人力資源師三級核心考點(不用看書了!)

人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 1 助理人力資源師 核心考點 第一章 工作崗位分析與設計 1 人力資源規(guī)劃的基本概念 廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源規(guī)劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術規(guī)劃的統(tǒng)一；狹義的人力資源規(guī)劃是為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激勵員工的過程。 2 工作崗位分析的主要來源 1）書面資料； 保存 的各類崗位現(xiàn)職人員資料記錄以及崗位責任的說明，如現(xiàn) 有的崗位職責、招聘 廣告等 2） 任職者的報告；可通過訪談、工作日志等方法得到任職者的報告。 3） 同事的報告；可以從任職者的上級、下屬等處獲得資料。這些資料可以彌補其他報告的不足。 4） 直接的觀察；工作現(xiàn)場 觀察 對于任職者會造成一定的影響， 但它能 提供一些其他方法所不能 的 信息 3 工作說明書的內(nèi)容 1、 基本資料。主要包括崗位名稱、崗位等級（即崗位評價的結果）、崗位編碼、定員標準、直接上下級和分析日期等方面識別信息。 2、 崗位職責。主要包括職責概述和職責范圍。 3、 監(jiān)督與崗位關系。說明本崗位與其他崗位之間在橫向 與縱向上的聯(lián)系。 4、 工作內(nèi)容和要求。它是崗位職責的具體化，即對本崗位所要從事的主要工作事項作出的說明。 5、工作權限。為確保工作的正常開展須賦予每個崗位不同 權限，但權限必須與工作責任相協(xié)調(diào)、相一致。 6、 勞動條件和環(huán)境。它是指在一定時間空間范圍內(nèi)工作所涉及的各種物質(zhì)條件。 7、 工作時間。包含工作時間長度的規(guī)定和工作輪班制的設計等兩方面內(nèi)容。 8、 資歷。由工作經(jīng)驗和學歷條件兩方面構成。 9、 身體條件。結合崗位的性質(zhì)、任務對員工的身體條件做出規(guī)定，包括體格和體力兩項具體的要求。 10、心理品質(zhì)要求。 應緊密結合本崗位的性質(zhì)和特點深入進行分析，并作出具體的規(guī)定。 11、專業(yè)知識和技能要求。 12、績效考評。從品質(zhì)、行為等多個方面對員工進行全面的考核和評價。 4 起草和修改工作說明書的具體步驟 1.需要在企業(yè)單位進行系統(tǒng)全面的崗位調(diào)查，并起草出工作說明書的初稿。 2.企業(yè)單位人力資源部組織崗位分析專家，包括各部門經(jīng)理、主管及相關的管理人員，分別召開有關工作說明書的專題研討會，對說明書的訂正、修改提出具體意見。 為了保證說明書科學性、可靠性和可行性，工作說明書需由初稿、第一稿、第二稿到送審稿増刪多次，才能形成 工作說明書“審批稿”，最終交由企業(yè)單位的總經(jīng)理和負責人審查批準，并頒布執(zhí)行。 5 工作崗位分析的程序 （一）準備階段 準備階段的具體任務是：了解情況，建立聯(lián)系，設計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。 1.根據(jù)工作崗位分析的總目標、總任務，對企業(yè)各類崗位的現(xiàn)狀進行初步了解，掌握各種基本數(shù)據(jù)和資料。 2.設計崗位調(diào)查方案。 （ 1）、明確崗位調(diào)查的目的。（ 2）、確定調(diào)查的對象和單位。 （ 3）、確定調(diào)查項目。 （ 4）、確定調(diào)查表格和填寫說明。 （ 5）、確定調(diào)查的時間、地點和方法。 應包括：明確規(guī) 定調(diào)查的期限， 明確調(diào)查的日期、時點；決定采用什么方式進行調(diào)查 3.做好員工的思想工作，說明 分析的目的和意義，使有關員工對崗位分析有良好的心理準備。 4.根據(jù)工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 2 5.組織有關人員，學習并掌握調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體的實施步驟和調(diào)查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調(diào)查分析，以便取得崗位調(diào)查的經(jīng)驗。 （二）調(diào)查階段 這一階段的主要任務是根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。在調(diào)查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等方法 ，廣泛深入地搜集有關崗位的各種數(shù)據(jù)資料。 （三）總結分析階段 本階段是崗位分析的最后環(huán)節(jié)。它首先要對崗位調(diào)查的結果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結。 工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和關鍵的影響因素，并在系統(tǒng)分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說明書、崗位規(guī)范等人力資源管理的規(guī)章制度。 6 工作崗位設計的基本方法 1.傳統(tǒng)的方法研究技術，是運用調(diào)查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動的內(nèi)容和 步驟，進行全面系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的部分，尋求構建更為安全經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術。包括： 1、程序分析。 2、動作研究。 2.現(xiàn)代工效學的方法，是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。 3.其他可以借鑒的方法 ， 最具現(xiàn)實意義的是工業(yè)工程所闡明的基本理論和基本方法。 7 企業(yè)定員的基本概念 企業(yè)定員又叫勞動定員或人員編制，是在一定生產(chǎn)技術組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定的素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預先規(guī)定的限額。 企業(yè)定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即凡是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都包括在定員的范圍。一般占全體員工的 40% 50%。 8 核定人員數(shù)量的基本方法 某類崗位用人數(shù)量 =某類崗位制度時間內(nèi)計劃工作任務總量 / 某類人員工作（勞動）效率 1） 按勞動效率定員 是根據(jù)生產(chǎn)任務和工人的勞動效率、出勤率來計算定員人數(shù)。 定員人數(shù) =計劃期生產(chǎn)任務總量 /（工人勞動效率 出勤率） 工人勞動生產(chǎn)率 =勞動定額 定額完成率 ； 班產(chǎn) 量定額 =工作時間 /工時定額 定員人數(shù) =生產(chǎn)任務量 工時定額 /工作班時間 定額完成率 出勤率 定員人數(shù) = （每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量 單位產(chǎn)品工時定額） /年制度工日 8 定額完成率 出勤率 定員人數(shù) = （每種產(chǎn)品年總產(chǎn)量 單位產(chǎn)品工時定額） /年制度工日 8 定額完成率 出勤率 （ *作業(yè)率） /（ 1計劃期廢品率） 2)按設備定員 據(jù)設備需要開動的臺數(shù)和開動的班次、工人看管定額，以及出勤率來計算定員人數(shù) 定員人數(shù) =需要開動設備臺數(shù) *每臺開動的班次 / 工人看管定額 *出勤率 3)按比例定員 按照與企業(yè)員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例，來計算某類人員的定員人數(shù)。 4)按崗位定員 是根據(jù)崗位的多少，以及崗位的工作量大小來計算定員人數(shù)。 班定員人數(shù) =共同操作各崗位生產(chǎn)工作時間的總和 / 工作班時間 個人需要與休息寬放時間 5)按組織機構，職責范圍和業(yè)務定員 主要適用于企業(yè)管理人員和工程技術人員的定員。 9 定員標準的概念 定員標準是由勞動定額定員標準化主管機構批準，發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動者所作的統(tǒng)一規(guī)定。 10 企業(yè)定員標準的分級分類 按管理體制分級： 1.國家勞動定 員標準 2.行業(yè)勞動定員標準 3.地方勞動定員標準 4.企業(yè)勞動定員標準 按 綜合程度分類 ： 1.單項定員標準（ 即 詳細定員標準，以某類崗位、設備、產(chǎn)品或工序為對象制定標準） 2.綜合定員標準（ 即 概略定員標準，以某類人員乃至企業(yè)全部人員為對象制定標準） 按具體形式分類： 1效率定員標準 2.設備定員標準 3.崗位定員標準 4.比例定員標準 5.職責分工定員標準 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 3 11 企業(yè)定員標準的內(nèi)容 P38 不同級別的企業(yè)勞動定員標準基本內(nèi)容大致相同，只是從不同角度對人員使用規(guī)定了素質(zhì)要求和數(shù)量界線。而行業(yè)定員標準不僅 包括上述內(nèi)容，還應對不同類型企業(yè)的機構設置、管理層次、輪休輪班組織形式、作業(yè)率、出勤率、以及設備開支率等提出原則性要求。 勞動定員標準中，對人員數(shù)量標準的規(guī)定，可采用絕對（數(shù)）指標，具體明確；亦可采用相對（數(shù)）指標，便于按比例核定人數(shù)。有時根據(jù)需要還可以規(guī)定控制幅度。 定員定額標準的內(nèi)容包括：定員定額標準的適用范圍和使用說明；各類人員的劃分范圍；崗位設置及工作量的規(guī)定；生產(chǎn)方法與程序；使用設備的名稱與規(guī)格；各崗位、設備的定員人數(shù)及各主要崗位對人員素質(zhì)的要求等內(nèi)容和項目。 12 定員標準的格式設計 P41 勞動定員標準多采用表格的形式，對用人數(shù)量和質(zhì)量提出要求。采用表格形式，簡單明確而直接地向讀者提供了某種信息，便于讀者理解和接受。 1、表的編號。 采用阿拉伯數(shù)字從 1開始一一編號 2、表的接排。 表的長度超過一頁時，應在下面各頁上重復寫表的編號并叫括弧注明，如“表 1（續(xù)）” 3、表格的畫法。 表格采用封閉式，即應加邊框線；按 GB/T1.1編寫；應豎排而非橫排 4、表頭的項目設計。 （ 1）序號 （ 2）編碼 （ 3）工種或崗位名稱 （ 4）崗位主要工作要求 （ 5）主要設備名稱、型號、規(guī)格、車速、日（年）生產(chǎn)能力、有效 作業(yè)（臺時）率等指標。 （ 6）勞動定員定額的形式 、計量單位的基本要求、同時可規(guī)定出勤率、作業(yè)率或作業(yè)時間標準。 （ 7）人員素質(zhì)要求，如職業(yè)標準的等級要求。 13 制度化管理的基本理論 1、 制度化管理的概念 以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。 2、 制度化管理的特征 （ 1） 在勞動 分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權利和責任， 并將其作為明確規(guī)范而制度化； （ 2） 按照各機構、各層次不同崗位權利的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來。 （ 3） 以文字形式規(guī)定崗位 特性，提出員工應具備的素質(zhì)、能力等要求； （ 4） 在實行制度管理的企業(yè)中，所有權與管理權相分離； （ 5） 管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據(jù)因事設人的原則，每個管理人員只負責特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制，要服從有關章程和制度的規(guī)定； （ 6） 管理者的職務是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個人。 3、 制度化管理的優(yōu)點 （ 1） 個人與權力相分離 （ 2） 制度化管理以理性分析為基礎 （ 3） 適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織的需要 14 人力資源管理制 度規(guī)劃的基本步驟 1.提出人力資源管理制度草案 2.廣泛征求意見，認真組織討論 3.逐步修改調(diào)整，充實完善 15 制定人力資源管理制度的程序 p50 在企業(yè)中，人力資源管理制度體系是由一系列具體管理制度組成的。可按照以下程序進行： 1、 概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必性。 2、 對負責本項人力資源管理的機構設置、職責、業(yè)務分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 4 的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定。 3、 明確 規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則。 4、 說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和訪求，以及具體的指標等作出簡要、確切的解釋和說明。 5、 詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限。 6、 對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。 尚學優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師輔導 7、對本項人力資源管理活動的結果應用 原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定。 8、 對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定。 9、 對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出明確詳細的規(guī)定。 10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。 人力資源費用預算審核的概念 是在一個生產(chǎn)周期內(nèi)對各項人力資源費用的預算進行審核，以保證其符合政府有關規(guī)定及企業(yè)自身發(fā)展的需求，并為企業(yè)人力資源下期費用規(guī)劃提供依據(jù)。 16 審核人力資源費用的基本程序 在審核下一年度的人工成本預算時，首先要檢查項目是否齊全，尤其是那些子項目。在審核時，必須保證這些項目齊全完整，注意國家有關政策的變化，是否涉及人員費用項目的增加或廢止。特別是應當密切注意企業(yè)在調(diào)整人力資源某種政策時，可能會涉及人員費用的增減問題，在審核費用預算時應使其得到充分體現(xiàn)，以獲得資金上的支持?？傊?，工資項目和基金項目必須嚴格加以區(qū)別，不能混淆。 在審核費用預算時，應當關注國家有關規(guī)定和發(fā)放標準的新變化，特別是那些涉及員工利益的資金管理、社會保險等重要項目，以保證在人力資源費用預算中得以體現(xiàn) 。 17 審核人力資源費用的方法（操作部分） 在審核費用時，首先要認真分析人力資源管理各方面活動及其過程，然后確定在這些活動及其過程中，都需要哪些資源、多少資源給予支持（如人力資源、財務資源、物質(zhì)資源）。這些費用預算與執(zhí)行的原則是“分頭預算，總體控制，個案執(zhí)行”，公司根據(jù)上年度預算與結算的比較情況提出一個控制額度。大部分由人力資源部門掌握，項目之間根據(jù)余缺，在經(jīng)濟批準程序后可以調(diào)劑使用。對有些項目如培訓費用，按使用部門進行控制，避免部門之間相互擠占而完不成各自的培訓任務。 18 審核人力資源費用的基本要 求 1.確保人力資源費用預算的 合理 性 2.確保人力資源費用預算的準確性 3.確保人力資源費用預算的可比性。 19 審核人力資源管理費用預算的方法（操作部分） 1.注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整 尚學優(yōu)教育機構 1）關注政府發(fā)布的年度工資指導線，即基準線、預警線和控制下線來衡量本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況 2.）定期進行工資水平市場調(diào)查，了解同類企業(yè)工資變化 3.）關注消費物價指數(shù) 2.注重比較分析費用使用趨勢 3.保證企業(yè)支付能力和員工利益。 4.應與人力資源規(guī)劃工作結合起來。 20 人力資源支出控制 2、控制的原則 Z 及時性原則、節(jié)約性原則、適應性原則、權責利相結合原則 3、控制的程序 制定控制標準、實施控制、差異處理 第二章 招聘與配置 1 內(nèi)部招募的主要方法 內(nèi)部招募：（一）推薦法；（二）布告法；（三）檔案法。 優(yōu)點：了解全面，準確性高激勵性強，適應性快，使組織培訓投資得到回報，費用較低 缺點：來源局限、抑制創(chuàng)新，“近親繁殖”，可能造成內(nèi)部矛盾 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 5 2 外部招募的主要方法 （一）發(fā)布廣告； 兩個關鍵問題，一是廣告媒體如何選擇，二是廣告內(nèi)容如何設計 （二）借助 中介；職業(yè)介紹機構：獵頭公司（高素質(zhì)人才、高服務費）、勞務市場；人才交流中心（針對性強、費用低）； 招聘洽談會（應聘者集中，選擇余地大，有時難以招聘到高級人才） （三）校園招聘；適合招聘大批初級技術人員 （四）網(wǎng)絡招聘；成本低、選擇余地大、涉及范圍廣、方便快捷；不受地點和時間限制； 申請書等資料的儲存、分類、處理和檢索更便捷和規(guī)格化。 （五）熟人推薦，比較了解候選人，招聘成本低，可能形成裙帶關系 （六）行業(yè)協(xié)會 優(yōu)點：來源廣，余地大，利于召到一流人才；帶來新思想、新方法；樹立企業(yè)形象； 可平息或緩和內(nèi)部競 爭者之間的矛盾；節(jié)省培訓投資 缺點：篩選難度大；進入角色慢；招募成本大；決策風險大；可能影響內(nèi)部員工積極性 不同招聘方法適用的招聘對象： 發(fā)布廣告：中下級人員 ； 借助一般中介機構：中下級人員 獵頭公司：熱門、高級、尖端人員 校園招聘即 上門招聘：初級專業(yè)人員 熟人推薦：專業(yè)人員、一般人員 3 選擇招聘渠道的步驟 1、分析單位的招聘要求； 2、分析招聘人員的特點； 3、確定適合的招聘來源； 4、選擇適用的招聘方法； 5、選擇對應的媒體發(fā)布信息； 6、收集應聘者資料 4 筆試的適用范 圍 P66 筆試是一種最古老而又最基本的選擇方法，它是讓應聘都在試卷上筆答事先擬好的試題，然后根據(jù)應聘者解答的正確程度予以評定成績的一種選擇方法。這種方法主要通過測試者的基礎知識和素質(zhì)能力的差異，判斷該應聘者對招聘崗位的適應性。 也有單位通過筆試來測試應聘者的性格和興趣。 一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字才能、推理能力、理解速度和記憶能力等。專業(yè)知識和能力即應聘崗位相關的知識和能力。 5 筆試方法的應用 提高筆試的有效性應注意以下幾個問題： 1、 命題是否恰當。命 題是筆試的首要問題，命題恰當與否，決定筆試的 考核的效度如何。 2、 確定評閱計分規(guī)則。各個考題的分值，應與其考核內(nèi)容的重要性及老師難度成比例。 3、 閱卷及成績復核。在閱卷和成績復核時，關鍵要客觀、公平、不徇私情。 6 篩選簡歷的方法 （一）分析簡歷結構；（二）審察簡歷的客觀內(nèi)容；（三）判斷是否符合崗位技術或經(jīng)驗要求； （四）審查簡歷中的邏輯性；（五）對簡歷的整體印象。 7 篩選申請表的方法 （與篩選簡歷方法大體相同，其特殊地方如下 ： ） （一）判斷應聘者的態(tài)度；（ 二）關注與職業(yè)相關的問題；（三）注明可疑之處。 8 面試的內(nèi)涵 面試是用人單位最常用的、也是必不可少的測試手段。調(diào)查表明， 99%的用人單位在招聘中都采用這種方法。在現(xiàn)代社會，用人單位越來越注重員工的實際能力與工作潛力，因此，面試在人員選擇環(huán)節(jié)中占有非常重要的地位 9 面試的方法 1.從面試所達到的效果看 初步面試 （增進雙方的相互了解）； 診斷面試 （對初步面試合格者進行實際能力和潛力的測試）。 2.從面試的結構化程度看 結構化面試 （減少主觀性，提高效率，但過于程序化）； 非結構化面試 （漫談式，靈活自由， 但缺乏統(tǒng)一標準，易帶來偏差） 10 面試的基本程序 P71 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 6 （一）面試前的準備階段； 包括確定面試目的，科學設計面試問題，選擇合適類型，確定面試時間地點等。 （二）面試開始階段； 從應聘者可預料到得問題發(fā)問，再過渡到其他問題，以消除其緊張情緒。 （三）正式面試階段； 采用靈活多樣的提問方式，交流信息，應注意察顏觀色。 （四）結束面試階段； 應詢問是否還有問題要問，或可安排第二次面試，整理記錄表。 （五）面試評價階段。 根據(jù)記錄表采用評語式評估或評分式評估。 11 面試環(huán)境的布置 P72 應該舒適，適宜，利于營造寬松 的氣氛 （注意安排好位置） ，而且應該是安靜的。 12 面試問題的設計 P74 準備的問題主要來源于 招聘崗位工作說明書以及應聘者的個人資料 。 面試提問應關注的幾個問題 （ 1）盡量避免提出引導性的問題 （ 2）有意提問一些 矛盾的問題 ，引應聘者做出可能矛盾的回答，來判斷他 是否在面試中隱瞞了真實情況。 （ 3）面試中非常重要的一點是了解應聘者的求職動機 （ 4）所提問題要直截了當，語言簡練，有疑問可馬上提出 （ 5）面試中，除了要傾聽應聘者回答的問題 ， 還要觀察他的非語言行為 13 面試提 問的技巧 P75 （一）開放式提問；（二）封閉式提問；（三）清單式提問；（四）假設式提問； （五）重復式提問；（六）確認式提問；（七）舉例式提問 （即行為描述提問） 。 