這一市場，海爾率先創(chuàng)造了被輿論稱為 亞洲模式 的營銷方式。 在全球化趨勢越來越快的情況下，一個企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，必須從全球的角度進行戰(zhàn)略規(guī)劃，海爾大膽與狼共舞，結成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，其基礎是優(yōu)勢互補，其方式是資源互 換，其結果是雙贏發(fā)展。張瑞敏在與國外企業(yè)合作時說： 如果過去說與狼共舞，我想現(xiàn)在應該改一句話：與狼共生共贏！大家如果共同提高，都會有市場份額，都會取得發(fā)展。所以我認為如果不實施全面國際化戰(zhàn)略，你沒有道路可走。如要實施，你要潛下心來改造你自己，提高你自己，這是一件非常艱苦的事情。如果再想有一次大的市場空間，沒這個機會了，也沒這種可能了。 除競合外，企業(yè)聯(lián)合的形式有很多種： 縱向聯(lián)合，是生產過程互相銜接、聯(lián)系密切的一些企業(yè)之間的聯(lián)合； 橫向聯(lián)合，是生產同類產品的各企業(yè)之間的聯(lián)合，也就是競合；混合聯(lián)合，是指生 產上沒有直接聯(lián)系的各企業(yè)之間的聯(lián)合，或者按照某種產品的需要，把存在縱向聯(lián)合關系和橫向聯(lián)合關系的企業(yè)聯(lián)合在一起；中心 -衛(wèi)星式聯(lián)合，這種聯(lián)合主要是圍繞一種優(yōu)質、名牌產品，由原來的中心全能廠實行零件擴散，建立專業(yè)化零件工廠，擴大生產能力，并由中心廠與各衛(wèi)星廠組成公司或總廠。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 12 第 7 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (6) 在強強聯(lián)合中，各大企業(yè)能夠實現(xiàn)優(yōu)勢互補，優(yōu)化資源配置，降低生產成本，提高勞動生產率，促進研究與開發(fā)，最終擴大市場份額；同時，通過強強聯(lián)合，不僅有利于優(yōu)化國內的資源配置，還能夠提高企業(yè)的國際競爭力，在 國際市場競爭中處于有利地位。在強弱聯(lián)合中，強企業(yè)可以吸收弱企業(yè)的長處，形成更大的競爭優(yōu)勢；弱企業(yè)依托強企業(yè)可以改變原有的弱勢地位。能否做到在與狼共舞中實現(xiàn)共存共贏正逐漸成為衡量一個企業(yè)發(fā)展能力的標準。 哈佛商業(yè)評論： 競合這一概念，最早是由美國耶魯管理學院拜瑞 J. 內勒巴夫和哈佛商學院亞當 M. 布蘭登勃格于 20 世紀 90 年代中期提出的。他們認為： 創(chuàng)造價值是一個合作過程，而攫取價值自然要通過競爭，這一過程不能孤軍奮戰(zhàn)，必須要相互依靠，企業(yè)就是要與顧客、供應商、雇員及其他相關人員密切合作。 兩位學 者首次將 Cooperation 和 Compe?鄄 tition 組合成為 Cooporation，其意是：競爭中求合作，合作中有競爭。市場競爭中充滿了機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)為實現(xiàn)競合應該做到：集合優(yōu)勢創(chuàng)造競合的局面；實現(xiàn)專業(yè)化確定競合的基礎。競合理論還認為：競爭與合作是不可分割的整體，通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現(xiàn)共存共榮、一起發(fā)展，這是企業(yè)競爭所追求的最高境界。 5.華碩：數(shù)一數(shù)二才能生存下去 當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你 后面的公司在困難時期將不得不兼并重組。 -全球第一 CEO 杰克 韋爾奇 按照通用電氣公司 (GE)的前 CEO 杰克 韋爾奇的理念， 在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業(yè)部門存在的條件就是在市場上 數(shù)一數(shù)二 ，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。 利用這個戰(zhàn)略，杰克賣掉了 GE 的很多排名靠后公司，同時也收購了很多其他有潛力的公司由 GE 經營到本行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的位置。 GE 在 20 世紀 80 年代所取得的傲人的業(yè)績、高速的發(fā)展，使得 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略成為世人矚目的焦點，成為企業(yè)制勝的萬能法寶，爭 先效仿的對象。 華碩同樣是數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略下的收益者。創(chuàng)業(yè)伊始，華碩的創(chuàng)業(yè)者們就將公司最初的突破點放在了并不被大多數(shù)人看好的電腦主板設計制造上。在當時的市場環(huán)境中，電腦主板的設計和制造是許多大企業(yè)都不在意的小生意，人們并不看好它的未來發(fā)展，但華碩的創(chuàng)業(yè)者卻看到了電腦主板，尤其是高品質電腦主板潛在的巨大市場潛力，采取了一個看起來很普通的方法 -以高品質 的產品定位來與市場中其他的品牌區(qū)分。華碩首開行業(yè)之先，很快就從市場中脫穎而MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 13 出了。不久，華碩就憑借對產品質量近似苛刻的追求態(tài)度，領先的研發(fā)技術和快速的市場 反應速度，打開了市場，并進而在全球范圍樹立了 華碩品質堅若磐石 的市場口碑。 近幾年，華碩集團董事長施崇棠提出了一個 巨獅 理論，所謂的 巨 就是加大市場銷售渠道，擴大市場的占有率， 增加主板的出產量，以更強的姿態(tài)，雄霸主板市場，并且這里的 巨 至少是第二名的兩倍。而另一個 獅 ， 就是追求獅子一樣的品牌，追求卓越的品質 ，讓新顧客信賴 華碩 品牌，讓老顧客依舊眷戀著 華碩 產品。施崇棠說： 進入微利時代，惟有做第一名，遠遠領先第二名，取得各產品事業(yè)部門在各市場的主導權及市占率，公司經營才能成功 。 一個數(shù)量龐大的獅群必將戰(zhàn)無不勝 ， 巨獅 戰(zhàn)略下的華碩發(fā)生了很大的變化。 2003 年，華碩穩(wěn)居主機板市場第一，其出貨量是第二名、第三名和第四名的總和。這意味著全球每四臺電腦就有一臺安裝了華碩的主機板，華碩毫無疑問成為全球主機板市場的巨獅。而接下來，華碩的目標是在顯卡、無線網絡、光存儲、筆記本電腦以及手機等市場去尋找巨獅的感覺。施崇棠說： 只有巨獅才具備殺出重圍奔向傳說中美麗草原的能力。 施崇棠強調在 3C 及數(shù)字整合時代來臨的情況下，必須放棄淺碟式創(chuàng)新， 強化內功、管理流程等創(chuàng)新的根基，才能維系企業(yè)競爭力 ；由于產業(yè)領導者須面臨低價式創(chuàng)新的威脅， 與其讓對手進攻，不如自己做 ，成為華碩先后揮軍低價主板及顯卡市場的總規(guī)劃， 2005 年，華碩正式踏足低價筆記本電腦（ NB）。施崇棠強調，以 利潤守恒定律 來說，當產業(yè)標準化后，利潤將流向零組件層次，故華碩靈活地采取了開放性垂直整合策略，其目的是在零組件領域積極培育小獅。華碩正是通過 巨獅 的這一戰(zhàn)略構想，不斷通過購并、結盟等手段，強化本身的實力，才把競爭對手遠遠拋在后面。 第 8 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (7) 要實施 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略必須考慮一個問題：怎樣做才能在 市場中占據(jù)統(tǒng)治地位，隨后需要據(jù)此做出決策：公司現(xiàn)有業(yè)務中哪些值得培育，哪些應該放棄 。對于那些前景不佳的業(yè)務，即使它們曾經是公司的標志性業(yè)務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業(yè)務結構并能持續(xù)發(fā)展。 1997 年亞洲金融危機后，三星董事長李健熙開始在公司中推行世界 最佳 戰(zhàn)略，他們奉行的理念是 :只有排名第一的公司才能生存下去。在這種戰(zhàn)略指導下，三星從一家廉價電子產品制造商轉型成為全球先進技術領袖。三星的成功更加完善了 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略。 需要強調的是， 數(shù)一數(shù)二 原則的實施也有一些限 定條件。 數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 在一個完全競爭的市場環(huán)境下，是不能獲得壟斷市場的規(guī)模優(yōu)勢的。在這種情況下， 數(shù)一數(shù)二 就僅僅是一個排名，不能給企業(yè)帶來任何的實質性的價值。鑒于 數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略 的局限性，韋爾奇又提出了 重新定義市場 戰(zhàn)略，但通用電氣并沒有放棄 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略的運用。 重新定義市場 并不MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 14 是對 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略的推倒重來、毀滅性的破壞，而是在原有基礎上的修補，通過不斷地修訂、完善使之煥發(fā)出新的生命力！他的意圖是使通用電氣在那些開始時較小的業(yè)務領域思想更開放些，膽子更大些，最終目的是使通用電氣在更多的領域做到 數(shù)一數(shù)二 。 哈佛商業(yè)評論： 數(shù)一數(shù)二 并不僅僅等同于企業(yè)規(guī)模數(shù)一數(shù)二，同時需要強調效率、人員的精干、成本控制和全球化等方面的數(shù)一數(shù)二； 數(shù)一數(shù)二 戰(zhàn)略并不是指只有在整個行業(yè)中的 數(shù)一數(shù)二 才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中 數(shù)一數(shù)二 也同樣是不錯的選擇。 有沒有捷徑制造第一？