市場銷售管理手冊（2011）

市場 銷售 管理手冊 目 錄 第 1 章 銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（上、下） . 1 1.1 銷售部門的職能 . 1 1.2 銷售經(jīng)理的職責 . 4 1.3 銷售管理的職能 . 6 1.4 銷售經(jīng)理的角色 . 8 第 2 章 銷售經(jīng)理的知識背景（上、中、下） .12 2.1 市場營銷 .12 2.2 財務基本知識 .18 2.3 管理基本原理 .28 2.4 經(jīng)濟基本知識 .33 2.5 銷售管理的職業(yè)道德 .38 第 3 章 銷售經(jīng)理的技能（上、下） .43 3.1 商務活動中的基本準則 .43 3.2 銷售經(jīng)理的基本技能 .44 3.3 商務技能 .45 3.4 言語溝通策略 .51 3.5 非 言語溝通 .53 3.6 談判策略 .55 3.7 管理下屬 .58 第 4 章 市場調(diào)研（上、中、下） .62 4.1 為什么要進行市場調(diào)研 .62 4.2 市場調(diào)研的內(nèi)容 .64 4.3 市場調(diào)研步驟 .68 4.4 市場調(diào)研形式 .70 4.5 室內(nèi)調(diào)研 .70 4.6 實地調(diào)查 .73 4.7 問卷設計 .76 4.8 客戶調(diào)研 .80 4.9 廣告媒體調(diào)研 .84 4.10 競爭對手調(diào)研 .86 第 5 章 銷售計劃（上、中、下） .89 5.1 銷售預測 .89 5.2 銷售預算 .94 5.3 年度銷售目標的確定 . 100 5.4 銷售定額 . 102 5.5 銷售計劃的編制 . 107 5.6 營銷控制 . 110 第 6 章 銷售人員管理（上、中、下） . 118 6.1 銷售人員的招聘 . 118 6.2 銷售人員的培訓 . 122 6.3 銷售人員的激勵 . 125 6.4 銷售人員的行動管理 . 126 6.5 銷售團隊建設 . 132 6.6 提升團隊 . 145 第 7 章 客戶管理（上、中、下） . 154 7.1 銷售過程管理 . 154 7.2 客戶開發(fā) . 155 7.3 客戶管理 . 164 7.4 顧客滿意度 . 164 7.5 客戶服務 . 169 第 8 章 銷售管理控制（上、下） . 174 8.1 目標管理 . 174 8.2 工作績效與工作滿意感 . 179 8.3 績效考核 . 181 8.4 銷售人員的報酬 . 183 8.5 銷售人員評價與能力開發(fā) . 186 8.6 績效評價中的問題 . 188 第 9 章 信息溝通（上、下） . 190 9.1 信息溝通的原則 . 190 9.2 公司內(nèi)部溝通渠道 . 191 9.3 信息溝通的方法 . 194 9.4 信息溝通的障礙 . 197 9.5 信 息溝通的技巧 . 198 9.6 垂直溝通 . 199 9.7 橫向溝通 . 202 9.8 營銷情報系統(tǒng) . 204 第 10 章 產(chǎn)品策略（上、下） . 208 10.1 產(chǎn)品組合 . 208 10.2 產(chǎn)品的五個層次 . 209 10.3 新產(chǎn)品開發(fā) . 210 10.4 產(chǎn)品生命周期 . 215 10.5 品牌策略 . 錯誤 !未定義書簽。 10.6 產(chǎn)品包裝策略 . 錯誤 !未定義書簽。 10.7 服務決策 . 錯誤 !未定義書簽。 第 11 章 價格策略（上、下） . 錯誤 !未定義書簽。 11.1 基本價格的制定 . 錯誤 !未定義書簽。 11.2 產(chǎn)品基本價格的修訂 . 錯誤 !未定義書簽。 11.3 相關產(chǎn)品的定價 . 錯誤 !未定義書簽。 