14 情境模擬測試 分類 1、語言表達能力測試； 2、組織能力測試； 3、事務處理能力測試。 15 情境模擬測試的概念 情境模擬測試法是一種非常有效的人員選拔方法，情境模擬測試是根據(jù)被測試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理 素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)。 16 情境模擬測試的方法 1.公文處理模擬法 2.無領導小組討論法 3.決策模擬競爭法 4.訪談法 5.角色扮演 6.即席發(fā)言 7.案例分析法 17 公文處理模擬法 公文筐測試 (in-basket test)，也叫公文處理。這是被多 年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法， 測試在模擬的情境中進行。通過測試指導語的說明，讓應試者以管理者的身份假想自己正處于某個情境 常常是模擬出一定的危急情況下，完成各種公文的處理。主考官通過觀察其處 理過程對其個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。操作過程中應該注意：文件編寫要逼真；文件的處理難度要有差異，素材要充分；向應聘者介紹背景情況；處理結果交給評價小組； 18 無領導小組討論法 P80 無領導小組討論法是對同一組人同時進行測試的方法。 在空房間中只發(fā)給討論小組（不指定組長）一個簡短案例，即介紹一種管理情境，以引導小組自發(fā)展開討論，最后由觀察者評分。 補漏：員工錄用決策 1）多重淘汰式；將多種考核和測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分 者， 最后 排出名次擇優(yōu)錄用。 2）補償式；不同的測試成績可以相互補充，最后根據(jù)其總成績做出錄用決策。 3）綜合式；包含上面兩種，應聘者通過淘汰式測試后才能參加其他測試。 在作出最終錄用決策時應注意以下問題： 盡量使用全面衡量的方法、減少做出錄用決策的人員、不能求全責備。 員工招聘活動的評估 19 成本效用評估 P83 是對招聘成本所產(chǎn)生的效果進行分析招聘成本效益評估是堅定招聘效率的一個重要指標。 一、招聘成本：（ P83） 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 7 招聘成本分為招聘總成本與招聘單位成本 招募總成本包括： 直接成本包括：招募的費用、選 拔費用、錄用員工費用的安置費用、其他費用（差旅等）。 間接成本：內(nèi)部提升的費用、工作流動費用。 招聘總成本直接成本間接成本 單位成本是招聘總成本和實際錄用人數(shù)之比。 二、成本效用評估（ P83） 總成本效用 =錄用人數(shù) /招聘總成本 招募成本效用 =應聘人數(shù) /招募期間的費用 選拔成本效用 =被選中人數(shù) /選擇期間的費 人員錄用成本效用 =正式錄用的人數(shù) /錄用期間的費用 三、招聘收益評估（ P83） 尚學優(yōu)教育 專業(yè)提供人力資源管理師網(wǎng)上輔導 此比 率 越高，則說明招聘工作越有效 招聘收益成本比 =所有新員工為組織創(chuàng)造的 總價值 /招聘總成本 20 數(shù)量與質(zhì)量的評估 P84 1、數(shù)量評估：錄用員工數(shù)目的評估是對招聘工作的有效性檢驗的一個重要方面。 2、質(zhì)量評估：錄用人員的質(zhì)量評估實質(zhì)上是對錄用人員在人員選拔過程中對其能力、潛在、素質(zhì)等進行的各種測試與考核的延續(xù)。錄用質(zhì)量是對員工績效行為，實際力，工作潛力的評估，是對招聘工作成果和方法的有效性檢驗的另外一個方面 錄用比 =錄用人數(shù) /應聘人數(shù) *100% 越小說明錄取的人員的平均素質(zhì)越高 招聘完成比 =錄用人數(shù) / 計劃招聘人數(shù) *100% 越大說明招聘的方式越適合 應聘比 =應聘人 數(shù) / 計劃招聘人數(shù) *100% 100% 說明在數(shù)量上完成或超額完成了招聘任務 21 信度與效度的評估 P84 信度是指測試結果的可靠性和一致性，信度分為穩(wěn)定系數(shù)、等值系數(shù)、內(nèi)在一致系數(shù) （還有評分者信度） 效度即有效性和精確性，指實際測到應聘者的有關特征及符合程度； 分為預測效度、內(nèi)容效度、同側效度 22 人員配置的原理 p86 1、要素有用原理。人力資源配置過程中，我們首先要遵循的一個宗旨即任何要素（人員）都是有用的，配置的根本目的是為任何人員找到和創(chuàng)造其發(fā)揮作用的條件。 2、能位對應原理。指的是人與人之間 不僅存在能力特點的不同，而且在能力水平上也是不同的。人力資源管理的根本任務是合理配置使用人力資源，提高人力資源投入產(chǎn)出比率。 一個組織的工作，可分為四個層級：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層，應該配備具有相應能力等級的人來承擔。 3、互補增值原理。組員有著共同的理想、事業(yè)和追求而達到在工作中密切配合 取長補短 實現(xiàn)要求 1 1 2， 4、動態(tài)適應原理。指的是人與事的不適應是絕對的，適應是相對的，從不適應到適應是在運動中實現(xiàn)的，隨著事業(yè)的發(fā)展，適應又會變?yōu)椴贿m應，只有不斷調(diào)整人與事的關系才能達到重新適應，這正是動態(tài)適 應原理的體現(xiàn)。 5、彈性冗余原理。要求在人與事的配置過程中，既要達到工作的滿負荷，又要符合人力資源的生理心理要求，不能超越身心的極限，保證對人對事的安排要留有一定的余地，既要給人力資源一定的壓力和不安感，又要保持所有員工的身心健康。 23 員工配置的基本方法 P93 1. 以人員為標準進行配置 :以人員為標準進行配置即從人的角度，按每人的最高分的一項給前排崗位。 這樣做可能同時多人在該崗位上得分最高，結果只能選擇一個員工，而是優(yōu)秀的人拒之門外。 2. 以崗位為標準進行配置 :以崗位為標準進行配置是從崗位角度出 發(fā)，每個崗位都選擇最好的人來做，但這樣做可能導致一個人同時被好幾個崗位選中 （在允許崗位空缺的前提下才能實現(xiàn)） 。 3.給予雙向選擇的配置 :雙向選擇為標準進行配置 由于單純以人為標準或者以崗位為標準進行配置，均有欠缺，因此，可采用雙向選擇的方法進行配置，即在崗位和應聘者兩者之間進行必要調(diào)整，以滿足各個人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 8 崗位人員配置的要求。 24 員工任務的指派方法 P95 匈牙利法定使用 （工作時間最小化、任務最小化等） ，具體詳見書本 25 加強現(xiàn)場管理“ 5S”活動 1、 整理。改善和增加作業(yè)面積；使現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作 效率；減少磕碰的機會，保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風，提高工作情緒。 （將不用物品從現(xiàn)場清除?。?2、 整頓。對現(xiàn)場需要留下的物品進行科學合理的布置和擺放，即把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標識進行管理，以便用最快的速度取得所需之物。 （將有用物品布置擺放?。?3、 清掃。在進行清潔工作的同時進行自我檢查 （對現(xiàn)場清掃檢查，保持清潔?。?。 4、 清潔。對整理、整頓、清掃的成果的鞏固和維持，使之制度化 （保持美觀整潔！） 。 5、 素養(yǎng)。即教養(yǎng)，努力提 高員工的素養(yǎng)，養(yǎng)成良好的作業(yè)習慣，嚴格遵守行為規(guī)范，而不需要別人督促，不需要領導檢查，這是“ 5S”活動的核心 （使員工養(yǎng)成良好的習慣遵守各種規(guī)章制度?。?。 26 工作輪班制的組織形式 尚學優(yōu)教育 工作輪班的組織形式很多，企業(yè)采用過的有兩班制、三班制：間斷性 /連續(xù)性和四班制：四八交叉或四六工作（井下作業(yè)）五班四運轉：主要應用四班三運轉制由每周 48 小時減少 6小時。 1 兩班制是每天分早、中兩班組織生產(chǎn)，工人不上夜班。 2 三 班制是每天分早、中、夜三班組織生產(chǎn)。根據(jù)公休日是否進行生產(chǎn)，又分間斷性 和連續(xù)性三班 制。 3四班制是指每天組織四個班進行生產(chǎn)。 又分為三種形式，即“四把交叉”、四六工作制和五班輪休制。 4 四班三運轉：也叫四三制，其輪休制是以八天為一個循環(huán)期，組織四個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，工人每八天輪休兩天的輪班工作制度。也可安排工作三天休息一天，或工作九天休息三天，從循環(huán)期上看，可分為四天、八天、十二天等形式。在實行每周 40 小時的工時制度下，企業(yè)采用本輪班方法時，每個月需要安排一個公休日。 5 五班四運轉：即五班輪休制，它是員工每工作十天輪休兩天的輪班制度。以十天為一個循環(huán)期 ，組織五個輪班，實行早、中、夜三班輪流生產(chǎn)，保持設備連續(xù)生產(chǎn)不停，并每天安排一個副班，按照白天的正常時間上班，負責完成清洗設備、打掃衛(wèi)生、維護環(huán)境等輔助性、服務性工作任務。 27 外派勞務的管理 1、外派勞務項目的審查（具有勞務外派權的勞務代理機構，并提供：填寫完整、準確的外派勞務項目審查表；與外方、勞務人員簽訂的合同，外方與勞務人員簽訂的雇傭合同；項目所在國政府批準的工作許可證證明；外方的當?shù)睾戏ń?jīng)營及居住身份證明；勞務人員的有效護照及培訓合格證）。 2、外派勞務人員的挑選（政治思想好、技 術業(yè)務好、身體素質(zhì)好）。 3、外派勞務人員的培訓（培訓內(nèi)容：國情、法律法規(guī)政策、職業(yè)道德、語言、風俗民情等；培訓方式：技術和外語課程 /公共課程；給培訓合格者頒發(fā)外派勞務培訓合格證） 28 勞務引進的管理 （一）聘用外國人的審批； 1、擬用的外國人履歷證明； 2、聘用意向書； 3、擬聘用外國人原因的報告； 4、擬聘用外國人從事該項工作的資格證明； 5、擬聘用外國人健康狀況證明； 6、法律、法規(guī)規(guī)定的其他文件。 （二）聘用外國人就業(yè)的基本條件； 1、年滿 18 周歲，身體健康； 2、具有從事該項工作所必須的專業(yè)技能和相 應的工作經(jīng)歷； 3、無犯罪記錄； 4、有確定的聘用單位； 5、持有效護照或能代替護照的其他國際旅行證件。 （三） 入境后的工作。 1、申請就業(yè)證； 2、申請居留證。 第三章 培訓與開發(fā) 1 培訓需求分析的程序 做好培訓前期的準備工作； 1、建立員工背景檔案； 2、同各部門人員保持密切聯(lián)系； 3、向主管領導反映情況； 4、準備培訓需求調(diào)查。 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 9 制定培訓需求調(diào)查計劃； 1、培訓需求調(diào)查工作的行動計劃； 2、確定培訓需求調(diào)查工作的目標； 3、選擇合適的培訓需求調(diào)查方法； 4、確定培訓需 求調(diào)查的內(nèi)容。 實施培訓需求調(diào)查工作； 1、提出培訓需求動議和愿望； 2、調(diào)查、申報、匯總需求動議； 3、分析培訓需求； 4、匯總培訓需求意見，確認培訓需求。 