《蘭德決策》機(jī)遇預(yù)策與商業(yè)決策

愿望變成金錢的六步驟 拿破侖希爾 1、傭金收入的數(shù)目要具體明確； 2、確實地決定你要付出什么定價； 3、確定一個完成的時限； 4、寫出一份清晰、完整的說明書； 5、擬出一套實際的計劃并立即行動； 6、將此誓言寫成大字報，每日大聲誦讀。 蘭德決策 機(jī)遇預(yù)策與商業(yè)決策 各年代的管理主題： 1、科學(xué)化管理（ 20 世紀(jì)初開始） 效率的普遍性原則；無磨擦組織的尋求；工業(yè)工程的興起。 2、人群關(guān)系（ 30 年代以后） 對西方電氣的華松研究；工作與激勵的心理學(xué)；參與式管理與工作上充實。 3、作業(yè) 研究（ 40 年代以后） 二戰(zhàn)的需要與電腦的來臨；組織性問題的量化模式。 4、系統(tǒng)分析（ 50 年代以后） 神經(jīng)機(jī)械學(xué)業(yè)（建立控制系統(tǒng)）；集中注意在動態(tài)的互動作用。 5、策略化規(guī)劃（ 60-70 年代） 多面化與合作研究；資產(chǎn)重視與轉(zhuǎn)換。 6、日本式管理（ 80 年代） 牽涉人的品質(zhì)控制系統(tǒng)；存貨與生產(chǎn)管理的新方式。 7、認(rèn)知科學(xué)（ 90 年代及 21 世紀(jì)） 強(qiáng)調(diào)了解人們?nèi)绾螞Q策；管理資訊上錯誤的認(rèn)知；人工智慧科技的運(yùn)用。 蘭德公司 蘭德研究學(xué)院的入學(xué)條件： 1、碩士學(xué)位或?qū)W士學(xué)位后有訓(xùn)練或經(jīng)驗，以及在本院從事過相關(guān)工作。 2、具備物理、生物、社會學(xué)和數(shù)學(xué)方面的知識。 3、高尚的動機(jī)。 申請材料 1、時間限于招生年度的 2 月 1 日以前。 2、個人簡歷。 3、三位研究員或教授的推薦信，直接送到蘭德研究學(xué)院。 4、大學(xué)文憑的副本。 5、研究生入學(xué)考試（ GRES）成本或其它相當(dāng)?shù)目荚嚦杀荆ㄈ绶▽W(xué)院入學(xué)考試、醫(yī)學(xué)院入學(xué)考試、管理學(xué)院入學(xué)考試）。 GRE和其它日籌考試成本在五年內(nèi)有效。 6、寫作樣稿：最近的調(diào)查論文，研究或報告等。 7、填寫完備的申請報告， 50 美元報告書。 蘭德研究學(xué)院課程簡介： 1、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第一部分（） 現(xiàn)代宏觀經(jīng) 濟(jì)學(xué)理論的概況，包括消費(fèi)、投資、啟用、通貨膨脹、貨幣需求、利率預(yù)算等傳統(tǒng)題目，也包括一些更現(xiàn)代、更有爭議的理論。 這門課亦將介紹美國的宏觀經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和管理，對聯(lián)邦預(yù)算、銀行系統(tǒng)的運(yùn)作以及聯(lián)邦儲備在金融控制中所扮演的角色將給予特別的重視。 2、宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué) 第二部分（） 投資和資本理論：價格和收入的分配，以及福利經(jīng)濟(jì)學(xué)的其他方面，對影響公共干預(yù)的外部現(xiàn)象以及其他市場的和非市場的現(xiàn)象將給予特別的重視。 演算是基本能力。 3、統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析 為考察數(shù)據(jù)分析、預(yù)測和統(tǒng)計推論，需要介紹一些基本的統(tǒng)計方法，內(nèi)容包 括用圖表和數(shù)字進(jìn)行的數(shù)據(jù)概括、概率理論、隨機(jī)變數(shù)、實驗設(shè)計、抽樣、預(yù)測和假設(shè)性試驗。 學(xué)生需要學(xué) stata，這是一種相互影響的統(tǒng)計軟件，然后可以處理數(shù)據(jù)，在學(xué)期開始，計算機(jī)定位將是基本前提。 4、統(tǒng)計和數(shù)據(jù)分析（） 媒體統(tǒng)計技術(shù)，基本上是多樣化的線性回歸。 