幫助企業(yè)快速成就第一的重要方法是模式。模式這個詞是有魔力的，麥當勞的第一任老板炸的是漢堡，第二任老板炸的還是那只漢堡，但他同時打造了連鎖模式，讓麥當勞獲得了大成功。以此為標桿，很多企業(yè)成功了，如肯德基。有 人做了這樣的比喻：模式被成功者做成了公章，老板擁有公章，章雖只有一枚，而瞬時間蓋的章就可以成千上萬了，而且還看似輕松。太多的人沒有認識到成為第一的必要性，其生意不成功成了自然，而更多的企業(yè)認識到了第一的重要性，卻沒有找出成功的模式，失敗也就成了必然。 另外，要想爭第一，就必須超越常規(guī)，創(chuàng)新是后來者快速超越以前成功者的捷徑。要爭第一，還必須堅持科學的發(fā)展觀。我們所倡導的爭第一，不是頭腦發(fā)熱地爭第一、不是盲目蠻干地爭第一、不是粗放式地爭第一、更不是為爭第一而爭第一，而是在科學發(fā)展觀指導下的爭第一。如果不堅 持科學的發(fā)展觀，我們就會走一步，退一步，甚至走一步，退兩步，最終導致企業(yè)的衰亡。 6.惠普：在大公司中注入小公司的靈魂 IBM 現(xiàn)在最不需要的就是愿景規(guī)劃。 -IBM 董事長郭士納 商業(yè)環(huán)境的變化總是出乎企業(yè)的預料，外部不確定性因素已經成為商業(yè)運作中的一部分，一個不確定性的時代正在來臨。 針對大企業(yè)中普遍存在的對市場反應速度緩慢，決策機制遲鈍，一早制定的僵死長期戰(zhàn)略規(guī)劃又使企業(yè)對市場變化無法做出迅捷反應等問題 ，杰克 韋爾奇提出了 在大公司中注入小公司的靈魂 的商業(yè)理念 。而戰(zhàn)略的靈活性對 所有企業(yè)而言，都是應對不確定性時代的制勝之道。 在一個不確定性時代中，企業(yè)所必須面對的戰(zhàn)略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增長必須同時并存，維持品質和毀滅性創(chuàng)造同時并存，提高執(zhí)行力和不按常規(guī)做事并存，以往超穩(wěn)定的戰(zhàn)略管理方式已經無法適應這個變化的環(huán)境，所以戰(zhàn)略的靈活性是企業(yè)應對外部變化與競爭需要的有效選擇。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 15 要使企業(yè)獲得新生，必須在 新 與 舊 之間進行取舍，惠普的發(fā)展過程就是一個靈活地破舊立新的過程。 1999 年，惠普企業(yè)有 83 個相互獨立的企業(yè)，每個企業(yè)專門經營一種產品，例如掃描儀、打印機、服務 器，等等。用戶如果要采購一個系統(tǒng)就必須和不同的部門打交道，過程很繁瑣。有時同一產品不同部門之間的競爭使個別企業(yè)的收益可能提高了，但企業(yè)的收益不但沒有提高，反而還下降了。針對這些問題，費奧莉娜在新舊之間抉擇：改造有 60 年歷史的惠普，讓它既展露網絡企業(yè)的風貌，卻又不失惠普之道的根源?；萜张_灣分企業(yè)董事長兼經理黃河明先生說： 難度之高，就像飛機在空中換引擎。 費奧莉娜確定的整頓目標是使惠普企業(yè)成為一個協(xié)調、統(tǒng)一的綜合性的企業(yè)。為了實現(xiàn)這個目標，費奧莉娜把現(xiàn)有的部門合并為四個新的部門：兩個前方部門，專門負責 企業(yè)的營銷活動，其中一個負責對企業(yè)用戶的銷售，另一個負責對個人用戶的銷售；兩個后方部門，專門負責企業(yè)的研發(fā)和生產，其中一個專門負責開發(fā)和生產計算機，另一個專門負責開發(fā)打印機和成像設備。后方部門把產品交給前方部門，后者負責把產品分別出售給個人用戶和企業(yè)用戶 。這一合并打破了惠普幾十年來慣用的高度分散的做法，改變了部門間的割據(jù)狀態(tài)。 第 9 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (8) 隨著互聯(lián)網的發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)紛紛受到沖擊，像惠普企業(yè)這樣歷史悠久，以生產打印機和計算機聞名于世的跨國企業(yè)也不例外。為適應時代發(fā)展，費奧莉娜決 心將惠普從一家傳統(tǒng)的科技企業(yè)，改造成一流的互聯(lián)網企業(yè)，以免遭到淘汰。上任伊始，費奧莉娜就宣布，將大力推動 電子服務 戰(zhàn)略，使惠普大步跨入電子商務領域。其中，最大的挑戰(zhàn)仍然是惠普要想走在科技企業(yè)的前沿，必須變得靈敏。 惠普不斷地嘗試著各種各樣的瘦身運動，以提高自身的反應靈敏度。 針對無處不在的變化，惠普睿智地提出了一種新的適應市場型戰(zhàn)略： 動成長企業(yè) 戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略旨在提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，在不建立新系統(tǒng)的前提下，幫助客戶將業(yè)務做得更多，更好地適應未來環(huán)境的改變。 動成長企業(yè)的最高境界是業(yè)務和 IT 最佳 同步 。在惠普看來，動成長企業(yè)是業(yè)務與 IT 完美結合，不斷以創(chuàng)新追求成長的企業(yè)； 是一個能快速應對業(yè)務變化和利用變化體現(xiàn)業(yè)務優(yōu)勢的企業(yè)。 企業(yè)在經營中如何實施靈捷競爭？世界經理人網站從戰(zhàn)略的角度做出了這樣的總結： 1.發(fā)展 豐富顧客價值 的核心能力。顧客的需求和購買，越來越從 產品功效 轉向 產品、信息、服務 的價值享受。 2.通過 內外合作 提高競爭力。其目的在于以盡可能低的 費用 -效用比 ，極大地縮短 觀念 -現(xiàn)金 的轉換時間，將靈捷產品投向市場。 3.建立 適應或征服變化 的組織。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 16 4.發(fā)揮 人員和信息 的杠桿作用。 在一個靈活多變的競爭環(huán)境里，企業(yè)之間的差異正是存在于有知識、有技能、有創(chuàng)造力的人員和具有獨特價值的信息上。 惠普的成功告訴企業(yè)，為保證戰(zhàn)略的靈活，最理想的經營方式是：不再是顧客告訴企業(yè)需要什么，而是企業(yè)與顧客一道工作，共同確定最能服務顧客和實現(xiàn)企業(yè)價值的可選擇的產品組合，使企業(yè)和顧客創(chuàng)造與實現(xiàn)價值融為一體。這樣的經營方式不僅要求企業(yè)實現(xiàn)最大的靈捷，而且使企業(yè)的競爭優(yōu)勢能夠更持久地保持和延伸 。 哈佛商業(yè)評論： 對于近年來部分企業(yè)所陷入的經營困境 ，邁克爾 波特認為很大程度原因在于戰(zhàn)略層面上的欠缺。就如索尼，由于對以往成功的沉醉與技術的過分執(zhí)著，使企業(yè)往往對外部變化與消費者忠誠度的變化變得視而不見。解決這些問題的核心就在于通過靈活的戰(zhàn)略管理去應對外部不確定性的時代， 以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市場反應 去迎接一切可能的挑戰(zhàn)與機會。 在這樣一個高度不確定性的時代，戰(zhàn)略靈活性無疑是企業(yè)應對變化的最有效方式。制定戰(zhàn)略靈活性可以從以下三個方面進行： 1.靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃：確定企業(yè)當前所冒的風險是正確的。在不確定性時代中，戰(zhàn)略規(guī)劃不再是一種分析性 的思維，而是將資源用于行動的承諾。靈活的戰(zhàn)略規(guī)劃不是討論未來的決策，而是討論當前決策的 將來性 。企業(yè)面對的最大問題不是明天應該做什么，而是我們今天必須做什么，才足以為一個不確定的明天做好準備。 2.靈活的戰(zhàn)略選擇：以前瞻性的目光看出風險中的機會。這個發(fā)展一日千丈的信息社會，企業(yè)所面對的機會實在太多，戰(zhàn)略選擇就是讓企業(yè)學會如何在充滿誘惑與陷阱的商業(yè)社會做出判斷，懂得如何去平衡機會與風險，以更靈活的方式看出機會中蘊藏的風險，同樣洞察出風險中蘊藏的機會，然后做出最正確的戰(zhàn)略選擇。 3.靈活的戰(zhàn)略執(zhí)行 ：以速度去抵御變化。 我們已經進入一個全新的競爭時代，在新的競爭法則下，大公司不一定能打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的 -你不必占有大量資金，因為哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。 速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗。 思科 CEO錢伯斯這篇著名的 速度制勝論 為企業(yè)如何應對不確定性時代指明了方向。 7.三星：快魚吃慢魚的速度戰(zhàn)略 商業(yè)的速度受到向周圍傳送信息的限制，但如果以光的速度用數(shù)字工具傳輸這種信息，惟一的一個限制就是如何利用好你的知識工人、你的思想家，對已經發(fā)生的事情做出反應，保證你用了全部的資源按正確的方法設計新產品。 -比爾 蓋茨以思想的速度經商 批注 Y3: 有知識、技能、創(chuàng)造力的人和獨特的信息 批注 Y4: 一體化 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 17 大魚吃小魚 是市場競爭的通行規(guī)則，大家多已耳熟能詳。然而，深諳市場經營之道的美國思科公司總裁錢伯斯則提出了新的見解： 新經濟時代的競爭，不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚。 從市場經濟的角度來說，現(xiàn)在社會，時間對于資金、生產效率等，更具有緊迫性和實效性。因此， 快魚吃慢魚 意即 搶先戰(zhàn)略 ，是贏得市場競爭最后勝利的重要前提條件。實踐已反復證明，在其他諸因素相同或基本相同的情況下，誰搶占商機，誰就會取得最后的勝利，搶先的 速度已成為競爭取勝的關鍵因素。 第 10 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (9) 三星首席執(zhí)行官尹鐘龍有一個廣為人知的 生魚片理論 。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館里能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成了 干魚片 。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成 生魚片 ，這樣才能售出高價。 