分析與輸出培訓需求結果； 1、對培訓需求調(diào)查信息進行歸類、整理； 2、對培訓需求進行分析、總結； 3、 撰寫培訓需求分析報告。 2 培訓需求信息的收集方法 （一）面談法（二）重點團隊分析法（三）工作任務分析法（四）觀察法（五）調(diào)查問卷。 3 面談 法 是一種非常有效的信息收集方法，培訓者與培訓對象之間面對面進行交流，充分了解相關信息 ； 分為個 人面談和集體面談。優(yōu)：充分了解相關信息 缺：需要花費較長時間 、需要較高的面談技巧 4 觀察法 指培訓者親自到員工身邊了解員工的具體情況，通過與員工在一起工作，觀察員工的工作技能、工作態(tài)度、了解其在工作中遇到的困難，搜集培訓需求信息的方法。（適合生產(chǎn)作業(yè)和服務性工作人員，對技術和銷售人員不適合） 優(yōu)缺點：對培訓對象的工作有直接的了解；需較長時間、受主觀偏見影響。 5 調(diào)查問卷法 培訓部門首先將一系列問題編制成問卷，發(fā)給培訓對象之后再回收分析。設計應該注意： 1.問題清楚明了，不會產(chǎn)生歧義 2.語言簡潔 3.問卷盡量采用匿名的形式 4.多采用客觀問題的方式，易于填寫 5.主觀問題要有足夠空間填寫意見。 優(yōu)缺點：相對成本低，資料來源廣泛 ； 準確度不足，問卷設計分析難度較大 6 重點團隊分析法 指在培訓對象中選出一批熟悉問題的員工作為代表參加討論，以調(diào)查培訓需求信息。 優(yōu)：花費時間較面談發(fā)少， 得到的信息更有價值 缺：對于協(xié)調(diào)員和討論組織者要求高。 步驟 1.培訓對象分類 2.安排會議時間及會議討論內(nèi)容 3.培訓需求結果的整理。 7 工作任務分析法 以工作說明書、工作規(guī)范、工作任務分析記錄表作為確定員工達到要求必 須掌握的知識、技能和態(tài)度的依據(jù)，將其和員工平時工作中的表現(xiàn)進行對比，判定員工要完成工作任務的差距所在 。 是非常正規(guī)的調(diào)查法，結論可信度高；但需要花費的時間和費用較多。 一般在 非常重要的培訓項目才使用，包括：工作任務分析記錄表的設計和工作盤點法 ， 8 培訓規(guī)劃的主要內(nèi)容 （一）培訓項目的確定；按培訓的優(yōu)先順序，目標群體及其規(guī)模及其在組織中的作用來考慮設計目標及課程。（培訓需求分析的基礎上，培訓需求的優(yōu)先排序；明確培訓的目標群體及規(guī)模；確定培訓目標群體的培訓目標） 尚學優(yōu)教育 （二）培訓內(nèi)容的開發(fā)；堅持“滿足需求，突出重點，立足當前，講求實用，考慮長遠，提升素質(zhì)”的基本原則 （三）實施過程的設計；合理安排培訓進度與各個學習單元之間相互關系和難易程度順序、時間，形成培訓進度表；培訓環(huán)境盡量與工作環(huán)境相一致。 （四）評估手段的選擇；考核培訓的成敗和對效果進行評估 （五）培訓資源的籌備；包括對人、財、物、時間、空間和信息的籌備與使用 （六）培訓成本的預算。 9 制定培訓規(guī)劃的步驟 （一）培訓需求分析；方法：需求分析可以運用從純粹的主觀判斷到客觀 的定量分析之間的各種方法。 （二）工作說明；方法：工作說明的方法包括直接觀察熟練工的實際工作，收集熟練工自己的介紹等間接資料。 （三）任務分析；方法：一種方法是列出工作人員在工作中的實際表現(xiàn)，進而對它們進行分類，并分析它們的技術構成。另一種方法是列出工作人員在工作中的心理活動，然后進行分類和分析其技術構成。 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 10 （四）排序；方法：排序依賴于對任務說明的結果的檢查與分析。任務說明的結果能顯示出任務之間在層次、程序上的聯(lián)系，這些是排序的基本依據(jù)?；谶@些聯(lián)系，再考慮到其他一些因素（如費用、后勤等），排序就能完成。 （五）陳述目標；方法：設計者依靠工作說明的結果進行轉換，就成了目標。 （六）設計測驗；方法：測試學 （七）制定培訓策略；方法：設計者回顧前幾個步驟的結果，分析必須適應的問題環(huán)境。培訓策略就要適應這些條件，最好的策略能在這些條件和對應措施間進行最適宜的搭配。 （八）設計培訓內(nèi)容；方法：通常的方法是根據(jù)工作要求確定培訓內(nèi)容的性質(zhì)和類型，然后對這些內(nèi)容進行分析，將其分解成一個個細節(jié)，并根據(jù)受訓者的心理發(fā)展規(guī)律、內(nèi)容之間的聯(lián)系來確定各個細節(jié)的先后順序，再選擇適宜的工具和方式來展現(xiàn)這些細節(jié)。 （九）實驗。方法：實驗的 對象要從將要參加培訓的學員集體中選取。實驗的環(huán)境條件、方法步驟、內(nèi)容形式、設備工具要盡可能和真正的培訓一樣。 10 年度培訓計劃的構成 （ 1）目的。即從企業(yè)整體的宏觀管理過程中，培訓計劃要解決的問題或者要達到的目的。 （ 2）原則。即制定和實施計劃時的原則或規(guī)則。 （ 3）培訓需求。即在企業(yè)運營和管理過程中，什么地方與現(xiàn)實需要存在差距，需要彌補。 （ 4）培訓的目的或目標。即培訓計劃中的培訓項目需要達到一個什么樣的培訓目的、目標或結果。 （ 5）培訓對象。即回答培訓計劃中的培訓項目是對什么人或者什么崗位的任職人員進 行的，他們的學歷 、經(jīng)驗、技能狀況如何。 （ 6）培訓內(nèi)容。即回答培訓計劃中每個培訓項目的內(nèi)容是什么。 （ 7）培訓時間。培訓時間包括三方面內(nèi)容：首先，培訓計劃的執(zhí)行或者有效期；其次，培訓計劃中每一 個培訓項目的實施時間或者培訓時間；第三，培訓計劃中每一個培訓項目的培訓周期或者課時。 （ 8）培訓地點。培訓地點包括兩方面內(nèi)容：一是每個培訓項目的實施地點；二是實施每個培訓項目時的 集合地點或者召集地點。 （ 9）培訓形式和方式。即培訓計劃中的每個培訓項目所采用的培訓形式和培訓方式。如：是外派培訓還 是內(nèi)部組織培訓；是 外聘教師培訓還是內(nèi)部人員擔任；是半脫產(chǎn)培訓、脫產(chǎn)培訓還是業(yè)余培訓等。 （ 10）培訓教師。培訓計劃中每個培訓項目的培訓教師由誰來擔任，是內(nèi)聘還是外聘。 （ 11）培訓組織人。培訓組織人包括兩個方面的人員：培訓計劃的執(zhí)行人或者實施人；培訓計劃中每一 個培訓項目的執(zhí)行人或者責任人。 （ 12）考評方式。每個培訓項目實施后，對受訓人員的考評方式，分為筆試、面試、操作三種方式。筆 試又分為開卷和閉卷，筆試和面試的試題類型又分為開放式或者封閉式試題。 （ 13）計劃變更或者調(diào)整方式。計劃變更或者調(diào)整的程序及權限范圍。 （ 14）培訓費預算。它分兩個部分：一部分是整體計劃的執(zhí)行費用；一部分是每一個培訓項目的執(zhí)行或 者實施費用。 專業(yè)提供人力資源管理師輔導 尚學優(yōu)教育 （ 15）簽發(fā)人。本培訓計劃的審批人或者簽發(fā)人。 11 年度培訓計劃的制訂 1根據(jù)培訓需求分析的結果匯總培訓意見，制定初步計劃； 2管理者對培訓需求、培訓方式（內(nèi)部培訓或外部培訓）、培訓預算等進行審批； 3培訓部門組織安排企業(yè)內(nèi)部培訓過程，確定培訓師和教材，或聯(lián)系外派培訓工作； 4后勤部門對與內(nèi)部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通等予以落實； 5培 訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門和單位。 12 年度培訓計劃的經(jīng)費預算 進行培訓計劃的經(jīng)費預算，需分析以下因素和指標： 1確定培訓經(jīng)費的來源：是由企業(yè)承擔，還是企業(yè)與員工共同分擔； 2確定培訓經(jīng)費的分配與使用； 3進行培訓成本 -收益計算； 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 11 4制定培訓預算計劃； 5培訓費用的控制及成本降低 培訓成本預算 （ 包括直接成本和間接成本 ） 計算培訓成本的方法有兩種：利用資源需求模型計算；利用會計方法計算 13 培訓師的培訓與開發(fā) 1授課技巧培訓； 2教學工具的使用培訓； 3教學內(nèi)容的培訓； 4對教師的教學效果評估的意義； 5教師培訓與教學效果評估的意義。 14 培訓課程的實施與管理 （一） 前期準備工作 1、確認并通知參加培訓的學員。 2、培訓后勤準備。 3、確認培訓時間。 4、相關資料的準備。 5、確認理想的培訓師。 （二） 培訓實施階段 1、課前工作。（茶水、報到、教師的介紹、心態(tài)的引導、課堂紀律的宣布） 2、培訓開始的工作。（培訓主題、培訓者和學員自我介紹、后勤安排和管理規(guī)則的介紹、 培訓目標和日程的介紹、“破冰”活動） 3、培訓器 材的維護、保管。 4、知識或技能的傳授。 5、對學習進行回顧和評估。 （三） 培訓后的工作 1、向培訓師致謝； 2、作問卷調(diào)查； 3、頒發(fā)結業(yè)證書； 4、清理、檢查設備； 5、培訓效果評估。 15 企業(yè)外部培訓的實施 1自己提出申請； 尚學優(yōu)教育 2需簽訂員工培訓合同，合同規(guī)定雙方的責任、義務； 3要注意外出培訓最好不要影響工作，沒什么特殊的情 況，不宜提倡 全脫產(chǎn)學習。 16 培訓效果信息的收集方法 通過資料收集 （培訓方案資料和領導批示、相關錄音錄像、相關問卷和統(tǒng)計分析資 料、會議記錄、教材） 通過觀察收集 （觀察準備工作、實施現(xiàn)場、受訓者參與和反應情況） 通過訪問收集 （訪問培訓對象及其領導或下屬、實施者、組織者） 通過培訓調(diào)查收集 （需求調(diào)查、組織調(diào)查、講師調(diào)查、內(nèi)容及形式調(diào)查、效果調(diào)查） 17 培訓效果跟蹤與監(jiān)控 （ 一）培訓前對培訓效果的跟蹤與反饋。 對受訓者進行訓前的狀況摸底，了解受訓者在與自己的實際工作高度相關的方面的知識、技能和水平。 （二）培訓中對培訓效果的跟蹤與反饋。 1、受訓者與培訓內(nèi)容的相關性； 2、受訓者對培訓項目的認知程度； 3、培訓內(nèi)容； 4、培訓 的進度和中間效果； 5、培訓環(huán)境； 6、培訓機構和培訓人員 （三）培訓效果評估。 1、可以以考卷形式或?qū)嶋H操作形式來測試評估受訓人員究竟學習或掌握了哪些東西； 2、受訓者把在培訓中學到的知識技能是否有效地運用到工作中去； 3、如果培訓達到了改進受訓者工作行為的目的，那么這種改進能否提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 （四）培訓效率評估。最有效的方法就是提供一份詳細的培訓項目評估報告，讓他們知道投資后的回報。 培訓方法的選擇 P145 18 直接傳授 型 培訓法 適宜知識類培訓的直接傳授培訓：適宜知識類的培 訓，特點：信息交流的單向性和培訓對象的被動性。 （ 1）講授法，又稱課堂演講法，是最基本的培訓方法：灌輸式講授、啟發(fā)式講授、畫龍點睛式講授。 （ 2）專題講座法： 只對某一專題，一般只安排一次培訓，適用于管理人員和技術人員 （ 3）研討法：圍繞一個或幾個專題進行交流，相互啟發(fā)。有以教師或受訓者為中心的研討和以任務或過程為取向的研討 尚學優(yōu)教育機構 20 實踐型培訓法 以掌握技能為目的實踐性培訓法：實踐適宜技能性的培訓，以掌握工作中所需要的知識、技能為目的。人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 12 特點：將培訓內(nèi)容 與實際工作直接相結合，具有實用、經(jīng)濟、有效的優(yōu)點。 （ 1）工作指導法（又稱教練法、實習法） （ 2）工作輪換（鼓勵了“通才化”，適合于一般直線管理人員的培訓，不適用于職能管理人員） （ 3）特別任務法 -常用于管理培訓 ,具體形式有委員會或初級董事會、行動學習（分析解決其他部門問題） （ 4）個別指導法 (類似師傅帶徒弟） 21 參與培訓法 適宜綜合性能力的提高與開發(fā)。有六種方式：自學、案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練法、管理者訓練法。 （ 1） 自學：指定學習材料讓員工學習、網(wǎng)上學習、電視教育 （ 2） 案例研究法：是一種信息雙向性交流的培訓方式，將知識傳授與能力提高融合到一起，分為案例分析法和事件處理法兩種。 A：案例分析法，又稱個案分析法，有描 述評價型（事后分析）和分析決策型（培訓分析解決問題的能力） B：事件處理法，自行收集學員親歷的 案例 作為個案進行分析討論 。自編案例的內(nèi)容應包括 ： 5W2H （ 3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”。 只規(guī)定一個主題，即明確要解決的問題。 （ 4） 模擬訓練法，以工作中的實際情況為基礎，將實際工作中可利用的資源，約束條件和工作過程模型化，學員在假定的工作情景 中參與活動，學習從事特定工作的行為和技能，提高其處理問題的能力。 -側重操作技能和反應敏感的培訓 ，適用于對操作技能要求較高的員工的培訓。 （ 5） 敏感性訓練法，又稱 T 小組法。簡稱 ST 法 ,適用于組織發(fā)展訓練，晉升前的人際關系訓練，中青年管理人員的人格訓練；新進人員的集體組織訓練等 。討論中每個學員充分要暴露自己的情感、態(tài)度和行為。 （ 6） 管理者訓練法，簡稱 MTP法， 是產(chǎn)業(yè)界最為普遍的對中低層管理人員的培訓方法。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。 采用專家授課、學員間研討 的方式。 22 態(tài)度型培訓法 適宜行為調(diào)整和心理訓練的培訓方法 （ 1）角色扮演法 ，讓參加者置身于模擬的日常工作環(huán)境中處理工作事務，提高處理問題的能力。 特殊的角色扮演法 -行為模仿法， 適用于中層管理人員、基層管理人員、一般員工的培訓。 優(yōu)點：參與性強、師生互動，特定環(huán)境增強培訓效果，學員交流配合能提高溝通、自我表達、相互認知等社交能力，互相學習取長補短，提高業(yè)務能力、強化反應能力和心理素質(zhì)，高度的靈活性。缺點：場景設計難，實際與模擬環(huán)境變化不一，問題分析限于個人不具普遍性，學員可能參與意識不強而影響培訓效果 。 （ 2）拓展訓練（模擬探險活動進行情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練。 分為 場地拓展 /野外拓展訓練） 23 科 技時代的培訓方法 （ 1）網(wǎng)上培訓；省錢、內(nèi)容更新方便、多媒體趣味性學習效率高、時間進程靈活安排不影響工作。 （ 2）虛擬培訓：仿真性、超時空性、自主性、安全性。 24 選擇培訓方法的程序 （一）確定培訓活動的領域； 對企業(yè)培訓的領域進行整理和分類，并把他們與培訓課程相對照，研究選擇適當?shù)呐嘤柗椒ê图记?，以適應培訓目標所設定的領域。 尚學優(yōu)教育機構 （二 ）分析培訓方法的適用性； 培訓方法是為了有效地實現(xiàn)培訓目標而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符合培訓對象的要求。 （三）根據(jù)培訓要求優(yōu)選培訓方法。 應根據(jù)公司的培訓目的、培訓內(nèi)容以及培訓對象，選擇適當?shù)呐嘤柗椒ā?1、 保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選擇。 2、 保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。 3、 保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分享受訓者群體特征可使用（ 1）學員構成（ 2）工作可離度（ 3）工作壓力三個參數(shù)。 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 13 4、 培訓方式方法要與企業(yè)的培訓文化相適應。 5、 培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可靠性（設備、花銷、場地、時間等）。 25 崗位培訓制度的內(nèi)涵 崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分。崗位培訓的實質(zhì)是提高從業(yè)人員的整體素質(zhì)。 崗位培訓的制度化包括立法及相應的政策和崗位培訓各個環(huán)節(jié)的規(guī)范化，其核心是培訓、考核、使用、 待遇一體化的配套措施的實行。由管理制度，教學制度，考核制度，評估制度，勞動、人事、工資制度， 崗位資格證書制度等一系列配套制度組成。 補：起草與修訂培訓制度的要求 1）培訓制度 的戰(zhàn)略性 2）培訓制度的長期性 3）培訓制度的適用性 38 各項培訓管理制度的起草 1.培訓服務制度 2. 入職培訓制度 3.培訓激勵制度 4.培訓獎懲制度 5.培訓考核評估制度 6.培訓考核評估制度 7.培訓風險管理制度 39 培訓服務制度 是培訓管理的首要制度 內(nèi)容：培訓服務制度條款（申請、簽訂培訓服務協(xié)議、培訓）。 協(xié)議條款（明確申請人，培訓項目和目的，時間、地點、費用和形式等，培訓后要達到的技術或能力水平，培訓后服務的時間和崗位，培訓后違約的補償， 部門經(jīng)理人員的意見，參加人員與培訓批準人的有效法律簽署）。 培訓服務條款 1 員工正式參加培訓前，根據(jù)個人和組織需要向培訓管理部門或部門經(jīng)理提出的申請 2、在培訓申請被批準后履行的培訓服務協(xié)議簽訂手續(xù) 3、培訓服務協(xié)議簽訂后方可參加培訓 協(xié)約條款 1、參加培訓的申請人 2、參加培訓的項目和目的 3、參加培訓的時間、地點、費用和形式 4、參加培訓后達到的技術或能力水平 5、參加培訓后在企業(yè)服務的時間和崗位 6、參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償 7、部門經(jīng)理人員的意見 8、參加人與培訓批準人的有效法律簽署 40 入職培訓制度 1、培訓的意義和目的； 2、需要參加人員的界定； 3、特殊情況下不能參加培訓的解決措施 4、入職培訓的主要責任區(qū)（部門經(jīng)理還是培訓組織者） 5、入職培訓的基本要求標準（內(nèi)容、時間、考核） 6、入職培訓的方法 41 培訓激勵制度 1、完善的崗位任職資格要求 2、公平公正客觀的業(yè)績考核標準 3、公平的晉升規(guī)定 4、以能力和業(yè)績?yōu)閷虻姆峙湓瓌t 42 培訓獎懲制度 獎懲制度是保障前面幾項培訓管理制度能夠得以順利執(zhí)行的關鍵 1、制度制定的目的； 2、制度執(zhí)行組織和程序； 3、獎懲對象說明； 4、獎懲標準； 5獎懲的執(zhí)行方式 43 培訓考核評估制度 評估作為培訓發(fā)展循環(huán)的中心環(huán)節(jié)已經(jīng)是業(yè)內(nèi)的共識。培訓考核必須 100%進行，并與標準保持一致。 目的是檢驗培訓效果、為培訓獎懲制度的確立提供依據(jù)、規(guī)范培訓相關人員行為。 1）被考核評估的對像； 2）考核評估的執(zhí)行組織（培訓組織者或部門經(jīng)理）； 3）考核的標準區(qū)分； 4）考核的主要方式； 5）考核的評分標準； 6）考核結果的簽署確認； 7）考核結果的備案； 8）考核結果的證明（發(fā)放證書等）； 9）考核結果的使用 44 培訓風險管理制度 降低人才流失、培訓效果不佳、送培 人員選拔不當、專業(yè)技術保密難等風險。 1、企業(yè)根據(jù)勞動法與員工建立相對穩(wěn)定的勞動關系 2、根據(jù)具體的培訓活動情況考慮與受訓者簽訂培訓合同，從而明確雙方的權利義務和違約責任 3、培訓前，企業(yè)要與受訓者 簽訂培訓合同，明確企業(yè)和受訓者各自負擔的成本、受訓者的服務期限、 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 14 秘 密協(xié)議和違約補償?shù)认嚓P事項 4、根據(jù)“利益獲得原則”請投 資誰受益，投資與受益成正比關系，考慮培訓成本的分攤與補償。 45 企業(yè)培訓制度的內(nèi)容 1）制定企業(yè)員工培訓制度的依據(jù)； 2）實施企業(yè)員工培訓的目的或宗旨； 3）企業(yè)員工培訓制度實施辦法； 4） 企業(yè)培訓制度的核準與施行； 5）企業(yè)培訓制度的解釋與修訂權限的規(guī)定。 46 培訓制度的推行與完善 1）培訓制度的貫徹推行要貫穿于培訓體系的各個環(huán)節(jié)之中 2）在執(zhí)行各種規(guī)章制度的同時，要加大監(jiān)督檢查的力度 （高層領導、員工代表） 3）企業(yè)還應采取開放式的管理 4）任何制度的制定都不可能是一步到位的，要通過實際的運行才能得到檢驗。 要根據(jù)實際情況 對制度的某些條款做 出適當?shù)恼{(diào)整， 才能保障培訓制度的科學性、完整性和可行性。培訓制度的推行與完善的步驟：詳情 P166見圖 3 3 第四章 績效管理 1 績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容 . 績效管理系統(tǒng)的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仍O計與績效管理程序設計，兩者相互制約、相互影響、相互作用、缺一不可。 2 績效管理制度的設計 . 績效管理制度是企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范。它是以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義、性質(zhì)和特點，以及組織實施績效管理的程度、步驟、方法、原則和要求所作的統(tǒng)一規(guī)定 3 績效管理程序的設計 . 績效管理程序的設計，由于涉及的工作對象和內(nèi)容不同，可分為管理的總流程設計和具體考評程序設計兩部分。總流 程設計是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，而具體程序設計是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計。 4 績效管理總體流程設計 （一） 準備階段（二） 實施階段（三） 考評階段（四） 總結階段（五） 應用開發(fā)階段 5 準備階段 . 1） 明確績效管理的對象、 以及 各個管理層次關系 誰來考評，考評誰 （ 1）考評者：其組成取決于被考評者的考評類型、考評的目 的、考評指標和標準。（如對操作工人考評、為培訓和開發(fā)人才） （ 2）被考評者本人（ 3）被考評者的同事（ 4）被考評者 的下級（ 5）企業(yè)外部人員 一般比重： 上級考評 60-70%，同級考評 10%，下級考評 10%，自我考評 10%，外部人員考評要慎重 2） 根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法 采用什么方法 選擇考評方法考慮因素：（ 1）管理成本 （ 2）工作實用性（ 3）工作適用性 設計考評方法依據(jù)以下四個原則： 1、其成果產(chǎn)出可以有效進行測量的工作 -結果導向的考評方法。