11.4 產(chǎn)品生命周期與價格策略 . 錯誤 !未定義書簽。 11.5 服務的定價 . 錯誤 !未定義書簽。 11.6 價格競爭 . 錯誤 !未定義書簽。 11.7 網(wǎng)絡營銷的價格策略 . 錯誤 !未定義書簽。 第 12 章 分銷渠道（上、下） . 錯誤 !未定義書簽。 12.1 分銷渠道及其結(jié)構(gòu) . 錯誤 !未定義書簽。 12.2 分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展 . 錯誤 !未定義書簽。 12.3 中間商 . 錯誤 !未定義書簽。 12.4 分銷渠道的設計與選擇 . 錯誤 !未定義書簽。 12.5 實體分配 . 錯誤 !未定義書簽。 12.6 電子分銷 . 錯誤 !未定義書簽。 第 13 章 促銷組合（上、下） . 錯誤 !未定義書簽。 13.1 促 銷組合 . 錯誤 !未定義書簽。 13.2 廣告 . 錯誤 !未定義書簽。 13.3 人員推銷 . 221 13.4 營業(yè)推廣 . 223 第 14 章 權力營銷和公共關系（上、下） . 227 14.1 權力營銷 . 227 14.2 公共關系 . 230 14.3 CI 系統(tǒng) . 237 第 15 章 銷售創(chuàng)新（上、下） . 246 15.1 綠色營銷 . 246 15.2 特色營銷 . 247 15.3 網(wǎng)絡營銷 . 錯誤 !未定義書簽。 15.4 數(shù)據(jù)庫營銷 . 錯誤 !未定義書簽。 15.5 營銷組合創(chuàng)新 . 錯誤 !未定義書簽。 15.6 新經(jīng)濟時代的銷售經(jīng)理 . 錯誤 !未定義書簽。 第 1 章 銷售部門的職能與銷售經(jīng)理的職責（上、下） 德魯克在管理：任務、責任和實踐一書中指出，企業(yè)的兩項基本職能就是：市場銷售和創(chuàng)新，只有市場銷售和創(chuàng)新才產(chǎn)生出經(jīng)濟成果，其余一切都是“成本”。由此可見銷售 工作在企業(yè)整個企業(yè)中的重要性。 學習完本章，你應該了解以下內(nèi)容： 銷售部門的主要工作。 銷售經(jīng)理的主要工作內(nèi)容。 銷售管理的基本職能。 銷售經(jīng)理的角色。 1.1 銷售部門的職能 銷售部門是企業(yè)的龍頭，是企業(yè)最直接的效益實現(xiàn)者，在企業(yè)中具有舉足輕重的地位。銷售工作的成功與否直接決定企業(yè)的成敗。企業(yè)的各項工作最終是以市場為檢驗標準。銷售是實現(xiàn)企業(yè)目標至關重要的一環(huán)。那么銷售部門是干什么的呢？銷售經(jīng)理應該做些什么工作？這是作為一名職業(yè)銷售經(jīng)理首先應了解的問題。本章主要 介紹了銷售部門在企業(yè)組織中的作用和職能、銷售部門與相關部門之間的關系，以及作為銷售部門的負責人，銷售經(jīng)理應履行的職責。 1銷售部門在整個營銷過程中的作用 銷售是營銷管理的重要組成部分，是連接企業(yè)與市場的橋梁。 在現(xiàn)在營銷組織中，通常有二大職能部門：一為銷售部，二為市場部。其中銷售部在營銷組織中的作用主要是： 銷售部門直接與市場和消費者相聯(lián)系，它可以為市場分析及定位提供依據(jù)。 銷售部門通過一系列的銷售活動可以配合營銷策略組合。 通過銷售成果檢驗營銷規(guī)劃，與其他營銷管理部門 擬定競爭性營銷策略，制定新的營銷規(guī)劃。 銷售是企業(yè)活動的中心，銷售部是企業(yè)“沖在最前沿的戰(zhàn)士”，在瞬息萬變的市場上，銷售是連接企業(yè)與顧客之間的紐帶，不斷地進行著創(chuàng)造性的工作，為企業(yè)帶來利潤，并不斷地滿足顧客的各種需要。銷售部門在公司整體營銷工作中承擔的核心工作是銷售和服務。 