5、分析方法 介紹大量的分析方法，有助于決策者在不確定的情況下處理復(fù)雜的難題。 通過研究事件，閱讀材料和實例，學(xué)生學(xué)會去構(gòu)想決策者的分析需要，去制定數(shù)學(xué)模式。 6、計量經(jīng)濟(jì)學(xué) 計量經(jīng)濟(jì)學(xué)是預(yù)測各種變數(shù)之間關(guān)系的方法，這門課認(rèn)為預(yù)測即應(yīng)針 對普通的線性模式，也應(yīng)適用于古典式假設(shè)有遇到的變化。 7、對決策分析的行為科學(xué)的透視 檢視決策分析中社會科學(xué)和行為科學(xué)的概念與方法的分布，對近來的個人和社會行為理論進(jìn)行有選擇的重新認(rèn)識，這些理論來源于心理學(xué)、社會學(xué)、社會學(xué)和人類學(xué)。為學(xué)生介紹個體水平上的組織結(jié)構(gòu)，并運(yùn)用各種社會學(xué)科的觀戰(zhàn)去理解那些難題。 8、社會科學(xué)研究方法 在設(shè)計收集決策分析數(shù)據(jù)的研究中，在進(jìn)行數(shù)據(jù)收集的過程中，在發(fā)質(zhì)的現(xiàn)象構(gòu)造量的測試中，出現(xiàn)了一些難題。 本門課就是思考這些難題，同時亦與其它研究方法進(jìn)行比較，例如實驗和準(zhǔn)實驗、測 量、實例研究。 9、軍事研究 讓學(xué)生了解軍事技術(shù)中的重要因素：工程學(xué)基礎(chǔ)，以便于將來溝通。 10、技術(shù)和決策分析 在決策分析中，技術(shù)和技能研究擔(dān)當(dāng)了意義重要的角色。 技術(shù)分析應(yīng)與政治的、社會的、經(jīng)濟(jì)的考慮相結(jié)合，進(jìn)行大量的討論。 11、醫(yī)學(xué)技術(shù)實習(xí)班的發(fā)展、擴(kuò)大和正規(guī)化 關(guān)于新技術(shù)的發(fā)展的推廣和規(guī)范化使用方面的公共決策，將在這個班討論。范圍：革新的擴(kuò)大、技術(shù)評估、生物醫(yī)學(xué)研究、藥物規(guī)范化。 選修課： 12、經(jīng)濟(jì)學(xué) 資本的構(gòu)成，基本設(shè)施，教育與培訓(xùn)，科學(xué)、技術(shù)、研究和發(fā)展，國際貿(mào)易和投資，普通 經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)。 本門課的范圍既包括所在模式的生成和發(fā)展過程，也包括閱讀當(dāng)前的各種議題。 宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)是本課的基礎(chǔ)。 13、國際經(jīng)濟(jì)學(xué) 介紹國際經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論、機(jī)構(gòu)和政治性。 本課前半部分著重于國際金融，后半部分重于國際貿(mào)易。 14、微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)在常規(guī)策略實習(xí)班的應(yīng)用 本課目的：發(fā)展和增進(jìn)實踐微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)方法在決策分析中的運(yùn)用；使學(xué)生了解各種公共決策議題以及用于解釋它們的各種經(jīng)濟(jì)模式，審查在產(chǎn)生公共決策的政治進(jìn)程中決策分析家所扮演的角色。 15、公共財政學(xué) 本課著眼于處理公共經(jīng)濟(jì)部門的對策和管理決策。 要考慮在理論和實踐兩方面，為政府設(shè)計適用于對付各種市場疲軟的對策。 主要包括：福利經(jīng)濟(jì)學(xué)、公共消費(fèi)理論、財政收支分析計劃評估、適當(dāng)?shù)亩愂罩贫取⒇斦穆?lián)邦制以及地區(qū)公共財政的議題。 普通的分析框架可用于對特殊決策議題的評估，例如設(shè)想的政策計劃，目前的法規(guī)以及稅收改革。 