如生產(chǎn)企業(yè)一線人員，大公司經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員。 2 考評者有機會、有時間觀察下屬需要考評的行為時 -行為導向的考評方法。如 管理性和服務性工作人員。 3、上述兩種情況都存在，采用兩類或選其一。 4、上述兩種情況都不存在 -品質(zhì)特征導向的考評方法。 （如圖解式量表考評法） 3）根據(jù)方法， 提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系 考評什么，如何進行衡量和評價 最終勞動成果； 勞 動過程中的表現(xiàn)； 勞 動態(tài)度、行為和表現(xiàn)； 員 工潛質(zhì)（心理品質(zhì)和能力素質(zhì)） 4） 對績效管理的運行程序、實施步驟提出具體的要求 如何 組織和實施績效管理的全過程，在什么時間做什么事情 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 15 （ 1）考評時間的確定 。 考評時間：取決于 -考評目的、其他相關的管 理制度；考評期限：定期與不定期 （ 2）工作程序的確定 。 保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性的策略 為了切實保證績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，須采取 “抓住兩頭，吃透中間” 的策略 ： （ 1）獲得高層領導的全面支持； （ 2）贏得一般員工的理解和認同； （ 3）尋求中間各層管理人員的全心投入。 6 實施階段 1.通過提高員工的工作績效增強核心競爭力。目標第一；計劃第二；監(jiān)督第三；指導第四；評估第五 2.收集信息并注意資料的積累。 例：建立原始記錄的登記制度： 1） 用 文字記錄有 利與不利的信息 （ 2）說明直接或間接觀察所得 （ 3）詳細記錄時間地點及參與者 （ 4）描述行為過程 、 環(huán)境及結果 （ 5）依據(jù)文字描述記錄 來 進行考評 7 考評階段 . 1） 、考評的準確性 （通常會把考評失誤的責任歸于考評者） ； 2） 、考評的公正性：保證公平性的兩個保障系統(tǒng)： （ 1）公司員工評審系統(tǒng)（ 2）公司員工申訴系統(tǒng) 3）、考評結果的反饋方式：選擇有理、有利、有節(jié)的面談策略；靈活多變因人而異的回饋方式 4） 、考評使用表格的再檢驗：評指標相關性檢驗、考評標準準確性檢驗、考評表格的復雜簡易程度檢驗 5） 、考評方法 的再審核： 成 本、適用性、實用性 應符合企業(yè)的標準和要求 8 總結階段 . 績效管理的最終目標： 為了促進企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展。 1、對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷； （ 1）對績效管理制度的診斷（ 2）對企業(yè)績效管理體系的診斷 （ 3）對績效管理指標和標準體系的診斷（ 4）對考評者全面全過程的診斷 （ 5）對被考評者全面全過程的診斷（ 6）對企業(yè)組織的診斷 2、各個單位主管應承擔的責任； （ 1）召開月度或季度績效管理總結會 （建設性、支持性） （ 2）召開年度績效管理總結會 （績效反饋） 3、各級考評者應當掌握績效面談的技巧。 （循循善誘、鼓勵 員工 自己發(fā)現(xiàn)問題、有意見允許保留） 4、 小結： 在總結階段需完成的工作 （ 1）形成考評結果分析報告 （ 2）對所存問題的 詳細 分析報告 （ 3）制定下期相關的人力資源計劃（ 4）對相關內(nèi)容提出調(diào)整和修改的具體計劃 9 應用開發(fā)階段 . 是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的始點 1） 、重視考評者績效管理能力的開發(fā)； 2） 、被考評者的績效開發(fā)； 企業(yè)績效管理的雙重功能 為企業(yè)重要的人事決策提供依據(jù)； 為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性、主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)企業(yè)員工潛能的職能。 3） 、 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)； 4） 、企業(yè)組織的績效開發(fā)。 10 績效面談的種類 . 按具體內(nèi)容可分為： 1、 績效 計劃面談；初期，讓其了解考評內(nèi)容 2、績效指導面談；中期，指出問題和缺點并指導其改正 3、績效考評面談；末期，告知優(yōu)缺點使其正確認識自己 4、績效總結面談；束后，結果反饋給員工并提供申訴機會，同時為制定新的績效管理制度提供依據(jù)。 按具體過程及特點可分為： 1、單向勸導式面談；適用于參與意識不強的下屬，缺乏雙向交流和溝通、堵塞言路、下屬申訴機會少 2、雙向傾聽式面談；允許下屬充分發(fā)表意見 ：難以向被考評者立即提 出改進目標，對工作改進程度不大 3、解決問題式面談；難度大，需要培訓考評者 4、綜合式績效面談。 11 績效改進的方法與策略 . 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 16 （一） 分析工作績效的差距與原因 1、 分析工作績效的差距 （ 1）目標比較法 （和計劃目標比較） （ 2）水平比較法 （和上期比較） （ 3）橫向比較法 （部門、成員比較） 2、 查明產(chǎn)生差距的原因 （用因果分析圖即魚刺圖分析） 外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn) 內(nèi)部因素：資源、組織、文化、人力資源制度 個人、體力、條件、性別、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷 心理、條件、個性、態(tài)度、興趣、動機 、價值觀、認識論 （二） 制定改進工作績效的策略 1、預防性策略 （作業(yè)之前）與制止性策略（勞動過程中） 2、正向激勵策略與負向激勵策略；保證激勵策略有效的原則：及時性、同一性、預告性、開發(fā)性 3、組織變革策略與人事調(diào)整策略。勞動組織的調(diào)整、崗位人員的調(diào)動 、非常措施 （解雇、除名、開除等） 12 績效管理中的矛盾沖突與解決方法 . 原因：上下級之間在認知上的差異是導致雙方矛盾和沖突的基本原因，他們往往將取得成功和業(yè)績歸因于主觀（本人的能力、態(tài)度和表現(xiàn)）；而將失誤和不足歸因于他人和客觀（領導、同事、設備、環(huán)境、條件 ） 矛盾： 1.員工自我矛盾 （希望得到客觀重視的考評信息，又希望得到上級的特別關照） 2.主管自我矛盾 （考評寬松，下屬拍手稱快；過嚴則容易導致關系緊張） 3.組織目標矛盾 （組織績效目標與個人既得利益目標、組織開發(fā)目標與個人自我保護要求） 解決： 1、績效面談中，應“以行為為導向，以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導為手段” 2、目標的區(qū)分，將 過去 的、當前的、今后可能的目標適當區(qū)分開，將近期考核目標與遠期開發(fā)目 標區(qū)別開， 采用具體問題具體分析的策略 。 3、簡化程序。適當 下 放權 利 ， 鼓勵 下屬參與 。 13 行為導 向型績效考評 .P197 品質(zhì)主導型 “他這個人怎么樣”采用特征性效標，以考評員工的潛質(zhì)（如心理品質(zhì)、能力素質(zhì)）為主。缺點：很難具體掌握，考評操作性及其信度和效度較差。 行為主導型（定性）“干什么”“如何干” -重過程采用行為性效標，以考評員工的工作行為（工作方式）為主。優(yōu)點：考評標準較容易確定，操作性較強。適合對管理性、事務性工作進行考評，特別適合人際接觸和交往頻繁的工作崗位。 結果主導型（定量）“干出什么” -重業(yè)績 （工作成效和勞動結果） 特點：滯后 性、短期性和表現(xiàn)性；考 評標準容易確定，操作性強； 適合生產(chǎn)性、操作性、工作成果可以計量的工作崗位，不適合考評事務性工作。 附加： 績效考評的方法 行為導向型主觀考評方法 ： 排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法 行為導向型客觀考評方法 ： 關鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 結果導向型評價方法 “ 目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法 14 排列法 . 亦稱排序法、簡單排列法， 通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。 為提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當?shù)姆纸猓猪?按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評的最后結果。 優(yōu)點：簡單易行，花費時間少 缺點：相對對比性，在員工之間進行主觀比較有一定的局限性；不能用于不同部門的員工比較，員工得不到關于自己 優(yōu)缺點 的 反饋 15 選擇排列法 . 用這種方法呢 不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等。 也稱交替排列法，最簡單排列法的進一步推廣。利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理， 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 17 在所有員工中挑選出最好的和最差的，作為第一名和最后一名；以此類推從剩下的選出最好的 和最差的 16 成對比較法 . 亦稱配對比較法、兩兩比較法等。能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面出色，哪些方面存在明顯的不足，在員工的數(shù)目不多的情況下宜采用本方法 基本程序：首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人同一一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序 然后，再根據(jù)下一個考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結果 17 強制分布法 亦稱強迫分配法、硬性分布法。 假設員 工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的具體百分比可根據(jù)需要確定，既可以是 10%， 20%， 30%， 40%，也可以是 5%， 20%等等 員工的能力行為等必須呈正態(tài)分布，可避免考證者過分嚴厲或?qū)捜荩y以具體比較員工差別，不能在診斷問題時提供可靠信息。 （ 行為導向型客觀考評方法 ： 關鍵事件法、行為錨 定等級評價法、行為觀察法、加權選擇量表法 ） 18 關鍵事件法 . 也稱重要事件法。在某些工作領域內(nèi)，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件” 關鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù) 重要事件法考評的內(nèi)容是下屬特定的行為，而不是他的品質(zhì)和個性的特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等 強調(diào)的是：選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關鍵性活動事例，作為考證的內(nèi)容和標準。 