尹鐘龍認為，與壽司一樣，高科技產業(yè)中最重要的是速度。三星在過去十年間，從模仿對手變成了全球利潤最高的消費電子企 業(yè)，在彩色電視、錄像機、液晶顯示屏、內存等領域都是全球領先，手機僅次于諾基亞，在 DVD 播放器領域緊追索尼。三星的成功正是源于它的速度領先戰(zhàn)略。 三星為實施速度戰(zhàn)略 首先做的是調整內部結構。 僅僅加快技術研發(fā)的步伐是不夠的，必須同時在產品開發(fā)和供應鏈方面提速 。為此，三星提出了一個 價值創(chuàng)新 的計劃，目的是從一開始就能通盤協(xié)調產品開發(fā)、生產設計和市場投放等各環(huán)節(jié)，這將有助于全面實行速度經營。 尹鐘龍希望所有管理人員把速度轉化為更高的商業(yè)利潤和更低的生產成本。 除了加快內部流程， 三星極其強調零庫存。三星 在減少庫存方面做出了很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發(fā)出了供應鏈管理系統(tǒng) (SCM)，同時配合進行了客戶管理系統(tǒng)(CRM)、企業(yè)資源管理系統(tǒng) (ERP)及產品信息系統(tǒng) (PDM)等的建設。經過這些努力，三星的平均庫存時間從 1997 年的八周降低到 2002 年的三周。 制造環(huán)節(jié)的 黑匣子 是三星的 速度經營 的另一秘密武器。這個 黑匣子 是由三星電子的執(zhí)行副總裁統(tǒng)率的三星機電制造中心，其作用是為三星的半導體、手機和其他電子產品的生產提供先進的整體解決方案。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品， 中間必須有同樣先進的生產系統(tǒng)作為支撐，這個黑匣子就是這種支撐。為迎接必然到來的無人操作生產時代，三星機電中心在工廠設計、組裝、檢測和智能機器人等核心技術上花了大量工夫，目的是要為三星建立起客戶導向的生產流程和價值導向的生產管理模式。 速度戰(zhàn)略的實施首先需要把行動與資源配置到最有價值的商機上 (尋找機會 )。尋找機會需要能預見 21 世紀商業(yè)的新需求。近年來賺大錢的企業(yè)大多數(shù)是那些能預見到未來，特別是預見MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 18 到市場變化，并能充分利用機會的企業(yè)。 作為戰(zhàn)略武器，速度與資金、生產率、質量、甚至創(chuàng)新同等重要。速度戰(zhàn) 略是贏得競爭優(yōu)勢的下一個源泉，不僅能降低成本，而且有助于拓寬產品系列，覆蓋更大范圍的市場，從而閃電般包抄動作遲緩的競爭對手。速度已成為競爭中占據(jù)領先地位的關鍵。正如三星首席執(zhí)行官尹鐘龍所說： 為了趕上早起的鳥，我們在初創(chuàng)技術的商品化方面一定要做到最快。 數(shù)碼時代的角逐牽涉到了很多領域的企業(yè)，在這場角逐中，速度就是一切。 哈佛商業(yè)評論： 許多世界性跨國公司越來越重視時間戰(zhàn)略在其經營中的應用。據(jù)美國國際數(shù)據(jù)公司進行的一項調查表明，美國 200 家正在進行重新設計的大公司中，有 28的公司將縮短各個過程 的周期作為主要目標，只有 23的公司將降低成本視為頭號目標。 速度戰(zhàn)略的關鍵在于壓縮過程所需要的時間 -制造過程、批發(fā)過程和銷售過程等。表現(xiàn)在制造業(yè)，首先且關鍵是要壓縮開發(fā)、制造、銷售或服務的時間，尤其是推出新產品的時間。這體現(xiàn)在產品流經的每個流程上：從接受訂單到制造產品和發(fā)貨、回答客戶提問，以及努力使開發(fā)周期壓縮。據(jù)有關研究，從生產到將產品送到消費者手中，有效過程用去的時間不到實際花費時間的 5，其余 95的時間都沒有增值。這些無效時間正好為時間戰(zhàn)略的實施提供了挖潛的廣闊空間。 因而其實施的基本思路 是：增加增值的時間，縮短不增值的時間 。實際上，壓縮時間就意味著加速資產流轉、提高產量、增強機動性和滿足消費者需要的能力。 8.可口可樂：適者生存的本土化戰(zhàn)略 企業(yè)要走市場國際化的道路 ,就必須實現(xiàn)產品本土化 ,否則與國際市場接軌就無從談起。 -海爾總裁張瑞敏 隨著世界經濟一體化進程地加快 ,更多的企業(yè)走向了跨國經營的道路。同本土經營相比，跨國經營企業(yè)面臨著更加復雜的經營環(huán)境，包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。怎樣適應一個與母國有著極大差異的市場和管理環(huán)境對于跨國企 業(yè)來說，就顯得尤為重要。本土化戰(zhàn)略就是解決上述問題的一個關鍵。 本土化戰(zhàn)略是指一個企業(yè)為了滿足東道國市場上多樣化的需求而在東道國實施的企業(yè)戰(zhàn)略。 本土化 包括了幾個方面：生產經營本土化，科研開發(fā)本土化，人力資源管理本土化，市場觀念本土化。 第 11 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (10) MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 19 可口可樂在中國推行的就是本土化思維和徹底的本土化營銷策略。 視覺標識的本土化：進入中國市場之初，可口可樂公司為了給其產品起中文譯名可謂煞費苦心，為了能使產品為中國人所接受，公司特請在倫敦任教職的精通語言文字、諳熟 消費者心理的華裔設計中文譯名，苦思良久后譯成了經典的 可口可樂 。該譯名采取了雙聲疊韻方式，音意雙佳，讀來瑯瑯上口，同時又顯示了飲料的功效和中國人的心理需求。 廣告策略的本土化：可口可樂 永遠 主題廣告系列派生出了眾多不同的廣告，而在中國，他們的廣告信息中則大量地融入了中國特色文化?？煽诳蓸吩谥袊膹V告都是采用中國實景拍攝，推出具有濃郁本土特色的包裝，力求體現(xiàn)中國人的情感訴求。如從年開始，可口可樂對中國傳統(tǒng)節(jié)日 -春節(jié)大做文章：無論是家鄉(xiāng)的大風車、狂舞的中國龍、十二生肖，還是具有鄉(xiāng)土氣息的泥 娃娃，都是在努力拉近可口可樂與中國人的距離。 公關的本土化：可口可樂公司在中國展開了一系列的公關活動，從體育、教育、文娛、環(huán)保到樹立自己良好積極納稅人形象與促進中國企業(yè)改革等，只要有利于擴大自己的知名度與美譽度，它都積極去做，為其塑造良好的中國形象創(chuàng)造了條件，從而受到當?shù)卣?、媒體的認同，使其能在中國不斷發(fā)展和壯大。 本土化戰(zhàn)略的優(yōu)點是：可以將產品研發(fā)職能一同轉移到東道國，能夠根據(jù)不同國家的不同市場需求，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品和服務；也可將在母國所研發(fā)出的產品和技能轉移到國外市場，而且在 重要的國外市場上從事生產經營活動。 本土化戰(zhàn)略的缺點是：這種戰(zhàn)略的成本結構較高，很難獲得規(guī)模經濟效益和區(qū)位效益。同時，過于本土化，會使得在每一個國家的子公司過于獨立，企業(yè)最終會喪失對自己子公司的指揮權，從而不能將自己的產品和服務向這些子公司轉移。 在企業(yè)本土化過程中，有一些東西是不能本土化的。如果企業(yè)的管理、制度、企業(yè)文化、價值觀等方面都要實現(xiàn)本土化， 會帶來一個很嚴重的問題：你到一個國家推行一種價值觀，那企業(yè)有多少海外分部就有多少套價值觀和企業(yè)文化，企業(yè)豈不是分裂了？ 哈佛商業(yè)評論中文 版主編、中歐國際工商學院管理學教授忻榕博士分析：不同國家、民族之間的文化差異是顯而易見的，而且，作為一種社會文化，它是相對穩(wěn)定而不易改變的，試圖硬性地改變它的后果將是吃力不討好。 但在商業(yè)運作中，社會文化因素對企業(yè)的影響其實是相對較小的，對人的行為影響最大的還是企業(yè)文化 ，而企業(yè)文化作為一種外層的價值觀，它是可以通過一整套完善的管理體系來加以改變的，不同社會文化背景的員工可以接受同一種企業(yè)文化。比如，你要改變中國人 孝 的價值觀很難，但只要有一套很好的管理體系，外國企業(yè)可以逐漸地使其中國員工樹立起 重質量 的意 識。 企業(yè)文化可以是跨國界的，應該是全球統(tǒng)一的，而不能一個國家的分公司另搞一套。 忻榕總結道。 本土化思維、本土化營銷，促使可口可樂越來越成為中國的可口可樂。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 20 哈佛商業(yè)評論： 忻榕博士表示：任何一個企業(yè)向跨國企業(yè)過渡的過程中，都必須妥善處理好全球化與本土化這一對矛盾，必須在二者間尋找一種平衡。 如今，世界知名跨國公司在 思考全球化，行動本土化 的理念指導下，從產品品牌、人力資源、產品制造、營銷管理等方面大力實施 本土化 的經營戰(zhàn)略。這對于我國企業(yè)如何應對 WTO和經濟一體化的挑戰(zhàn)、拓 展國際市場是很有幫助的。 在具體實施中， 本土化 戰(zhàn)略要從以下幾個方面展開： 1.管理本土化。管理本土化包括 人才本土化、決策本土化 。有媒體公布，在中國本土化程度最高的摩托羅拉公司承諾在中國投資 15 億元，中國員工達到 1 萬人，本地經理人員比例近80，每年為本地員工提供 2.7 萬個培訓日，設立 170 種面向中國本地的課程?？傊?，進入中國市場的跨國公司紛紛爭搶國內人才，重金聘請中國 CEO 等人力資源本土化手段已成為這些公司在中國取勝的秘密武器。 解決了本土化的人才只是第一步，還必須給該人才和其所在的團 隊決策的能力，即決策的本土化，絕不能讓人才成為花瓶。一層層地往上打報告，大家都簽字但都做不了主，最后傳真到海外總部時，可能一項活動或一個事件早已經結束。 2.生產本土 化。開研發(fā)分店，爭搶國內優(yōu)秀人才和技術，這比單一的硬指標投入更具戰(zhàn)略眼光。各大跨國公司在北京建立的研究院和研發(fā)中心有愈演愈烈之勢，比爾 蓋茨在寫給微軟中國研究院的寄語中一語道破了天機： 選擇在中國設立我們亞洲的第一個研究院，是因為中國有許多優(yōu)秀的人才。 外籍研究院的功能已不僅限于研究適合中國市場的產品，還包括研究中國社會和變化，以更好地適 應本土化的需求。 第 12 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (11) 3.營銷本土化 。企業(yè)進行跨國經營最大的困擾是沒有自己的產品營銷渠道，跨國企業(yè)要在東道國市場參與競爭，就必須解決營銷手段的適地性。營銷本土化更多的是體現(xiàn)在細節(jié)，體現(xiàn)在日常的營銷活動中。 4.產品品牌本土化 。企業(yè)走出去，跨國經營，需要將產品品牌打出去，不僅要創(chuàng)出國際品牌，還要使品牌在跨國經營中 本土化 。