法律與公共決策課程 16、國內(nèi)司法實習(xí)班 17、刑事訴訟實習(xí)班 18、法律和社會科學(xué) 19、教育決策分析的實習(xí)班 20、教育與培訓(xùn)系統(tǒng)的國際比較研究班 21、復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)和決策分析 本課為學(xué)生介紹一些概念，復(fù)雜技能 和考察模式，并探討蘭德分析家是如何把它們動用于決策問題的。 這門課也有實驗室的職能，可以使學(xué)生積極地研究作為一種決策工具的 CAS 尺度。 特點(diǎn)是：先用幾個星期作介紹性的討論，并由教師介紹蘭德的研究，然后由學(xué)生上場表現(xiàn)。 22、統(tǒng)計學(xué)和數(shù)據(jù)分析 23、數(shù)學(xué)模式 24、主觀衡量 它為研究人類的發(fā)展、人類的判斷，并把人類的貢獻(xiàn)編制為像計算機(jī)模式中的行為再現(xiàn)那樣的分析程序提供了基礎(chǔ)。 這門課將研究基于人類判斷和決策的衡量原則，它包括建構(gòu)實驗性的設(shè)計，這些設(shè)計將把不同判斷理論和價值標(biāo)準(zhǔn)中的測試和那些影響 判斷與決策的信息聯(lián)系在一起。 25、決策分析操作研究實驗班 本班將考察定量分析的完整過程：捕捉?jīng)Q策者的分析需求，提出數(shù)據(jù)模式、補(bǔ)充方法、解釋結(jié)果、展示結(jié)論，最后檢驗決策中的變化。 26、人口統(tǒng)計學(xué)實習(xí)班 27、決策研究、分析與判定中的倫理議題 本課目標(biāo)是：使學(xué)生敏感于決策過程中的倫理尺度，激發(fā)批判性的思考，推進(jìn)分析技巧在價值問題中的運(yùn)用，同時為決策科學(xué)的職業(yè)責(zé)任提供一個更好的理解。 28、組織行為與分析 提供組織科學(xué)的概論，這是一個涉及心理學(xué)、社會學(xué)、人類學(xué)和政治科學(xué)學(xué)的跨學(xué)科領(lǐng)域。 通過本 課學(xué)習(xí)，讓學(xué)生明白組織科學(xué)家是如何處理這些議題的。 29、公共預(yù)算：制定與分析 30、決策分析經(jīng)濟(jì)學(xué)（微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)） 31、決策分析數(shù)學(xué) 32、決策分析有效交流的實習(xí)班（語文表達(dá)、書面文字、圖表設(shè)計、寫作等） CHAPT I：蘭德理性管理決策 我在蘭德公司做社會研究工作時，同日后許多國家政府機(jī)關(guān)和許多大型企業(yè)所做的決策，其品質(zhì)之差，使人難以相信，小者造成千萬美元的損失，大者則造成社會災(zāi)難與動蕩。 本杰明崔果 哈佛大學(xué)社會學(xué)博士，蘭德公司社會研究所最高主管，美國空軍訓(xùn)練顧問 1、蘭德式理性管理前提 主題：對組織有效性的追尋 第一號 蘭德決策元素 專家團(tuán)隊 一個專家團(tuán)隊的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。團(tuán)隊的成員在各個方面都是專寫。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識與經(jīng)驗，來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。 成功團(tuán)隊的條件： 1、獨(dú)特的技術(shù)能力（個人素質(zhì)好） 2、相互容忍對方。 3、追求一個共同目標(biāo)。 4、遵守為實現(xiàn)這一目標(biāo)所設(shè)定的程序（制度） 蘭德案例 一個建立管理團(tuán)隊的公司 背景： 某中型集團(tuán)公 司原來因集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致互不信任，互相離間，整個公司的生產(chǎn)力不高，這時提拔了一個新 CEO，他采取了如下措施： 決定讓所有主管都能學(xué)習(xí)和使用蘭德決策方法，把自己視為一個單一組織的管理者，而非一群分封采邑的諸侯。 1、這位新總裁和手下 24名主管成為第一批學(xué)習(xí)和使用這些觀念的人，一周之內(nèi)，他們分析了近 30 個情況，這些情況中有許多被人避免觸及，他們解決了某些問題，并做成決策。 