采用本方法具有較大時間跨度， 可與年度、季度計劃制定與貫徹實施密切地結合在一起。 優(yōu) 點：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容不是同工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據(jù)，保存了動態(tài)的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的 缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。 19 行為觀察法 . 也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法 是在關鍵事件法的基礎上發(fā)展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。 先確定員工某種行為出現(xiàn)的頻率，評定者以此為據(jù)進行打分，各項加總，總分可作為不同員工之間進行比較的依據(jù)。 優(yōu)點：考評可量化、可比性、可區(qū)分工作行為重要性。缺點：費時費力，易只重行為過程不重結果。 20 加權選擇量表法 . 用 一系列 形容或描述性詞語說明 員工的 工作行為及表現(xiàn)，列入量表中作為評定依據(jù)。具體設計方法是 ： 1 通過工作崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位 人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述； 2、對各 個行為項目進行多等級（ 5-9個等級）評判，合并同類項目，刪去缺乏一致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數(shù)，將其作為該項目等級分值 優(yōu)點：打分容易，核算簡單，便于反饋。缺點：適用范圍小， 需要根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容，設計不同內(nèi)容的加權選擇考評量表。 （詳見 P204圖表實例） 21 行為錨定等級評價法 （ BARS） . 也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。是關鍵事件法的進一步拓展和應用。它將關鍵事件和等級評價有效地結合在一起，通過一張行為等級評價表 進行考評 （見圖 P201-202） 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 18 具體的 工作步驟 如下： 1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述； 2、建立績效評價的等級，一般人 59級，將關鍵事件歸為若干績效指標，并給出確切定義； 3、由另一組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們歸入最合適的績效要素及指標中，確定關鍵事件的最終位置，并確定出績效考評指標體系； 4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優(yōu)到差，從高到低進行排列； 5、建 立行為錨定法的考評體系 優(yōu)點 : （ 1）對員工績效的考量更加精確（ 2）績效 考評標準更加明確 （ 3）具有良好的反饋功能（ 4）具有良好的連貫性和較高的信度 （ 5）考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利于綜合評價判斷 缺點： 1、設計和實施費用高 2、比較費時費力 （ 結果導向型評價方法 ： 目標管理法、直接指標法、績效標準法、成績記錄法 ） 22 目標管理法 . 體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。 是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標，個人的目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應的部門目標而確定，并與它們盡可能一起 基本步驟是： 1、戰(zhàn)略目標設定 2、組織規(guī)則目標 3、實施控制 目標管理法評價標準直接反映員工的工作內(nèi)容，結果易于觀測，所以很少出現(xiàn)評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理法的過程是員工共同參與的過程。因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業(yè)心。但是，目標管理法沒有在不同部門、不同員工之間設立統(tǒng)一目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。 23 績效標準法 . 與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適用于非管理崗位的員工。 采用的指標要具體，合理、明確，要有 時間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。 績效標準法能對員工進行全面的評估 ； 為下 屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用； 局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 24 直接指標法 . 在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的 指標構成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。 對于非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對于管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率，流動率的統(tǒng)計得 以實現(xiàn)。 直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力物和管理成本，運用本方法進，需要加強企業(yè)基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統(tǒng)計工作。 25 成績記錄法 . 新開發(fā)出來的一種方法，適合從事科學教學工作的人員如教師、律師等。本法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長 步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗證成績的真實準確性 ， 最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 第五章 薪酬管理 1 薪酬的內(nèi)涵 1）、薪酬概 念：指員工獲得的一切的報酬。包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。表現(xiàn)形式：精神與物質(zhì)、有形與無形、貨幣與非貨幣、內(nèi)在與外在 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 19 2）、薪資的概念：即薪金、工資 的 簡稱 薪金 通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬，如月薪、年薪、我們國內(nèi)常用“薪水“一詞。 工資通常以工時或完成產(chǎn)品的件數(shù)計算員工應當獲得的勞動報酬。如計時工資或計件工資。 3）、相關概念 報酬：員工完成任務后，所獲得的一切有形和無形的待遇。 收入：員工所獲得的全部報酬，包括薪資、獎金、津貼和加班費等項目的總和。 薪 給：分為工資和薪金兩種形式 獎勵：員工超額勞動的報酬，如紅利、傭金、利潤分享等 福利：為每個員工提供的福利項目，如帶薪年假、各種保險等 分配：社會在一定時期內(nèi)對新創(chuàng)造出來的的產(chǎn)品或價值即國民收入的分配，包括初次分配，再分配 2 薪酬的實質(zhì) 從某種意義上說，薪酬是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績所做了的各種回報。 從廣義來說，薪酬包括工資、獎金、休假等外部回報，也包括參與決策、承擔更大的責任等內(nèi)部回報。 外部回報是指員工因為雇員傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部 薪酬。外部薪酬包括直接薪酬 （基本工資和激勵薪酬） 和間接薪酬 （各種福利） 。 內(nèi)部回報指員工自身心理上感受到的回報，主要體現(xiàn)為一些社會和心理方面的回報。 員工薪酬實質(zhì)上是一種交換或交易 ，也應該服從市場規(guī)律。 3 影響員工薪酬水平的主要因素 影響員工個人薪酬水平的因素： （ 1）勞動績效 （ 2）職務（或崗位） （ 3）綜合素質(zhì)與技能 (4）工作條件 （ 5）年齡與工齡 影響企業(yè)整體薪酬水平的因素： （ 1）生活費用與物價水平 （ 2）企業(yè)工資支付能力 （ 3）地區(qū)和行業(yè)工資水平 （ 4）勞動力市場供求狀況 （ 5）產(chǎn)品的需求彈性 （ 6）工會的力量 （ 7）企業(yè)的薪酬策略 4 薪酬管理 薪酬管理是指根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過管理制度的設計與完善，薪酬激勵計劃的編制與實施，最大限度地發(fā)揮各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 5 企業(yè)薪酬制度設計的基本要求 設計企業(yè)薪酬制度時，應當充分考慮以下 7個方面的基本要求： （ 1）體現(xiàn)保障、激勵和調(diào)節(jié)三大職能；（ 2）體現(xiàn)勞動的三種形態(tài)：潛在形態(tài)、流動形態(tài)和凝固形態(tài)； （ 3）體現(xiàn)崗位的差別：技能、責任、強度和條件（環(huán)境）；（ 4）建立勞動力市 場的決定機制； （ 5）合理確定薪資水平，處理好工資關系；（ 6）確立科學合理的薪酬結構，對人工成本進行有效的控制；（ 7）構建相應的支持系統(tǒng)，如機動靈活的用工系統(tǒng)，嚴格有效的績考系統(tǒng)， 學以致用的技能開發(fā)系統(tǒng)， 動靜結合的晉升調(diào)配系統(tǒng)。 6 衡量薪酬制度的三項標準 檢測一個組織的薪酬制度是否科學、合理和有效，可以采用以下三項衡量標準： （ 1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則， 90%以上員工能夠接受。 （ 2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白、說清楚。 （ 3）員工滿意度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn) 員工報酬。 