這是很多知名企業(yè)拓展國際市場經營的法寶之一。 9.百度：放棄也是一種戰(zhàn)略 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 21 戰(zhàn)略的本質是選擇何者不可為。 -戰(zhàn)略管理之 父邁克爾 波特 有人說杰克 韋爾奇任通用電氣總裁期間最大的成就是收購了上百家有價值的企業(yè)，可杰克卻說： 不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少 1000 個看上去很值得投資的機會 ?，F(xiàn)如今，做大做強是企業(yè)界的口頭語。在不少場合和媒體，我們經?？吹讲簧倨髽I(yè)家們飽含著對企業(yè)無限熱愛和振興民族經濟的情懷，聲情并茂地發(fā)誓：我們的企業(yè)要在 3 5 年內進入世界 500 強 ，或者成為全國第一、亞洲第一或世界第一，等等。在這種 做大 情結下面，一種盲目的戰(zhàn)略選擇暗流在悄悄涌動，他們逐漸喪失了 放棄 的智慧。 與企業(yè)擴張戰(zhàn) 略相對應的是企業(yè)放棄戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略是指企業(yè)在衰退的初期，預計難以通過轉變戰(zhàn)略扭轉局面或當采用轉變戰(zhàn)略失敗后，就把有關經營單位賣掉，以便能夠最大限度回收投資的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是基于這樣一個前提，即廠商在衰退的初期早就把其營業(yè)單位賣掉，則還能夠最大限度地獲得凈投資額的回收。 2006 年 7 月，百度的軟件事業(yè)部 (ES)集體被端事件，一時間成為人們重點關注的焦點。有媒體披露： 整整一個部門的員工，在幾分鐘之內全部被解散，以此來成全公司的業(yè)務轉型。 百度員工在網絡上抱怨連連，企業(yè)界有關人士也對百度指指點點。的確，這 樣的雷厲風行是少見的，百度這種不惜招致罵名和怨恨的動作是基于什么考慮的呢？ 百度方面對此做出了解釋：隨著百度搜索服務拓展出的更大市場空間，應該把更多的精力集中到搜索服務上面去，以 專注搜索業(yè)務 為目標，而企業(yè)軟件事業(yè)部的業(yè)務已與公司的核心業(yè)務發(fā)展不同，甚至方向有所背離。解散非核心的業(yè)務部門，顯示了百度希望在高速成長中，依然能夠保持克制和理智。 百度公司發(fā)展到今天，成為全球最大的中文搜索引擎，其成功來源于專注。有分析人士表示百度放棄軟件事業(yè)部是極其明智的： 雖然百度 ES 部門在國內可以說是最先推出企 業(yè)競爭情報系統(tǒng) (CIS)，但是由于概念過于超前，整個 CIS 系統(tǒng)的時間空間和規(guī)模都不夠大，不足以支撐百度期望的 ES 部門的高速增長；另一方面，百度 CIS 軟件的核心技術和用戶的需求還有較大的差距，百度 ES 部門缺乏核心的研發(fā)能力，在技術上無法超越競爭對手，因此在市場層面的競爭主要靠價格戰(zhàn)，通過低價格來打單，而這又導致了惡性循環(huán)，長期盈利能力下降。 放棄是企業(yè)戰(zhàn)略的智慧選擇。摩托羅拉公司放棄了制造，將制造中心托付給新加坡和中國，它贏得了自己在研發(fā)和市場的戰(zhàn)略制高點。同樣， 買賣的松下 和 服務的 IBM放棄了 統(tǒng)一于技術 的戰(zhàn)略導向，而日立、索尼、本田、惠普等則放棄了 統(tǒng)一于市場 的戰(zhàn)略努力，它們都取得了或多或少的成功。放棄是一種基于戰(zhàn)略的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。 哈佛商業(yè)評論： MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 22 放棄是企業(yè)聚集能力的策略。資源稀缺是人類社會存在的基本現(xiàn)實，有限的資源決定了有限的企業(yè)能力。 企業(yè)的人力、物力、財力等資源要素以及企業(yè)的產品力、營銷力、品牌力、信息力、知識力等能力要素 ，也必定有長有短，必然會產生機會、選擇和放棄。 清華大學魏杰教授在其企業(yè)的戰(zhàn)略選擇一書中 指出： 中國企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須正確，選擇不好將是全盤皆輸。戰(zhàn)略選擇問題是企業(yè)的重要問題，一個企業(yè)如果沒有正常的戰(zhàn)略選擇，企業(yè)就會很糟糕。 選擇的過程同時也是一個放棄的過程，如果想不成為戰(zhàn)略選擇的奴隸，那就必須要選擇戰(zhàn)略放棄。 戰(zhàn)略放棄，一定是基于未來的戰(zhàn)略思考作出的價值判斷，是一種有進有退、以退為進、以攻為守、張弛有度的戰(zhàn)略智慧。成功的企業(yè)是不斷地進行理性的放棄才獲得了持久的成功，而失敗的企業(yè)則不能進行理性的放棄才導致了最終的失敗。 10.耐克：虛擬化的輕資產戰(zhàn)略 虛擬經營其實就是借雞生蛋。 -美特斯 邦威集團董事長周成建 有人這樣總結， 20 世紀 60 年代企業(yè)間以成本為競爭焦點 ,70 年代競爭焦點演變?yōu)橘|量 ,而當代以至今后市場競爭的一個焦點是企業(yè)滿足消費者的速度 ,也就是時間因素 。在全球化的競爭環(huán)境下，在消費者需求迅速變化的條件下，無論企業(yè)多么求大求全，僅僅依靠單個企業(yè)自身的資源難以創(chuàng)新性地開發(fā)顧客需求，難以以最快的速度滿足顧客需求。因此企業(yè)開始改變其經營方式，注重與其產業(yè)鏈條上、下游廠商的緊密聯(lián)合，甚至與顧客、與同一產業(yè)鏈條環(huán)節(jié)上的競爭對手聯(lián)合，以迅速地創(chuàng)新產品，贏得新的顧客。虛擬 經營在這種形勢下應運而生。 第 13 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (12) 耐克公司創(chuàng)建于 1972 年。起初，它是一家規(guī)模甚小，隨時都有可能倒閉的企業(yè)，公司連自己的辦公樓都沒有。轉眼間，耐克后來居上，超過了曾雄踞市場的領導品牌阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為是 近 20 年世界新創(chuàng)建的最成功的消費品公司 ， 耐克 作為國際知名品牌，不僅在歐美極負盛名，在發(fā)展中國家也盡人皆知。其成功的奧秘在哪呢？關鍵在于極具現(xiàn)代商業(yè)意識的總裁菲爾 耐克選擇了靈活的虛擬經營戰(zhàn)略。 創(chuàng)業(yè)初期，菲爾 耐克敏銳地捕捉到了彈性好又能防潮的 運動鞋的市場前景，耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型迅速在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾 耐克把眼光投向了國際市場，這時候菲爾 耐克意識到借助別人的力量對企業(yè)的發(fā)展是十分有利的。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入了歐洲市場并以此躲過高關稅，又在日本聯(lián)合設廠打入了日本市場，很偶MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 23 然地采取了虛擬經營戰(zhàn)略。隨著各地區(qū)生產成本的變化，耐克公司的合作對象從日本、西歐轉移到了韓國，進而轉移到中國、印度等勞動力價格更為低廉的發(fā)展中國家。 到 20 世紀 90 年代，耐克更為看好越南等東南亞國家。隨著在海外生產基地的不斷 戰(zhàn)略轉移 ，耐克公司的銷售業(yè)績和利潤也節(jié)節(jié)攀升。然而，在海外進行生產有很大的風險，較遠的地理距離和不同的民族文化使得控制生產和質量十分困難。為解決這個問題，耐克公司在實踐中不斷摸索，逐漸掌握了如何確認新的生產分包商是否能夠滿足其生產和質量標準，如何設置質量標準，如何去控制海外生產和質量等一系列控制手段 ，通過標準化程序有效地管理了耐克的合作對象。 發(fā)展到現(xiàn)在，耐克公司的所有產品都不是自己生產制造的，而是全部外包給其他的生產廠家加工制造出來的。 耐克公司則將所有人才、物力、財力等資源集中起來，然后全部投入到產品設 計和市場營銷這兩大部門當中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。 耐克公司的經理們的工作就是集中公司的資源，專攻附加值最高的設計和行銷，然后坐著飛機來往于世界各地，把設計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家的企業(yè)，最后驗收產品，貼上 耐克 的商標，銷售到每個喜愛 耐克 的人手中。 耐克公司的這一妙招，不僅節(jié)約了大量的生產基建投資、設備購置費用以及工人人工費用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是將產品的生產加工任務外包給東南亞等地的許多發(fā)展中國家，這些地方的勞動力成本極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約 了大量的 人工費用 ；這些地方的原材料成本 也極其低廉，從而為耐克公司節(jié)約了大量的原料成本，這成為了耐克運動鞋以較低的價格與其他名牌產品競爭的一個顯著優(yōu)勢。 虛擬經營的企業(yè)運用核心能力，利用外部優(yōu)勢條件，創(chuàng)造出了高彈性的運作方式。虛擬經營在實際操作中一般有以下幾種方式： 虛擬生產：企業(yè)通過協(xié)議、委托、租賃等方式將生產車間外化，不僅減少了大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險； 虛擬營銷：這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯(lián)系和分銷渠道，銷售自己的產品； 戰(zhàn)略 聯(lián)盟：這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢； 虛擬研發(fā)：企業(yè)以項目委托、聯(lián)合開發(fā)等形式，借助高等院校、科研機構的研發(fā)優(yōu)勢，完成技術創(chuàng)新、技術改造、新產品開發(fā)等工作，以彌補自身研發(fā)能力之不足。 耐克公司的成功案例告訴我們，虛擬戰(zhàn)略的成功需要有兩個保證條件，只有具備了這兩個條件，企業(yè)才有脫穎而出的可能：（ 1） 無形資產是 虛擬經營 成功制勝的法 寶。企業(yè)占領市場不是靠拼資金，而是靠無形資產取勝，尤其是優(yōu)質的品牌形象。 