2、 24 名主管的手下參加了同樣的訓(xùn)練，他們學(xué)到了使用這些觀念的方法，運(yùn)用他們來找出分析那些具有重大關(guān)系的狀況，并計劃繼續(xù)他們的分析，直到達(dá)成決 議為止。 3、再下一層次的主管來接受同樣的訓(xùn)練。 兩個月內(nèi)，有 84名主管學(xué)到了處理及解決管理方面事項的共同方法，該組織亦建立了相應(yīng)的新制度和程序，來支持這些方法的繼續(xù)使用。 另外，這位 CEO 透過行動，又宣布如下信息： 1、這是一個組織。 2、通過使用共同的處理及決策方式，身為組織，各組成部分的我們，能夠親密無間地在一起工作。 3、從我開始每個人都要使用這個方法。 4、你能夠思考，你的知識和經(jīng)驗是重要的，你將會有效的運(yùn)用你所學(xué)到的新方法。 5、你運(yùn)用這些方法所做的事，對于組織將有很重要的影響。 6、你們都是我 們這個管理團(tuán)隊的寶貴成員。 這個組織的氣候，幾乎在一夜之間便改變了。 它的成功在于： 一、使用了這種有系統(tǒng)而共同擁有的方法； 二、全面改變所衍生的參與感和自尊心。 這位 CEO 所做的成功之作是： 他對于組織內(nèi)部進(jìn)行了一番有計劃的干預(yù)。 他進(jìn)行了一些重大的變革，他認(rèn)為變革能為組織帶來最大利益。 他為他的部屬引進(jìn)了一個新的概念：我重視你們的思考能力，想到優(yōu)良構(gòu)想的能力，以及個別與合作表達(dá)這些構(gòu)想的能力。 他引進(jìn)了一種工具，借著這種工具，“思考”可以得到“協(xié)調(diào)”及“導(dǎo)向”。互助合作及團(tuán)隊精神也隨著水 到渠成，成為這種干預(yù)的結(jié)果。 最后，他修改了組織的制度及程序，以便繼續(xù)支持使用這些新構(gòu)想。 這位 CEO，并沒有立意要建立團(tuán)隊精神或凝聚力，而這些是被人視為可以改（變）善公司營運(yùn)的要件。他并沒有去治療過去公司內(nèi)部及沖突所留下的創(chuàng)傷。他讓團(tuán)隊精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透過部屬在共同準(zhǔn)則及程序下，共同工作產(chǎn)生。他讓部屬相信，精確找出問題并加以解決，及妥善的構(gòu)擬決策，并成功的實施，是會受到嘉許及獎勵的。 2 蘭德理性化思考方法 主題：四種基本的思考模式 教導(dǎo)人們有意識地使用相同的四種基本思考模式，可以 培養(yǎng)團(tuán)隊精神，這四種模式人們實際在潛意識中使用過，這四種模式，反映在管理者每天所問到的四種問題中。 第二號 蘭德決策元素 4W 思考模式 1、發(fā)生什么事？ 2、這事為什么發(fā)生？ 3、我在采取哪一條行動路線？ 4、前途如何？ 模式 1：面對紛亂狀況，能夠評估、澄清、分類以及賦予秩序。這一思考模式，使人類能夠在許多環(huán)境中生存下去，并克服復(fù)雜的逆境。 模式 2：使我們能將事件與結(jié)果，成因與結(jié)果加以關(guān)聯(lián)，使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。 模式 3：做選擇 能使我們做出理智的選擇，使我們產(chǎn)生三種活動： a.決 定目的（做這項選擇的目的何在）； b.考察可供選擇的方案（它們對于完成目的而言，能多有效）； c.對這些可供選擇方案的相對風(fēng)險加以評估（哪一樣行動可能是最安全，而且是有生產(chǎn)力的）。 模式 4：預(yù)料未來 3 蘭德理性化思考方法 主題：組織環(huán)境內(nèi)的基本思考模式 發(fā)展四種基本的理性程序，使人們得以使用和共享有關(guān)組織事項的資料，這就是為什么蘭德決策程序，可以不管文化背景，適用對象、管理者都四海通用的原因。 第三號 蘭德決策元素 4 步?jīng)Q策法 第一步：狀況評估 第二步：問題分析 第三步：決策分析 第四步：潛在問題分 析 第一步：狀況分析 探討“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個問題。 目的：為了找出需要加以解決的問題，需要做的決策以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。 