7 單項工資管理制度制定的基本程序 1.準確標明制度的名稱，如工資總額計劃與 控制制度、工資構成制度、獎金制度、勞動分紅制度等 2.明確界定單項工資制度 的 作用對象和范圍； 3.明確工資支付與計算標準； 4.涵蓋該項工資管理的所有工作內(nèi)容，如支付原則、等級劃分、過渡辦法等。 8 常用工資管理制度制定的基本程序 （一）崗位工資或能力工資的制定程序 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 20 1）、根據(jù) 工資結構中崗位工資或能力工資所占比例、根據(jù)工資總額，確定崗位工資總額或能力工資總額； 2） 、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略等確定崗位工資或能力工資的分配原則； 3） 、崗位分析與評價或?qū)T工進行能力評價； 4） 、根據(jù)崗位（能力）評價結果確定工資等級數(shù)量以及劃分等級； 5） 、工資調(diào)查與結果分析； 6)、了解企業(yè)財務支付能力； 7） 根據(jù)企業(yè)工資策略確定各工資等級的中點，即確定每個工資等級在所有工資標準的中點所對應的標準； 8)、確定每個工資等級之間的工資差距； 9)、確定每個工資等級的工資幅度（最高與最低標準之間的幅度），即每個工資等級對應多個工資標準； 10)、確定工資等級之間的重疊部分大?。?11)、確定具體計算辦法。 （二） 獎金制度的制定程序 1） 按照企業(yè)經(jīng)營計劃的實際完成情況確定獎金總額 2） 依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化等確定獎金分配原則 3） 確定獎金發(fā)放對象和范圍 4） 確定個人獎金計算辦法 9 工資獎金調(diào)整方案的設計方法 1.根據(jù)員工定級、人級規(guī)定，根據(jù)工作崗位評價結果、能力評價結果或績效考核結果給員工入級； 2.按照新的工資獎金方案確定每個員工的崗位工資、能力工資和獎金； 3.如果出現(xiàn)某員工薪酬等級降低，原來的工資水平高于調(diào)整后的工資方案，根據(jù)過渡辦法中的有關規(guī)定，一般是本著維持工資水平不下降的原則，維持原有的工 資水平，但薪酬等級按調(diào)整后的方案確定； 4.如果出現(xiàn)員工薪酬等級沒有降低，但調(diào)整后的薪酬水平比原有的低，應分析原因以 重新調(diào)整方案； 5.整理測算中出現(xiàn)的問題，供上級參考，以便對調(diào)整方案進行完善。 10 工作崗位評價的基本理論 工作崗位評價是在工作分析的基礎上，按照預定的衡量標準，對崗位工作任務的繁簡難易程度，責任權限的大小，所需的資格條件以及勞動環(huán)境等方面所進行的測量、評定。 11 工作崗位評價的主要步驟 0 按崗位的工作性質(zhì)，先將企事業(yè)單位的全部崗位劃 分為若干個大類。 1、 收集有關崗位的各種信息。 2、 建立由崗位分析評價專家組成的工作崗位評價小組，培訓有關的評價人員。 3、 制定出工作崗位評價的總體計劃，并提出具體的行動方案或?qū)嵤┘殑t。 4、 找出與崗位有直接聯(lián)系、密切相關的各種主要因素及其指標，列出細目清單，并對有關指標作出說明。 5、 通過評價專家小組的集體討論，構建工作崗位評價的指標體系，評比標準，設計 調(diào)查問卷和 量表。 6、 先抓幾個重要崗位進行試點，若發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。 7、 全面落實工作崗位評價計劃，按照預定方案，逐步組織實施。 8、 最后 撰寫出企事業(yè)單位各個層級崗位的評價報告書，提交 給有關部門。 9、 對工作崗位評價進行全面總結，汲取經(jīng)驗教訓。 12 工作崗位評價要素和指標的內(nèi)涵 （一）工作崗位評價要素的分類： （先明確各要素的重要程度再取舍） 1、主要因素 （ 0.5以上） 2、一般因素 （ 0.4-0.5） 3、次要因素 （ 0.3-0.4） 4、 極次要因素 （ 0.3以下） （二）工作崗位評價指標的特點和構成： 工作崗位評價指標是指標名稱和指標數(shù)值的統(tǒng)一。指標名稱概括了影響崗位諸多要素的性質(zhì)；指標數(shù)值反映了這些要素存在的數(shù)量特征。影響崗位員工工作的數(shù)量和質(zhì)量 的因素有： 1、勞動責任要素 包括質(zhì)量、產(chǎn)量、看管、安全、消耗、管理責任。（智力付出和心理狀態(tài)） 2、勞動技能要素 技術知識要求，操作、看管設備、品種質(zhì)量、處理預防事故的復雜程度。（智能要求） 3、勞動強度要素 體力勞動強度、工時利用率、勞動姿勢和緊張程度、工作班制。（體力消耗、緊張） 4、勞動環(huán)境要素 粉塵、高溫、輻射熱、噪聲以及其他有害因素的危害程度。（健康影響） 5、社會心理要素 社會輿論對某崗位人員在心里上產(chǎn)生的影響，采用人員流向指標 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 21 按性質(zhì)和評價方法的不同分為評定指標（責任、技能、社會心理要素） 和測評指標（強度、環(huán)境要素） 13 確定工作崗位評價要素和指標的基本原則 1、少而精的原則； 2、界限清晰便于測量的原則； 3、綜合性原則； 4、可比性原則。 工作崗位評價方法與應用 P242 圖表 （ 1）排列法：根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列。選擇工作崗位。根據(jù)工作說明書進行評價、排序。 優(yōu)點：方法簡單方便，易于理解，操作；能夠節(jié)約成本；能夠有較高的滿意度。 缺點：評價標準太寬泛，很難避免主觀因素的影響；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉； 只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位 之間的價值差距。 適合于規(guī)模較小，生產(chǎn)單一，崗位設置較少的企業(yè)。 （ 2）分類法：將各種崗位與事先設定的一個代表性崗位進行比較來確定崗位的相對價值。進行崗位分析并做出分類，確定崗位類別的數(shù)目，對各類崗位類別的各個級別進行定義。 優(yōu)點；方法簡單明了，易理解，接受，能避免出現(xiàn)明顯的判斷錯誤。 缺點；不能清晰地界定等級，崗位之間的比較存在主觀性，準確度較差，成本較高。 適合于各崗位的差別很明顯的企業(yè)或公共部門和大企業(yè)的管理崗位 （ 3）因素比較法：確定代表性崗 位在勞動力市場的薪酬標準，將一般性崗位與之相比較來確定 薪 酬標準。 優(yōu)點：要素的確定富有彈性，適用范圍廣；比較簡單易行。 缺點：對要素的判斷常常帶有主觀性，使評價的結果受到影響；需要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高。 適合于能隨時掌握較為詳細的市場薪酬調(diào)查資料的企業(yè) （ 4）評分 法；選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值， 后對每個崗位進行評價。 優(yōu)點；能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可 據(jù)情況對要素和權值進行調(diào)整，易于理解接受。 缺點：要素的選擇及權值得分配帶有主觀性；方法的設計比較復雜；對企業(yè)的管理水平要求較高； 工作量大，較為費時費力，成 本相對較高。 適合于生產(chǎn)過程復雜，崗位類別數(shù)目多，對精度要求較高的大中型企業(yè) 。 18 人工成本的概念及其構成 也稱用人費（人工費）或人事費用，是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中 用于和支付給員工的全部費用。 1）從業(yè)人員勞動報酬總額 : 在崗員工工資總額；聘用、留用的離退休人員的報酬；人事檔案關系保留在原單位的人員勞動報酬；外籍及港澳臺人員勞動報酬；不在崗員工生活費。 2）社會保險費用：養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險費用（按企業(yè)列支數(shù)統(tǒng)計）。 3）福利費用：冬季取暖補貼費、醫(yī)療衛(wèi)生費、計劃生育補貼、生活 困難補助、撫恤救濟、福利補貼。 4）教育費用：學習先進技術和提高文化水平而支付的培訓費用。 5）勞動保護費用：勞動保險用品、清涼飲料、保健用品費用。 6) 住房費用：住房補貼、住房公積金。 7) 其他人工成本：工會經(jīng)費、招工招聘費用、解聘辭退費用。 第六章 勞動關系管理 1 勞動關系的含義 勞動關系是社會生產(chǎn)過程的客觀條件 生產(chǎn)資料（資本），與生產(chǎn)的主觀條件 勞動力相互結合的具體表現(xiàn)形式。勞動關系的主體是特定的 ，勞動關系是勞動者和勞動力使用者之間因就業(yè)或雇傭而產(chǎn)生的關系。勞動關系反映的是一種特定 的經(jīng)濟關系：勞動給付與工資的交換關系。 2 勞動法律關系特征 1） 勞動法律關系的內(nèi)容是權利和義務 2） 是雙務關系 3） 具有國家強制性 3 勞動法律關系 含義 人力資源管理師輔導機構 信心 2009 _ 22 是指勞動法律規(guī)范在調(diào)整勞動關系過程中所形成的雇員與雇主之間權利義務的關系，即雇主與雇員在實現(xiàn)現(xiàn)實的勞動過程中所發(fā)生的權利義務關系 。與勞動關系的最主要區(qū)別在于它體現(xiàn)了國家意志。 4 勞動關系調(diào)整的方式 （依據(jù)調(diào)節(jié)手段的不同） 1） 勞動法律法規(guī) ，基本特點是體現(xiàn)國家的意志 2） 勞動合同 ，體現(xiàn)勞動關系當事人雙方的意志 尚學優(yōu)教育機構 3） 集體合同 ，體現(xiàn)勞動關系當事人雙方的意志 4） 民主管理（職工代表大會，職工大會）制度 ，職工代表大會制度和平等協(xié)商制度 5） 企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則 ，體現(xiàn)企業(yè)或雇主的意志 6） 勞動爭議處理制度 ，對勞動關系的社會性調(diào)整，表現(xiàn)為群眾性、自治性和非強制性 7） 勞動監(jiān)督檢查制度 ，具有保證勞動法體系全面實施的功能 5 勞動爭議處理制度 勞動爭議處理制度是一種勞動關系處于非常狀態(tài)，經(jīng)勞動關系當事人的請求，由依法建立的處理機構，調(diào)解機構，仲裁機構對勞動爭議的事實和當事人的責任依法進行調(diào)查、協(xié)調(diào)和處理的 程序性規(guī)范，是為保證勞動實體法的實現(xiàn)而制定的有關處理勞動爭議的調(diào)解程序、仲裁程序和訴訟程序的規(guī)范。 6 集體合同 概述 集體合同是集體協(xié)商雙方代表根據(jù)勞動法律法規(guī) 規(guī)章 的規(guī)定 ,就勞動報酬 、 工作時間 、 休息休假 、 勞動安全衛(wèi)生 、職業(yè)培訓、 保險福利等事項，在平等協(xié)商一致的基礎上簽訂的書面協(xié)議。 集體合同由工會代表職工與企業(yè)簽訂，沒有成立工會的由職工代表簽訂。集體合同分為基層集體合同（我國主導體制）、行業(yè)集體合同、地區(qū)集體合同 8 集體合同和個人合同的區(qū)別 （ 1）主體不同。集體合同的當事人一方是企業(yè)，一方是工會組織或勞動 者按合法程序推舉的代表；勞動合同當事人則是企業(yè)和勞動都者個人。 （ 2）內(nèi)容不同。集體合同涉及全