在強手如林的國際競爭中，一MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 24 些大公司就是靠著品牌輕松占領了其他國家的市場。（ 2）搞 虛擬經營 一定要有 高素質的管理人才。 以信息的網絡化、經濟的契約化為媒介，企業(yè)可借助 虛擬組織 來降低 創(chuàng)新 的交易成本，虛擬成本 將變得與實體同等重要，高素質人才愈發(fā)成為決定成敗的核心和靈魂。 虛擬經營現(xiàn)在廣為企業(yè)家喜愛，不同企業(yè)合作、結盟，經營同一條價值鏈，需要企業(yè)彼此之間高度的協(xié)調與整合，全方位、深層次的協(xié)同能力，是企業(yè)提升核心能力的一支利器，它大大加強了企業(yè)在既定規(guī)模條件下，對更大范圍內核心競爭資源、知識和技術的支配 能力，對實現(xiàn)企業(yè)的技術互補，分散風險，降低研究開發(fā)成本，獲得規(guī)模效益和持續(xù)發(fā)展能力均有重要的作用。 第 14 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (13) 哈佛商業(yè)評論： 虛擬經營是 1991 年，由美國著名學者羅杰 內格爾首先提出來的，是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然本企業(yè)具有設計、生產、財務、營銷等功能，但是，企業(yè)本身卻不必設置執(zhí)行這些功能的具體的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。也就是說企業(yè)僅以優(yōu)勢的、有限的、關鍵的資源，將其他功能虛擬化， 通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現(xiàn)總體各項功能， 最大功效地發(fā)揮其有限的資源。 羅杰 內格爾提出虛擬經營的概念，主要是針對市場需求急速變化、產品周期日益縮短的現(xiàn)狀，他建議通過企業(yè)內部和企業(yè)間的資源靈活重組，以企業(yè)聯(lián)盟體形式共同應付市場挑戰(zhàn)。被稱為美國硅谷 創(chuàng)業(yè)投資基金的優(yōu)雅紳士 的約琴 戴拉博士認為，虛擬經營的概念是指，人們把重心放在他們擅長的工作上， 也就是說企業(yè)只做其擅長的工作，而把其他工作交給外部去完成 。從中我們可以看出，虛擬經營的精髓是將有限的資源集中在附加值高的功能上，而將附加值低的功能虛擬化。 11.蒙牛：進攻之前先跟隨 當我著 手進攻的時候，我要確定有超過百分之一百的能力。換句話說，即使是將來有一百的力量足以成事，但我要儲足二百的力量才去進攻，而不是隨便去賭一賭。 -李嘉誠 實力相對較弱的企業(yè)，經常采取 跟隨戰(zhàn)略 ，選擇一個跟隨對象，然后在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業(yè)，這是弱勢企業(yè)避免被領先企業(yè)甩開的好戰(zhàn)略。跟隨大品牌或市場拓荒者，搭上順風車，不費氣力就可分上一小杯羹，這種市場跟隨是明智的。但是，絕對的跟隨是致命的，在一個細分市場上，跟隨別人，模仿人家做產品，模仿人家做宣傳，難以獲得真正的競爭優(yōu)勢；另一方 面跟隨意味著放棄了主導權，跟隨者缺少市場創(chuàng)新的勇氣和戰(zhàn)斗性，長MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 25 此以往，必將被淘汰。 跟隨戰(zhàn)略只能作為權宜之計，跟隨戰(zhàn)略的實施不能是單純的跟隨，要在跟隨中創(chuàng)新，在跟隨中超越。跟隨也要有戰(zhàn)略，應該是一個 學習復制創(chuàng)新超越 的長遠規(guī)劃。 蒙牛是應用跟進戰(zhàn)略迅速發(fā)展的典型案例。 1999 年初，蒙牛剛成立，力量非常弱小，資金只有一千多萬元，蒙牛采取跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距。 首先，為了表示自己的低姿態(tài)，以減少沖突和避免不必要的麻煩，同時也是為了保護自己，蒙牛總裁牛根生制定了三個 凡是 政策 ：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。這些措施把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。 蒙牛最聰明地是把被動的跟隨轉化為了主動的跟隨。在 2000 年前后，蒙牛提出了 創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌 的創(chuàng)意。當時內蒙古乳品市場的第一品牌是伊利，蒙牛還名不見經傳，連前五名也進不去，但是蒙牛把標桿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。 心動還要行動，蒙牛首先把這個創(chuàng)意用在戶外廣 告上，地點就選在呼和浩特。 2000 年，蒙牛用 300 萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著： 蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌， 向伊利學習，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌！ 這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業(yè)的第二品牌。這種策略讓蒙牛成功地造了 勢 ，出了 名 ，還一定程度上降低了伊利的 敵意 。 在蒙牛成長到一定程度后，蒙牛及時修正了跟隨戰(zhàn)略，開始以平等地位和伊利并駕齊驅，并開始放眼全國，提出了 中 國乳都 的宣傳口號，而且在很長時間內使用。從 2000 年 9 月至 2001年 12 月，蒙牛推出了公益廣告 -為內蒙古喝彩 中國乳都。在所投放的 300 多幅燈箱廣告中，首次推出 我們共同的品牌 -中國乳都 呼和浩特 。 在起步初期，蒙牛以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在 2004 年以后，又逐步開始超越。2005 年初，蒙牛斥資 3 億元、日產量為 100 噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產基地，為自己的趕超戰(zhàn)略奠定了基礎。 2005 年，蒙牛又成功贊助 超級女聲 ，在乳品行業(yè)獨領風騷。 2005 年 16 月 ，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比 2004 年同期增長了 2.7 倍，很多銷售終端出現(xiàn)了供不應求的現(xiàn)象。 從回避與伊利的沖突到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然后，當具備一定實力之后，又及時改變了跟隨戰(zhàn)略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區(qū)別，從而在某些方面超過了伊利。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 26 第 15 節(jié)：第一編 戰(zhàn)略規(guī)劃模式 (14) 蒙牛的成功告訴了我們，實施競爭型跟隨戰(zhàn)略應當具備的條件： 行業(yè)要有一定的成熟度，要有可以跟隨的 目標 。跟隨首先要找好標桿，也就是跟隨的對象，知道了模仿和學習的對象在哪里，才能學習到成功和失敗的經驗。另外，物以類聚，人以群分，以行業(yè)領袖作為跟隨對象，還可以大幅度提升自己的品牌和企業(yè)形象。 產品具備形成差異化的條件 。由于領導者具有先入優(yōu)勢，消費者認知度高，如果跟隨者的產品沒有自己的特色，最后只能被掩蓋在領導者產品的陰影里面，因此，確立自己的核心賣點，在跟隨強者的同時，打出自己的特色和優(yōu)勢是十分重要的。 對于市場和消費者進行了細分和重新組合。競爭型跟隨不是簡單地跟隨，完全正面地和行業(yè)領導者發(fā) 生沖突的危險時刻普遍存在，雖然很多競爭型跟隨者最后可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者，現(xiàn)階段最好的辦法，還是繼續(xù)在差異化上做足文章。 企業(yè)具有充當跟隨者的實力。在實力為王的今天，贏者都打著實力的標簽，競爭型跟隨者必須確定自己有實力一方面打擊背后虎視眈眈的跟隨者，一方面緊緊地跟隨前方的領導者，保證自己不會被趕上，也不會被落下。 在積累好挑戰(zhàn)領導者的資源之前掩飾戰(zhàn)略意圖。過早暴露競爭意圖，容易引起領導者的 警覺 ，而這時候雙方的實力差距甚大，領導者的反擊，對于跟隨者可能是致命的，所以說，競爭型跟隨要做好掩飾工作，以 免落個 出師未捷身先死 的下場。 找準優(yōu)勢轉換的機會，實現(xiàn)以跟隨為主向競爭為主的轉換。當企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標的時候，從競爭型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準時機。一般來說，任何行業(yè)領導企業(yè)都有弱點，但不是所有的弱點都是可以進攻的，只有可以實現(xiàn)領導者與跟隨者之間資源和競爭實力轉換的弱點，才是可以進攻的弱點。 哈佛商業(yè)評論： 絕對的跟隨是致命的，懂戰(zhàn)略的人都很清楚， 構成戰(zhàn)略的最基本的三個要素是：獨特的價值訴求、清楚的取舍目標和精心配置的價值鏈。 跟隨別人，人云亦云，很難得到有別于競爭對手的價值 訴求；很難擁有清晰而獨特的目標選擇；更難以配置一套相互配合的、促進的、可連續(xù)改進的價值鏈。 跟隨是要講策略的，要學會超越，不能超越的發(fā)展遲早會遇到發(fā)展的瓶頸，因為學習別人的產品技術，模仿產品，沒有自己的核心技術，是必將被淘汰的。跟隨者要善于把握時機，最MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 27 終實現(xiàn)自身產品的獨特價值，為超越被跟隨對象創(chuàng)造可能。 實施跟隨戰(zhàn)略的目的是改變企業(yè)能力弱小的現(xiàn)狀，其目的是取行業(yè)領導者而代之，這種跟隨者被稱為 競爭型跟隨者 。 競爭型跟隨者 在做 跟隨者 的同時，會不斷地采取一些手段，時不時地向行業(yè)領導者發(fā)起 攻 擊 ，逐步地蠶食領導者的勢力范圍，甚至會聲稱成為領導者。 12.格力：最大的聚焦就是最大的成功 沒有一家企業(yè)可以做所有的事情，即使有足夠的錢，它也永遠不會有足夠的人才。 -管理大師彼得 德魯克 聚焦戰(zhàn)略是指公司把優(yōu)勢資源集中于某一個特定的細分市場 ，在該特定市場建立起比較競爭優(yōu)勢，比競爭對手更好地服務于這一特定市場的顧客，并以此獲取高的收益率。凸透鏡的聚焦作用十分巨大。在戰(zhàn)爭年代，可以作為武器，焚燒敵人的戰(zhàn)艦；在野外，可以作為燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窩 螞蟻。在企業(yè)管理中，聚集戰(zhàn)略的作用也是十分巨大的。 聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)勢是十分明顯的。經測算，普通產品的生產者，如果其利潤是 15%，那么，一個專業(yè)化生產的產品，它的邊際利潤通?？梢赃_到 60% 70%。專業(yè)化不僅提高了企業(yè)參與競爭的優(yōu)勢，把大部分競爭對手擋在門檻外，還大幅度地降低了成本。 格力電器是中國惟一一家堅持專一化經營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)。長期以來，經濟界、營銷界、企業(yè)管理有一些人對格力堅持專一化經營戰(zhàn)略持否定態(tài)度。但是，肯定也好，指責也罷，事實中包含著真理。在 2002 年空調市場整體不景氣的情形下， 格力空調的銷售實現(xiàn)了穩(wěn)步增長，銷量增幅達 20%，銷售額和凈利潤均有不同程度地提高，取得了良好的經濟效益，著名國際財經雜志美國財富中文版揭曉的消息表明：作為中國空調行業(yè)的領跑企業(yè)，格力電器股份以 7.959億美元的營業(yè)收入、 0.33 億美元的凈利潤以及 6.461 億美元的市值等，再次榮登該排行榜的家電企業(yè)之一。突出的成績充分顯示了專一化經營的魅力。 格力集團堅持專業(yè)化經營戰(zhàn)略的主要依據(jù)是空調市場具有廣闊的發(fā)展前景。在我國，電視機、洗衣機、冰箱等家用電器市場已經接近飽和，但空調市場的發(fā)育卻因各種因素的制約， 相對滯后。到了 20 世紀 90 年代，空調行業(yè)開始進入成長時期，市場需求出現(xiàn)了迅速增長勢頭。據(jù)有關資料， 1985 年我國居民對空調器需求僅 8 萬余臺， 1995 年城鎮(zhèn)居民的空調器需求量增加了 33.4 倍，達到 270 萬臺。到 1997 年，全國空調器工業(yè)銷售量又提高了 2.15 倍，達到 851.02萬臺。 2002 年統(tǒng)計資料顯示，空調擁有率最高的地區(qū) -華東區(qū)，平均擁有率為 52.5；其后依次是中南區(qū) 46.5，華北區(qū) 42.2，西南區(qū) 37.2，西北區(qū) 6.9；最低是東北區(qū)，為 3.7?？照{市場空間仍然很大，這就為格力集團的專業(yè) 化經營戰(zhàn)略提供了良好的機遇。 第二編 決策管理模式 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 28 第 16 節(jié)：第二編 決策管理模式 (1) 格力在成立之初，由于實力較弱，所采取的是 農村包圍城市 的間接路線戰(zhàn)略，集中開發(fā) 春蘭 、 華寶 等著名企業(yè)影響較弱的地區(qū)，在皖、浙、贛、湘、桂、豫、冀等省樹立品牌形象，建立鞏固的市場陣地。 20 世紀 90 年代中期，格力的市場開發(fā)重心有所變化，即在鞏固原有市場的基礎上，進一步向國內影響較大的城市北京、上海、廣州、南京等地發(fā)展，同時逐步進入海外市場。根據(jù)有關資料表示：在 1998 年，全國主要城市各種品牌空調器的占有率 中，格力 13.5%，春蘭 11.2%，三菱 8.5%，格力的產品出口量也位居全國同行第一。 在適應市場需求方面，格力以消費者需求為驅動進行產品研發(fā)，先后開發(fā)出下列產品： 空調王 -制冷效果最好的空調器： 冷靜王 -噪聲最低的空調器；三匹窗機 -最便宜的空調器。在創(chuàng)造市場方面，格力開發(fā)出：燈箱柜式空調 -適用于酒吧飯店廣告兼制冷；家用燈箱柜機 -適用于三室一廳的家庭之用；三匹壁掛機、分體吊頂式空調、分體式天井空調等，適用于黃金地段的商店之用。這些產品的開發(fā)，各具自己的特色和目標市場，又形成了較 為完整的產品系列，充分顯示出專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢。 專業(yè)化經營戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于：（ 1）企業(yè)可集中各種資源優(yōu)勢于最熟悉的業(yè)務領域，從而開發(fā)培育出具有競爭力的產品，實現(xiàn)差異化生存；（ 2）便于企業(yè)整合戰(zhàn)略的運作，實現(xiàn)規(guī)?；a，取得行業(yè)內的成本優(yōu)勢；（ 3）有利于 CIS 戰(zhàn)略的貫徹實施，實現(xiàn)企業(yè)品牌與產品的有機融合。 從競爭的角度看，企業(yè)業(yè)務的專業(yè)化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在較廣闊的競爭范圍內超過對手。營銷大師邁克爾 波特認為這樣做的結果，可使企業(yè)贏利的潛力超過行業(yè)內的普遍水平。 當然，專業(yè)化戰(zhàn)略并不是十全十美的，實施專業(yè)化戰(zhàn)略也有不利的方面：（ 1）失去了其他的市場機會，擔負著 所有雞蛋在一個籃子里 的風險；（ 2） 專業(yè)化容易形成較高的退出壁壘，當發(fā)生經營危機時企業(yè)因難以退出，而陷入 過度專業(yè)化 的危機；（ 3）由于經營領域較集中，一方面企業(yè)的某些技術或資源優(yōu)勢可能得不到充分地發(fā)揮，另一方面也容易使企業(yè)陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。 為走好專業(yè)化道路，需要企業(yè)家端正自己的心態(tài)，根據(jù)市場現(xiàn)狀，確定自己的核心競爭力在哪里，聚焦核心業(yè)務，對于那些利用率不高的資產，必須 毫不猶豫地減少甚至舍棄，才能帶領企業(yè)走出不同凡響的路來。長江商學院教授曾鳴認為： 專業(yè)化成功的企業(yè)往往會越走越發(fā)現(xiàn)以前根本想不到的好機會，而不是路越走越窄。而且，這些機會往往只有那些已有足夠能力沉淀的專業(yè)化企業(yè)才能夠得著。專業(yè)化越走到后面，越容易形成差異化。一方面是因為能力的積累越來越深厚，另一方面，很簡單，剩下的企業(yè)越來越少 ! 哈佛商業(yè)評論： MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 29 美國哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾 波特在他具有重要影響和貢獻的競爭戰(zhàn)略一書中明確地提出了三種適用的競爭戰(zhàn)略， 即：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和 專一化戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是一個重要的企業(yè)競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略制定的終極目標不外是使企業(yè)的經營在產業(yè)競爭中高人一籌，形成不可替代的市場地位，為實現(xiàn)這個終極目標，基本目標可以是多種多樣的，波特說： 有效地貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。如果企業(yè)的基本目標不止一個，則這些方面的資源將被分散。 正因為如此，許多企業(yè)在商戰(zhàn)中選擇確定了自己的專一化發(fā)展戰(zhàn)略，把所有的資源聚集于一點，事實證明，這種發(fā)展戰(zhàn)略可以取得明顯的經濟效益。 哈佛商學院教授通過對印度和中國等發(fā)展中國家進行實證研 究后指出： 專業(yè)化戰(zhàn)略比較適合成熟的市場環(huán)境，但多元化則更適合新興市場。原因很簡單，因為新興市場的市場環(huán)境不成熟，很多行業(yè)都存在著賺取高額利潤的機會。 第二編決策管理模式 13.福特：一個決策可以影響企業(yè)的未來 世界上每 100 家破產倒閉的大企業(yè)中， 85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。 -世界著名咨詢公司美國蘭德公司 諾貝爾經濟獎獲得者（決策論的提出者）西蒙指出： 管理重心在經營，經營的核心在決策！ 英特爾前任總裁葛洛夫先生當被問及 您的成功是否因為您特別的聰明 時的回 答是 不是的，只是我們做出了更多正確的決策 ，這就是決策的魅力。現(xiàn)在，決策論已經廣泛地應用于企業(yè)經營中， 做出一個正確決策 成為了企業(yè)經營過程中最重要的環(huán)節(jié)之一。 第 17 節(jié)：第二編 決策管理模式 (2) 1914 年，亨利 福特的財務總管向記者大聲宣讀了一份聲明：福特將把工人的工作時間從每日 9 小時減至 8 小時，同時為工人提供 每日 5 美元 的工資待遇，這是此前 2.34 美元日工資水平的兩倍多。 1914 年 1 月 5 日拂曉前，近 4000 人冒著嚴寒聚集在達密歇根州高地園的福特工廠。 7 點半，已有 1 萬人等候在工廠門 口，希望得到福特公司提供的這份美差。 福特的舉動遭到了華爾街和美國社會各界的攻擊，人們稱之為 福特主義 ，華爾街日報指責福特 此舉即便不是經濟犯罪，也屬于嚴重的經濟失誤 ，福特卻仍不為所動，堅持他的做MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 30 法。其實，福特的這種做法是有苦衷的，因為自從福特千辛萬苦于 1913 年把他的組裝生產線投入實際運行以來，他一直無法保持員工的穩(wěn)定。福特公司當時的人員流動率為 370%，也就是說公司每年必須招聘近 5 萬名員工，才能維持 1.4 萬人的勞動力規(guī)模。 福特做出的 5 美元的決策是有著多方面考慮的：首先， 5 美元的待遇 能對工人沉重的體力和腦力勞動做出補償；并且， 5 美元的待遇是有代價的，為了保證員工的個人素質，福特要求所有的員工都必須具有良好的道德操守，如從不出入酒吧，而且還要接受福特的社會關系部門隨時進行的家訪，保證了人員的素質和穩(wěn)定性，激勵他們?yōu)楣緞?chuàng)造出了更多的利益；另外，福特還希望讓這些工人成為公司產品的消費者。 事實證明了福特這一偉大思想的正確。實行這一政策后， 每個人都把公司徽章別在衣服外面，他們都以成為一個福特人為榮。