第二步：問題分析：基礎(chǔ)是因果思考模式 目的：找出描述、分析以及解決某一狀況（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。 第三步：決策分析 以選擇做基礎(chǔ) 分析做成這個決策的理由，并檢視其目的。 分析達(dá)成這個目的的幾個可供選擇的途徑，可以分析每一個選擇方案的相對方案，以便做出最具智慧的最安全的選擇。 第四步：潛在問題分析 將來會怎樣 4 蘭德理性程序的裝置 主題：在組織內(nèi)實施 理性管理 “理性管理”的目標(biāo)：在于充分利用組織內(nèi)人員的思考能力，并以這種能力解決組織的問題。 達(dá)成這一目標(biāo)的方法：給予他們執(zhí)行工作所需的觀念性工具，以及一套他們可以共同使用的方法與技術(shù)，以便讓他們搜集與處理資料，來解決問題、做成選擇。預(yù)知未來有關(guān)事項以及將復(fù)雜的狀況分解為可以管理的部分。此外，必須為他們提供一個支援性的機(jī)構(gòu)，以使團(tuán)隊協(xié)調(diào)使用這些理念的方式，可以在此一機(jī)構(gòu)內(nèi)繁榮茁壯地成長。 在組織日常工作中，使用最廣泛的四種思考模式 找出原因，選出最佳的行動路線，預(yù)見未來的問題，以及使復(fù)雜的狀況變得能夠管理 等 都可以透過“理性程序”的實施予以磨練，使其更具有生產(chǎn)力。如果能仔細(xì)這樣做的話，整個組織的生產(chǎn)便會提高。品質(zhì)的責(zé)任從組織的中心開始，像漣漪一樣越來越向外擴(kuò)大。 理性程序的實施，使組織更能達(dá)到高效率，而且充滿活力的目標(biāo)，這個目標(biāo)就是每個管理者，都相信能夠達(dá)到，但卻很少能達(dá)到的。 成功的七個基礎(chǔ)條件： 1、你使用“理性程序”理念所欲獲得的成果以及想達(dá)成的目標(biāo)，必須定義清楚，并能為最高管理層和所有參與者所了解和接受。所有的人員都必須支持這些理念在組織內(nèi)的使用；包括在各階層以及各種管理狀況中。 2、“理性程序” 理念推廣的方式要讓人覺得： a.它們是實用的，而且對那些使用的人有好處； b.它們與工作有關(guān)； c.它們很容易在日常真實狀況中。 3、“理性程序”理念的應(yīng)用，不是任其自然發(fā)展，而是透過某些技術(shù)來引導(dǎo)，這些技術(shù)能以起初人生中的問題及決策，從而確保其作為實用工具的成功。 4、組織內(nèi)的系統(tǒng)和程序，經(jīng)過修正及重新設(shè)計，以便配合“理性程序”理論，并做最大利用，從而使運(yùn)用制度化，“理性程序”的四種思考模式，便成了作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)方式。 5、對于那些運(yùn)用“理性程序”理念，處理組織有關(guān)事項及決策的人，以及那些督導(dǎo)及管理這些理念運(yùn) 用的人，要能給予獎勵及個人成就感?！袄眢映绦颉毕仁谴蠹宜矚g使用的方法，最后成為自動的思考與工作方式。 6、“組織”有持續(xù)的后續(xù)活動，以加強(qiáng)及磨練這些已經(jīng)獲得的能力，并將其應(yīng)用延伸到組織的新領(lǐng)域，借以再度申明最高管理階層對于應(yīng)用“理性程序”的決心。 7、對于“理性程序”的應(yīng)用成果，持續(xù)的監(jiān)測和評估，對于其進(jìn)展情形能根據(jù)最初目標(biāo)加以評鑒，并且將這些成果的回饋，提供給所有有關(guān)人士。 “理性程序”是一套做事的工具，它是讓人用人運(yùn)用資料，使其具有生產(chǎn)力，以便能解釋問題，并做成功的決策。 “理性程序”的“裝置”這已超 出了訓(xùn)練的內(nèi)涵。培訓(xùn)經(jīng)常是膚淺而成果是短暫的。它是有點(diǎn)用處，但卻很少能在組織內(nèi)造成正面而永久的改變。 “理性程序”的成功施行，要透過仔細(xì)的計劃和準(zhǔn)備，它所要完成的目標(biāo)必須要訂出來，并且為最高管理層主動接納。 與復(fù)雜設(shè)備裝置于工廠系統(tǒng)內(nèi)一樣，“理性程序”也是“裝置”，在關(guān)系、角色和責(zé)任的系統(tǒng)之內(nèi)，這些都是使組織成為組織的東西。就這種方式而言，“裝置”便構(gòu)成了上述七種條件所據(jù)以生存的基本結(jié)構(gòu)。 