2銷售部門的職能 進行市場一線信息收集、市場調(diào)研工作 提報年度銷售預測給營銷副總； 制定年度銷售計劃，進行目標分解，并執(zhí)行實施； 管理、督導營銷中心正常工作運作，正常業(yè)務運作； 設立 、管理、監(jiān)督區(qū)域分支機構(gòu)正常運作； 營銷網(wǎng)絡的開拓與合理布局； 建立各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通； 合理進行銷售部預算控制； 研究把握銷售員的需求，充分調(diào)動其積極性； 制定業(yè)務人員行動計劃，并予以檢查控制； 配合本系統(tǒng)內(nèi)相關部門作好推廣促銷活動； 預測渠道危機，呈報并處理； 檢查渠道阻礙，呈報并處理； 按推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的張?zhí)鞍l(fā)放； 按企業(yè)回款制度，催收或結(jié)算貨款。 3銷售部門組織類型及特點 銷售部門組織模式的選擇要受到企業(yè)人力資源、財務狀況、產(chǎn)品特性、消費者及競爭對手等因素的影響，企業(yè)應根據(jù)自身的實力及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，精心“排兵布陣”，量力而為，用最少的管理成本獲得最大的經(jīng)濟效益。 下面介紹幾種常用的銷售組織模式。 地域型組織模式 這種結(jié)構(gòu)是指在最簡單的銷售組織中，各個銷售人員被派到不同地區(qū)，在該地區(qū)全權代表企業(yè)業(yè)務（結(jié)構(gòu)圖如下所示）。銷售部的結(jié)構(gòu)因銷售方式不同而有所不同，銷售方式以推銷為主的銷售部的結(jié)構(gòu)就不同于專業(yè)銷售的銷售部結(jié)構(gòu)，專業(yè)銷售的銷售部的結(jié)構(gòu)較以推銷為主 的銷售部的結(jié)構(gòu)更密集、更深入、更龐大。 在該組織模式中，區(qū)域主管權力相對集中，決策速度快；地域集中，相對費用低；人員集中易于管理；在區(qū)域內(nèi)有利于迎接挑戰(zhàn)。 區(qū)域負責制提高了銷售員的積極性，激勵他們?nèi)ラ_發(fā)當?shù)貥I(yè)務和培養(yǎng)人際關系，但銷售員要從事所有的銷售活動，技術上不夠?qū)I(yè)，不適應種類多、技術含量高的產(chǎn)品。 在我國，因地域遼闊，各地區(qū)差別極大，所以大部分企業(yè)都采用地區(qū)性銷售經(jīng)構(gòu)，各區(qū)域主管負責該地區(qū)所有企業(yè)產(chǎn)品的銷售。從組織基層開始，經(jīng)銷商向銷售員負責，后者則向區(qū)域主管負責。 在制定地區(qū)結(jié)構(gòu)時，企業(yè)要分析一些地區(qū)特征：該地區(qū)便于管理；銷售潛力易估計；能節(jié)省出差時間；每個銷售員都要有一個合理充足的工作負荷和銷售潛力。通過對地區(qū)規(guī)模和市場形狀的衡量以滿足這些特征。 區(qū)域分支機構(gòu)可以按銷售潛力或工作負荷加以劃定。每種劃分法都會遇到利益和代價的兩難處境。具有相等的銷售潛力的地區(qū)給每個銷售員提供了獲得相同收入的機 會，同時也給企業(yè)提供了一個衡量工作成績的標準。各地銷售額長時期的不同，可假定為是各銷售員能力或努力程度不同的反映。銷售員受到激勵會盡全力工作。 但是，因各地區(qū)的消費者密度不同，具相同潛力的地區(qū)因為面積的大小可能有很大的差別。被分派到 大城市的銷售員，用較小的努力就可以達到同樣的銷售業(yè)績。而被分到地域廣闊且人煙稀少地區(qū)的，就可能在付出同樣努力的情況下只取得較小的成績，或作出更大的努力才能取得相同的成績。 一個較好的解決辦法是，給派駐到邊遠地區(qū)的銷售員較高的報酬，以補償其額外的工作。但這削減了邊遠地區(qū) 的銷售利潤。