本來，徽章是進出工廠的一個證件，但無論是星期天還是下班之后，他們一直都戴著徽章，目的是 告訴別人 :我是福特人！ 一百年后，歷史學家布林克利在總結福特的一生時，發(fā)出了這樣的感嘆 :如果沒有福特管理層的執(zhí)著努力與過人才能，工業(yè)化、民主上的這種雙重進步可能需要數(shù)十年才能實現(xiàn)。但福特汽車的積極進取，使革新在短短的一年內就完成了。 管理的核心就是 決策 。全球經濟一體化的進程以及信息技術的發(fā)展，消除了許多流通壁壘。企業(yè)比以往任何時候都面臨著更為復雜的生存環(huán)境，更難以形成并維護其競爭壁壘。競爭的壓力對企業(yè)制定決策的質量、速度都有更高要求。麥肯錫公司的幾位企管顧問指出，在不確定的環(huán)境中制定策略時，經 理人需采用一種全新的思考方式。他們說，有太多時候，企業(yè)主管的做法不是不及，就是做過頭了。也就是說，他們不是低估了不確定的程度，僅做了少量不足以應付公司規(guī)劃與資本預算所需之分析工作，再不然就是高估了不確定的程度，而決定不做任何的分析，干脆完全憑直覺行事。 哈佛商業(yè)評論： 如何避免誤差，做出一個正確的決策呢？哈佛決策的步驟是這樣的： 第一， 確定決策目標 ，哈佛決策思維認為要決策首先要確定決策要達到的目標，有了目標才有方向。德拉克爾法則說：關鍵的問題并非是把所有的事情做好，而是怎樣集中各種資源的力量去尋找正確的事情來做。所以需要我們在決策前有一個正確的方向，包括抽象目標和具體目標。也就是說，要明確列出決策所要實現(xiàn)的目標。這一步最容易犯的錯誤是設定了幾個本身就相互矛盾的目標，如果是這樣，那么這種決策比賭博還沒有理性。另外，決策雖然一開始是正確的，但是后續(xù)過程中前提條件卻發(fā)生了改變，如果不隨之調整決策的話，就必然導致失敗。因此，決策者必須一直牢記決策所要實現(xiàn)的限定條件。一旦現(xiàn)實情況發(fā)生大的變化，就應該馬上尋找新的辦法。 第二， 調查研究，掌握情報信息 。在掌握并分析了公眾的需求和掌握了大量的情報信息 后，便可對決策做出科學的預測。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和機構的日益復雜，管理者不能只依賴經驗MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 31 和直覺來評價企業(yè)的整體表現(xiàn)，必須借助一些關鍵的、量化的指標，準確清晰地看，才能準確清晰地制定決策，所以將數(shù)據(jù)直觀化的方法至關重要。 因而，用來收集和處理數(shù)據(jù)以支持決策程序的軟件就必不可少。近年來，數(shù)據(jù)直觀化技術有了很大進步。一些先進的工具能夠把硬性數(shù)據(jù)和軟性數(shù)據(jù)，如觀點、判斷等，結合在一張記分卡上，從而幫助我們克服認知的局限性。 第三，制訂多種方案。 在對信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)、情報、調查結果進行系統(tǒng)分析后，制訂方案便至關重 要。企業(yè)一般同時制定出可供選擇的多種方案，并詳細說明每種方案的特點、利弊、可操作度。 第四，方案的比較和優(yōu)化選擇 。對多種可供選擇的方案的比較、評估，本身便是一個決策行為，它是對決策者最大的考驗，它是整個決策過程中最關鍵的一步，在這個過程中，決策者通過定性、定量、定時的分析來權衡各預選方案在近期、中期、遠期會產生怎樣的效能價值，以及方案實施后會產生的后果和影響。一開始就考慮 什么樣的決策才會被接受 對決策者毫無益處。因為在考慮這一問題的過程中，決策者往往會丟掉重點，根本無法做出有效的決策。正確的做法是， 先判斷出正確的決策，然后再采取折中的辦法，讓大家接受決策。 第 18 節(jié)：第二編 決策管理模式 (3) 第五， 反饋及跟蹤檢查。 為了保證決策目標的實現(xiàn)，這一步是非常必要的，即使是優(yōu)化了的方案，在實際實施的過程中，也會受到一些主客觀情況的影響，與原來所設想的結果發(fā)生偏離，所以，必須做好反饋和跟蹤檢查工作。決策者需要報告和數(shù)據(jù)等系統(tǒng)化的反饋信息，但是，信息總是抽象的，并不能準確反映具體現(xiàn)實。因此，他們的反饋信息若不以親眼所見的實際情況為核心，他們若不經常走出去看看，就容易落入教條主義的桎梏中 。 14.柯達 ：人人參與決策是大趨勢 在適當?shù)臈l件下，集體在尋找解決方案，甚至預測未來結果方面，都被證明具有非凡的能力。 -索羅維基群體的智慧 在大多數(shù)人眼里，讓員工來掌控公司重大決策的大權是荒謬透頂?shù)摹，F(xiàn)在的大多數(shù)公司都表現(xiàn)為集權化，即所有的決策者都集中在一起，都集中在最高領導者或最高領導團隊手中，事實證明， 看起來管理構架比較分散的群眾決策的公司更能夠集中智慧，因為它有了來自第一線的反饋和多元化的知識 。 美國阿肯薩斯大學莫麗 瑞珀特教授在美國的一個物流公司總部及其分支機構中進行一項調查。 該公司所有的全職員工都參與了調查，其中有 81%的人完成了調查內容。對調查結果，瑞珀特教授分成兩組，分別被稱作參與組和限制組。參與組的特點是戰(zhàn)略愿景清晰，在制定戰(zhàn)略MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 32 決策時員工參與度高，戰(zhàn)略決策被員工高度認同等，而限制性組的特點是戰(zhàn)略愿景不明確，戰(zhàn)略決策制定的參與度低，戰(zhàn)略決策缺乏認同等。最后，瑞珀特教授得出結論： 工作滿意度和組織參與度與企業(yè)的參與性文化密切相關，參與程度高的那一組顯示，對戰(zhàn)略決策的認同性是工作滿意度的最重要因素，而對戰(zhàn)略決策的參與性是組織參與度的最重要因素。 由此，管理界得出結論，人人參與決 策是管理的大趨勢， 企業(yè)只有為員工提供明晰的戰(zhàn)略愿景，加強員工對戰(zhàn)略的認同，增強員工參與設計不同階段的戰(zhàn)略流程的意識，企業(yè)才能從中受益。 根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有被尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度 。世界領先企業(yè)大部分都有員工參政議政制度。美國柯達企業(yè) CEO 喬治 伊斯曼甚至認為：一個企業(yè)的成敗與職工能否提出建設性意見有很大關系。 作為全球最大的影像業(yè)巨頭，柯達有著眾多制度化的 溝通體系，保障信息交流的暢通無阻，保障普通員工與高層的溝通與交流，這種溝通機制使員工意見可以順利傳達到管理層，它賦予員工參與決策的權利，縮短了員工與管理者的距離，員工的獨立性和自主性得到尊重和發(fā)揮，積極性也隨之高漲。 早在 1889 年前，柯達的創(chuàng)始人喬治 伊斯曼收到一份普通工人的建議書。建議書呼吁生產部門將玻璃窗擦干凈。這雖然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼卻看出了其中的意義所在，他認為這是員工積極性的表現(xiàn)，立即公開表彰，發(fā)給獎金，從此建立起一個 柯達建議制度 。或許，伊斯曼也沒有意識到，這個偶然的擦玻 璃窗事件所引起的建議制度會一直堅持到現(xiàn)在，并得到了不斷的改善。伊斯曼更不會想到，他所建立的 柯達建議制度 會成為其他各大企業(yè)紛紛效仿的對象。 為落實柯達的建議制度，在柯達公司的走廊里，每個員工隨手都能取到建議表， 丟入任何一個信箱，都能送到專職的 建議秘書 手中，專職秘書負責及時將建議送到有關部門審議，做出評價，建議者隨時可以直接打電話詢問建議的下落；公司設有專門委員會，負責審核、批準、發(fā)獎。對不采納的建議，也要用口頭或書面的方式提出理由，如果建議人要求試驗，可由廠方協(xié)助進行試驗，以鑒明該建議有無價值。 迄今，該公司員工已提出建議 180 萬個，其中被公司采納的有 60 萬個以上。目前，該公司職工因提出建議而得到的獎金，每年大約都在數(shù)百萬美元以上。 員工有任何對公司有利的建議，還可以給柯達 CEO 的電子信箱寫信。 柯達在全球每個地區(qū)的總裁都設有 總裁信箱 ，他們會定期查收員工的郵件，回答員工的問題。在柯達工廠，都設有總經理信箱，員工有問題想與總經理交流，也可以給總經理寫信。 柯達經常委托專業(yè)的咨詢公司為公司設計相關問卷，在柯達全球范圍內進行員工調查，每個地區(qū)的分公司、工廠及業(yè)務部門都會總結成正式的報告，根據(jù) 這些報告，柯達會組織小組討論會。分析員工提出的意見，并及時給員工一個答復，不能及時做出回應的，也會與員工進行溝通。 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 33 第 19 節(jié)：第二編 決策管理模式 (4) 你自己就是一種文化 ，柯達的包容性文化創(chuàng)建計劃的宏偉目標就是要告訴每一名員工并在組織內部實現(xiàn)。每個人的觀點應該被公司聽到、尊重、支持乃至于實施，每個人的聲音在團隊里都是不同的聲音，是不可缺少的聲音。這種文化也充分體現(xiàn)在了柯達的 Open?鄄 Door 溝通上。 員工可以隨時到主管或更上一級主管的辦公室，與公司的管理人員直接進行溝通 ?？逻_倡導員工直接提出自 己認為正確的建議，而不必在意級別之分。 柯達倡導員工間直呼其名，無論他是總裁、總監(jiān)還是經理，讓員工感覺大家是完全平等的。 這也折射出柯達 尊重個人 的價值觀與企業(yè)文化。 從柯達的案例中，我們可以看到為保證員工參與決策的效果得到充分發(fā)揮，組織應做好以下三個方面的工作： 實現(xiàn)分權式管理，下放決策權給員工。權力的下放就是責任與利益的下放。對于管理者來說，通過把自己的一些職責分配給他人節(jié)省了時間，然后管理者可以自由地將精力投入到更重要的、更高層次的活動上；對于員工來說，得到了機會去培養(yǎng)新技能，并證明其有承擔 其他職責或得到升職的潛力，調動了努力工作的積極性。 通過打造允許多元化思考的公司環(huán)境，建立以目標為導向的公司文化。組織文化代表著組織中共同的價值觀，影響著組織及其成員的行為方式。如果組織實施某種策略所需要的信念和實踐與組織文化不相吻合，甚至相互抵觸，組織就難以成功地貫徹、實施這一策略。 努力維護決策程序的公正性。具體表現(xiàn)為，在組織中建立雙向溝通的信息流通機制；制定統(tǒng)一、規(guī)范的決策程序；建立及時的決策反饋機制。 加強組織的人力資源培訓與開發(fā)。員工的能力構成了決策含金量的基礎，通過對員工進行技 術、價值觀以及能力等方面的培訓與開發(fā)，使得組織員工在掌握特定工作崗位的相關知識與技能的同時，努力提高分析和解決與工作有關的問題的能力，將有助于組織績效水平的提高。 