另一個解決辦法是，承認各地區(qū)的吸引力不同，分派較好或較高級的銷售員到較好的地區(qū)。 區(qū)域由一些較小的單元組成，如市或縣，這些單元組合在一起就形成了有一定銷售潛力或工作負荷的銷售區(qū)域。劃分區(qū)域時要考慮地域的自然障礙、相鄰區(qū)域的一致性、交通的便利性等等。許多企業(yè)喜歡區(qū)域有一定形狀，因為形狀的不同會影響成本、覆蓋的難易程度和銷售隊伍對工作的滿意程度。比較常見的區(qū)域有圓形、橢圓形和楔形?，F(xiàn)今，企業(yè)可以使用電腦程序來劃分銷售區(qū)域，使各個區(qū)域在顧客密度均衡、工和量或銷售潛力和最小旅行時間等指標組合到最優(yōu) 。 該組織模式較適合中、小企業(yè)，本書中所談及的銷售管理皆以此模式為范例。 產(chǎn)品型組織模式 銷售員對產(chǎn)品理解和重要性，加上產(chǎn)品部門和產(chǎn)品管理的發(fā)展，使許多企業(yè)都用產(chǎn)品線來建立銷售隊伍結(jié)構(gòu)。特別是當產(chǎn)品技術復雜，產(chǎn)品之間聯(lián)系少或數(shù)量眾多時，按產(chǎn)品專門化組成銷售隊伍就較合適。例如，樂凱企業(yè)就為它的普通膠卷產(chǎn)品和工業(yè)用膠卷及醫(yī)用膠卷配備了不同的銷售隊伍。普通膠卷銷售隊伍負責密集分銷的簡單產(chǎn)品，工業(yè)用和醫(yī)用膠卷銷售隊伍則負責那些需一定技術了解的產(chǎn)業(yè)用品。 這種結(jié)構(gòu)方式生產(chǎn)與銷售聯(lián)系密切，產(chǎn)品供貨及時，適合技術含量高、產(chǎn)品種類多的企業(yè)。但由于地域重疊，造成工作重復，成本高。 如果企業(yè)各種產(chǎn)品都由一個顧客購買，這種隊伍結(jié)構(gòu)就可能不是最好的。例如，莊臣企業(yè)有好幾個產(chǎn)品分部，各個分部都有自己的銷售隊伍。很可能，在同一天好幾個莊臣企業(yè)的銷售員到同一家醫(yī)院去推銷。如果只派一個銷售員到該醫(yī)院推銷公司所有產(chǎn)品，可以省下許多 費用。 顧客型組織模式 企業(yè)也可以按市場或消費者（既顧客類型）來組建自己的銷售隊伍。例如一家兼容計算機廠商，可以把它的客戶按顧客所處的行業(yè)（金融、電信等）來加以劃分。 按市場組織銷售隊伍的最明顯優(yōu)點是每個銷售員都能了解消費者的特定需要，有時還能降低銷售隊伍費用，更能減少渠道摩擦，為新產(chǎn)品開發(fā)提供思路。 但當主要顧客減少時會給公司造成一定的威脅。 復合型銷售結(jié)構(gòu) 如果企業(yè)在一個廣闊的地域范圍內(nèi)向各種類型的消費者推銷種類繁多的產(chǎn)品時，通常將以上幾種結(jié)構(gòu)方式混合使用。銷售員可以按地區(qū)產(chǎn)品、產(chǎn)品市場、地區(qū)市場等方法加以組織，一個銷售員可能同時對一個或多個產(chǎn)品線經(jīng)理和部門經(jīng)理負責。 4銷售部門在公司中的位置 銷售經(jīng)理必須很關心公司的組織結(jié)構(gòu)，因為它幫助你完成工作。銷售經(jīng)理定時要和公司本部聯(lián)系，要和不同的部門及公司層級接觸，譬如財務部門、市場部、運輸部門等。另外和生產(chǎn)、研究開發(fā)、行政及其他部門也有不經(jīng)常但穩(wěn)定的接觸機會。只有這樣才能保證客戶能受到滿意的服務。 1.2 銷售經(jīng)理的職責 1銷售經(jīng)理職能 需求分析、銷售預測； 確定銷售部門目標體系和銷售配額； 銷售計劃和銷售預算的制定； 銷售隊伍的組織； 銷售人員的招募、培訓； 確定銷售人員的報酬； 銷售業(yè)績的評估； 銷售人員行動管理； 銷售團隊的建設。 