哈佛商業(yè)評論： 在公司環(huán)境下，不利于群體智慧發(fā)揮作用的障礙無處不在，例如缺乏多元化，拒絕信息共享，有偏見地收集信息，追求社會認同感，甚至害怕失去控制權，等等。公司若能下決心克服這些障礙，就可以釋放出眾人非凡的智慧。員工參與決策的效果是極其突出的。 首先，員工參與決策是對決策者理性邊界的有效擴大。諾貝爾經濟學獎獲得者赫艾克曾指出 ： 幾乎每個人都擁有獨特的信息。 同樣，每個人也都擁有獨特的知識和能力。員工參與決策可以有效地啟發(fā)組織決策者的思路，開拓決策者的視野。所謂 三個臭皮匠頂個諸葛亮 ，群MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 34 體將帶來個人單獨行動所不具備的多種信息、知識、經驗和能力。這樣，制定出的決策方案會更為接近理性的決策方案，使組織績效的提高具有可能性和可操作性。 其次，員工參與決策是決策方案順利實施的根本保證。決策的最終實現(xiàn)必須落實到每個員工，而員工對組織決策的態(tài)度左右著決策實施效果。員工參與決策，可以讓員工產生 主人翁 的感覺，充分調動員工執(zhí)行中的積極 性和自主性，自覺地為自己參與制定的決策及其目標的實現(xiàn)貢獻自己的努力。 15.華為：最好的主管是多余的主管 華為公司大力推行流程管理，機制管理，今后將是慣性運作。事實上，現(xiàn)在公司的管理層已很少管理公司，除重大決策很少管理公司，公司運作已經開始與人的管理脫開了。 -華為總裁任正非 決策貫穿于組織活動全過程，組織決策水平的高低、決策效果的好壞對組織績效有著至關重要的影響。同時，決策又面臨著很多的不確定性，如何減少決策的簡單化、盲目化和失誤？程序化決策也叫規(guī)范性決策，是指決策者在領導活動 中重復出現(xiàn)的例行的決策，具有明確的顯性的程序性，而且這些程序可以在事前設計、建構，決策者需要遵照既定的邏輯路線。管理規(guī)范化、標準化、透明化保證了決策靠數(shù)據(jù)，調研論證有依據(jù)，實現(xiàn)了決策科學化、規(guī)范化。 在日常生活中，程序化決策表現(xiàn)為一種例行決策 。決策者可以憑借經驗按照例行規(guī)章和程序去做出決定，不必每次都做新的決策。如一個企業(yè)的原材料的采購批量和時間規(guī)定，按時按量進貨即可，不必每次都重新決策。設備維修也是一樣，到一定周期就應按規(guī)定去執(zhí)行。為實現(xiàn)運作流程自動運轉的目的，華為公司進行了 十年磨一劍 的流程化改 造。 流程化管理，是將任務或工作事項，沿縱向細分為若干個前后相連的工作單元，將作業(yè)過程細化為工序流程，然后進行分析、簡化、改進、整合、優(yōu)化。 1998 年 8 月，華為與 IBM 公司合作啟動了 IT 策略與規(guī)劃 項目，開始規(guī)劃華為未來 3 5 年需要開展的業(yè)務變革和 IT 項目，其中包括 IPD（ Integrated Product Development，集成產品開發(fā)）、 ISC（ In?鄄 tegrated Supply Chain，集成供應鏈）、 IT 系統(tǒng)重整、財務四統(tǒng)一等 8 個項目。任正非說： 我相信這些無生命的管理，會隨著 我們一代又一代人死去而更加豐富完善。幾千年后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命。 第 20 節(jié)：第二編 決策管理模式 (5) 為達到職業(yè)化、流程化的目的，華為在著名人力資源咨詢公司 HAY 的協(xié)助下，制定并公布了高層干部任職資格評價標準，即華為公司 10 號文件。任職資格共分 5 個等級，其中第三、四、五級干部任職資格標準保持了相當長時間的穩(wěn)定，每個高層干部每年年初都要填寫任職資格表MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 35 格，年末寫述職報告，公司根據(jù)他的工作評定是否合格。 2000 年，任正非論述了 無為 而治 的基本理念：管理者的作用不再是依靠個人的英雄行為，而是推動和完善組織的運作能力。他說： 只有職業(yè)化、流程化才能提高一個大公司的運作效率。每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化地運作，就如一列火車從廣州開到北京，有數(shù)百人搬了道岔，有數(shù)十個司機接力。不能說最后一個駕車到了北京的就是英雄。任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，一定會形成黃河的壺口瀑布，成為流程的阻力！ 2003 年上半年，數(shù)十位 IBM 專家撤離華為，業(yè)務變革項目暫告一個段落。在推進管理變革的過程中，華為每小時付給國外專家的費用是 300680 美元，累計軟硬件投入在十億元以上。這次變革涉及公司價值鏈的各個環(huán)節(jié)，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。通過 削足適履 的艱難過程，任正非在華為打造了一個 IT 支撐的、經過流程重整的、集中控制和分層管理相結合、快速響應客戶需求的管理體制。 隨著華為公司規(guī)模的日益龐大和市場的日益擴張， IPD 系統(tǒng)的重要性日益凸顯出來。面對各種各樣的雪片般的市場需求，如果沒有一套正確的篩選評估測試體系，華為的整個研發(fā)體系將會崩潰，平滑運行的 IPD 系統(tǒng)大大縮短了產品的研發(fā)周期，降低了研發(fā)風險。當華為開始 與世界頂級的電信運營商用統(tǒng)一的語言進行溝通的時候，很多華為的員工包括中高層管理人員才理解了任正非 變革之刃 的良苦用心。 管理的最高境界就是不用管理，古代叫做 無為而治 。為實現(xiàn) 無為而治 的管理最高境界，企業(yè)應該做到：一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、科學實用的 運作體系 ；二是 有強的領導力的領導者組成的一個高績效的團隊；三是建構好的 企業(yè)文化 ，用好的文化、理念來統(tǒng)領員工的行為。 管理就是通過別人來做事，高效率地完成組織的目標，創(chuàng)造出高的效能，使產出最大化。管理可以很簡單，制 定好激勵機制和各項工作流程 ， 創(chuàng)造一個良好的氛圍 ，在沒有管理者參與下，員工可以自動自發(fā)地創(chuàng)造出好的業(yè)績，為社會創(chuàng)造出更多的財富。 哈佛商業(yè)評論： 在程序化決策中，必須堅持按科學的程序進行決策，科學的程序是決策科學化的重要保證。必須遵循以下五條原則，即： 情況不明不決策；只有一個方案不決策；未經可行性論證不決策；情緒不穩(wěn)不決策； 重大政策未經試點不決策 。 為保證程序化決策的有效性，企業(yè)必須要建立起完善的決策支持系統(tǒng)（ DSS），決策支持系統(tǒng)是輔助決策者通過數(shù)據(jù)、模型和知識，以人機交互方式進行半結構化或非結構化決策的計算機 應用系統(tǒng)。它是管理信息系統(tǒng) (MIS)向更高一級發(fā)展而產生的先進信息管理系統(tǒng)。它為決策者提供分析問題、建立模型、模擬決策過程和方案的環(huán)境，調用各種信息資源和分析工具，幫助決策者提高決策水平和質量。 批注 Y5: 情況不明，沒論證，一個方案，情緒不穩(wěn)，沒試點 MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 36 目前 DSS 的系統(tǒng)結構大致分為兩類，一類是以數(shù)據(jù)庫、模型庫、方法庫、知識庫及對話管理等子系統(tǒng)為基本部件構成的多庫系統(tǒng)結構；另一類是以自然語言、問題處理、知識庫等子系統(tǒng)為基本部件構成的系統(tǒng)結構。 16.蒙牛：不修改目標，只修改手段 在處理身邊的瑣事時，我們容易固執(zhí)己見，不肯隨波逐流；但在面對重大決策時 ，卻容易順應潮流。 -約翰 .索爾 (John R.Saul) 戰(zhàn)略目標是對企業(yè)戰(zhàn)略經營活動預期取得主要成果的期望值。戰(zhàn)略目標的設定，同時也是企業(yè)宗旨的展開和具體化，是企業(yè)宗旨中確認的企業(yè)經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略經營領域展開戰(zhàn)略經營活動所要達到的水平的具體規(guī)定。因為宏觀和微觀環(huán)境中存在的不確定性因素，戰(zhàn)略目標在實現(xiàn)過程中，總會遇到這樣或那樣的困難，這種情況下，是不是應該及時地調整戰(zhàn)略目標呢？答案是否定的，更改目標是最容易且不費力的事，但如果習慣了修改目標，習慣了 完不成既定任務，最終將一事無成。成大業(yè)者，都是目標堅定的朝圣者，成功的企業(yè)的做法是目標一旦確立，就不要更改。 蒙?？偛门８f： 一個目標確立后，實現(xiàn)它總會遇到各種各樣的困難。許多人的做法是，遇到困難就修改目標，因為改動目標最簡單。殊不知，目標一動，整個系統(tǒng)都被打亂了。蒙牛的特點是， 不修改目標，只修改手段。對目標的追求應該是偏執(zhí)的！ 為此，蒙牛建立了 導彈目標 的自動伺服機制，一旦環(huán)境變化，手段自然跟上，一切人力、物力、財力，包括人的思維和情感，都向這一目標 自動伺服 。 第 21 節(jié)：第二編 決策管理 模式 (6) 剛起步時的蒙牛給自己定下的第一個目標是： 5 年之內做到 13 億元。很快，這個數(shù)字被調整成 25 億元，到 2001 年，牛根生一下子把目標改成了 100 億元。這一調整立刻讓蒙牛炸開了鍋。要知道，乳業(yè)是資源型產業(yè)，每一點增長最后都落實到牛上 -牧民的奶牛從哪兒來？企業(yè)的廠房從哪來？市場到哪里去開發(fā) 一系列問題，牽一發(fā)而動全身。 不少人紛紛對這個指標產生懷疑，認為牛根生是在 放衛(wèi)星 ，太冒進，太突進。但是牛根生的回答讓人更詫異：這是因為我膽子小才定這么一個指標，如果換成別人當總裁，那可就不是 100 億元，而是 200 億元。 然而，面對這個看似不可能的目標，牛根生 一意孤行 。雖然大家不理解，但是從這個目標出發(fā)，在牛根生做了大家的思想工作后，大家還是全心全意地向這個目標奔去：蓋全球樣板MBA 環(huán)球 網 中 國 最 具 價 的 MBA 門戶 網 站 37 工廠，建國際示范牧場，放眼華爾街牽手摩根，開拓香港市場并最終上市，打北京、上海幾大戰(zhàn)役，天上有航天員，地上有運動員，形成海陸空的整體進攻態(tài)勢。 事實證明牛根生目標的制定為蒙牛帶來了更大的驅動力：到 2002 年，其銷售額突破 21 億元，在全國乳制品企業(yè)中排名一舉越升至第 4 位。到 2002 年底，摩根斯丹利、鼎暉投資、英聯(lián)投資公司同時投資蒙牛，一次性投入 2600 多萬美元。 2003 年，蒙牛借助 神五飛空 的出色營銷，銷售額再次翻番