2銷售經(jīng)理的責任 對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網(wǎng)絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經(jīng)銷商信譽負責； 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售部指標制定和分解的合理性負責； 對銷售部給企業(yè)造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責； 對銷售部負責監(jiān)督檢查的規(guī)章 制度的執(zhí)行情況負責； 對銷售部所掌管的企業(yè)秘密的安全負責。 3銷售經(jīng)理的權限： 有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權； 有向營銷副總報告權； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現(xiàn)場指揮權； 有對直接下級崗位調(diào)配的建議權和作用的提名權； 對所屬下級的工作有監(jiān)督檢查權； 對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表 企業(yè)與政府相關部門和有關社會團體聯(lián)絡的權力； 一定范圍內(nèi)的客訴賠償權； 一定范圍內(nèi)的經(jīng)銷商授信額度權； 有退貨處理權； 一定范圍內(nèi)的銷貨拆讓權。 案例： 某化工公司銷售部責任 某化工公司是生產(chǎn)銷售衛(wèi)生面材的，銷售經(jīng)理謝先生在與客戶的接觸中發(fā)現(xiàn)客戶經(jīng)常抱怨幾件事：（ 1）該材料在生產(chǎn)線上加工時，對員工的技術要求較高，拉力太大或太小都會影響最終產(chǎn)品的質(zhì)量，同時在調(diào)試的過程中也增加了材料的浪費；（ 2）售出的材料質(zhì)量不穩(wěn)定；（ 3）時有交貨不準時的現(xiàn)象。面對這種現(xiàn) 象，謝經(jīng)理 組織了一次部門會議，征求各銷售人員的意見。銷售員王某認為這幾個問題都不是本部門所能解決的，最多只能把情況反映上去。張某認為應該直接與生產(chǎn)部，技術部和運輸部聯(lián)系，以取得相關部門的支持。其他幾個銷售員也認為這不是銷售部的責任。作為銷售經(jīng)理，你應該如何去做呢？ 謝經(jīng)理在仔細考慮之后，決定以書面報告的形式直接向總經(jīng)理匯報。總經(jīng)理李先生在看到報告后，立即把營銷副總經(jīng)理鄭先生找來，要他負責解決這些問題。鄭總看了報告后把銷售經(jīng)理謝先生找來，首先責備為什么不向他報告，后又指示銷售經(jīng)理與相關部門直接聯(lián)系以解決這些問題。 謝經(jīng)理根據(jù)鄭副總的指示先后與儲運部、生產(chǎn)部、供應部、財務部進行聯(lián)系，得到如下答復： 儲運部：“因為沒有成品，生產(chǎn)跟不上，找生產(chǎn)部門去?！?生產(chǎn)部：“原材料供應不及時，影響生產(chǎn)進度，找供應部門去” 供應部：“沒有足夠的資金，找財務部?！?財務部：“因為銷售部回款不力，應收款占用大量資金。” 技術部：“可以為客戶提供技術支持?！?質(zhì)管部：“質(zhì)量控制太嚴，更無法交貨?！?問題繞了一圈，又回到謝經(jīng)理這里，可謝經(jīng)理也有話說：“不就是這些問題，客戶才不按期付款的呀！” 謝經(jīng)理現(xiàn)在該怎么做呢？ 問題提示： 1、問題的關鍵在什么地方？ 2、作為銷售經(jīng)理，如何盡守職責？ 3、試指出謝經(jīng)理下一步行動方向？ 1.3 銷售管理的職能 銷售經(jīng)理作為銷售部門的領導管理者，你要注意發(fā)揮管理四大基本職能。管理的基本職能可以概括為計劃、組織、領導、控制。 1計劃 計劃是所有管理職能中最重要的功能之一。切實可行而又富有挑戰(zhàn)性的計劃是其他工作順利開展的前提。若計劃做得不好，那么，你在接下來的組織、領導、控制等工作中，就會陷于被動。 要制定好銷售計劃，首先 你要了解公司總體戰(zhàn)略計劃及營銷戰(zhàn)略計劃，因為如果沒有戰(zhàn)略目標，銷售部門的工作也就沒有方向或者偏離公司的戰(zhàn)略方向。只有知道了目標是什么，才可能對工作做出計劃，并率領整個部門沿著正確的方向前進。計劃的主要有以下驟： 環(huán)境與形勢分析 做為銷售經(jīng)理，你要清楚地知道：與競爭對手相比，你有哪些優(yōu)勢，競爭對手有哪些優(yōu)勢；你的劣勢是什么，競爭對手的劣勢是什么；在市場中你有哪些機會，你面臨的威協(xié)有哪些。 SWOT 分析是個很好的方法，即全面分析企業(yè)及其競爭對手的優(yōu)勢（ Strengths）、劣勢（ Weekness）、機會（ Opportunities）與威脅（ Threats）。 企業(yè)常見的競爭優(yōu)勢有： 成本優(yōu)勢 本公司的生產(chǎn)制造或其他營運成本，相對于其他企業(yè)較低，就形成成本優(yōu)勢。成本低，公司的產(chǎn)品在定價上較有競爭力，這是一般企業(yè)追求的重要競爭優(yōu)勢之一。 品質(zhì)優(yōu)勢 一般產(chǎn)品或服務都有高、中、低等不同的質(zhì)量等級，如果質(zhì)量好而且被消費者認同，那這種產(chǎn)品或服務的質(zhì)量就成為一種優(yōu)勢。因為消費者可能會愿意多花一些錢來購買這種產(chǎn)品，或在相同價格下，愿意多消費一些。 品牌優(yōu)勢 這種優(yōu)勢不會是 與生俱來的，想要擁有這種優(yōu)勢，通常企業(yè)都已投入了很多努力，如廣告的投入、各項促銷活動的推出，以及公益活動的參與；建立一個廣受歡迎的品牌，是一件很困難的事，但在建立之后會成為最珍貴的優(yōu)勢。 效率優(yōu)勢 也稱生產(chǎn)力優(yōu)勢。生產(chǎn)效率或經(jīng)營效率越高，其相對的成本越低，對競爭自然有好處。通常，企業(yè)員工精簡和素質(zhì)高比較擁有效率優(yōu)勢。 規(guī)模優(yōu)勢 規(guī)模大是指市場規(guī)模大，營業(yè)額大以及市場占有率大。企業(yè)占有率大，并且具有規(guī)模經(jīng)濟，就具有了成本優(yōu)勢。 如果這家公司的產(chǎn)品并不是那種具有規(guī)模經(jīng)濟的產(chǎn)品，市場 占有率大，仍然十分有利。通常市場上的第一品牌或大品牌，在銷售、促銷、鋪貨上都有很多便利；單單以登廣告來說，登一次廣告，攤銷在每一個產(chǎn)品身上的廣告費用就少，這又形成另一項成本優(yōu)勢，也是另一種形式的規(guī)模經(jīng)濟。 技術優(yōu)勢 某些企業(yè)在市場上競爭，靠的不是成本與質(zhì)量，而是擁有別人沒有的技術，這種技術或許來自外國的授權，或許來自自己的研究開發(fā)。有獨到的技術，通常表示這家企業(yè)可以生產(chǎn)出別人所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品，還可能可以創(chuàng)造一項獨門生意，這家公司的技術也可能生產(chǎn)出成本最低或質(zhì)量最高的產(chǎn)品，從而擁有成本優(yōu)勢和質(zhì)量優(yōu)勢。 員工優(yōu)勢 員工的素質(zhì)高低與凝聚力的高低也會影響到企業(yè)產(chǎn)品或服務的效率。自覺性高的員工，可減少公司的管理成本，認真負責又能集體合作的員工，可減少浪費，提高效率。 銷售經(jīng)理通過進行 SWOT 分析，就可以清楚知道你公司的優(yōu)勢是什么，如何加強；