第四號 蘭德決策元素 組織焦距法與個人焦距法 這是裝置“理性程序”兩種截然不同的方法。組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些 特殊的事項而引進(jìn)理性程序。而從焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項。 蘭德案例：麥當(dāng)勞連鎖店 它取得成功的原因很簡單，可幾乎沒人很好效仿。 1、食品雖然簡單，但數(shù)千家連鎖店的食品質(zhì)都統(tǒng)一得如出一爐； 2、嚴(yán)格執(zhí)行的茍刻的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)，其控制范圍包括服務(wù)、衛(wèi)生及其他各方面； 3、態(tài)度和藹的服務(wù)人員； 4、大規(guī)模的主要針對家庭和兒童的廣告宣傳； 5、看準(zhǔn)家庭這個利潤豐厚的消費(fèi)市場，制定相應(yīng)的營銷策略，在產(chǎn)品、價格、宣傳和選址（至少在早期，在效區(qū)的分店周 圍有高密度的人口）上滿足他們的需要。 麥當(dāng)勞總分公司要對遍及在各地的連鎖店保持嚴(yán)格的控制，充分的了解出現(xiàn)的問題和存在的機(jī)會，擴(kuò)大它們的資產(chǎn)，促使其保持良好的形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。控制不僅僅是指規(guī)定一個標(biāo)準(zhǔn)，像麥當(dāng)勞長達(dá) 350 頁的經(jīng)營手冊，還指要加強(qiáng)監(jiān)督以保證這些標(biāo)準(zhǔn)被貫徹。如從炸薯條的油脂含量到洗手間的肥皂供應(yīng)。一旦連鎖店的操作違背了規(guī)定，就必須采取措施加以改正，開始是警告，如果這一錯誤繼續(xù)發(fā)展，授權(quán)就有可能被收回。 麥當(dāng)勞的成功主要?dú)w功于企業(yè)最高階層自始自終都嚴(yán)格地執(zhí)行了“理性化管理程序”，并將此一程序運(yùn)用到企 業(yè)運(yùn)作的每一個環(huán)節(jié)上以及那些為麥當(dāng)勞工作的每一個員工身上。 CHAPT ：蘭德問題分（題）析 問題本身并不神秘，因與果也不是哲學(xué)家的事。一個凡夫俗子一生中會面臨成千上萬大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法都很少人掌握，無怪科華爾街上的分析大師們趾高氣揚(yáng)，身價百倍。 查理斯凱普納 密西根大學(xué)社會學(xué)博士，蘭德公司高級顧問，華爾街首席經(jīng)濟(jì)分析師 1 蘭德式問題分析的前提 主題：問題解決的條件與技巧 符合下列四個條件，組織中任何人都樂于解決問題： 1、他們必須具有解決其職務(wù)上問題所需要的技巧； 2、使用這些技巧，必須使他們體驗到成功； 3、他們在成功的解決問題之后，必須受到獎賞； 4、他們必須不怕失敗 因與果的分析 問題：過去某個時間所存在的某一原因，在現(xiàn)在所顯現(xiàn)出來的可見影響。借用蘭德客戶的經(jīng)驗，采取有系統(tǒng)的解決問題的方法，所付出的努力，比起其所將產(chǎn)生的成果來，可說是很小的。 第五號 蘭德決策元素 問題分析術(shù) “問題分析”乃是一種有系統(tǒng)的解決問題的過程。它并不排斥經(jīng)驗或技術(shù)知識的價值，相反它幫助我們這些經(jīng)驗及技術(shù)做最佳的利用。 成千上萬的人都運(yùn)用過這些技術(shù)來解決問題，他們原先認(rèn)為問題無法解決，或 者需要花上更多的時間及金錢才能解決。如果他們能夠持之以恒地使用這種方法，大部分的問題就可以解決。問題分析技術(shù)，使我們能將有關(guān)問題資料的搜集及評估工作做得很好。然而，這種方法亦有其限制，如果我們無法追蹤到解決問題所需的關(guān)鍵資料，這項問題便繼續(xù)向我們挑戰(zhàn)，沒有任何方法或途徑可以解決它，不管這些方法或途徑是多么的有系統(tǒng)或完備?！皢栴}分析術(shù)”只是一種方法，而非一種萬靈丹。 定義問題的標(biāo)準(zhǔn) 在每一個問題中，都未達(dá)到預(yù)期的績效水準(zhǔn)，而造成此種績效難以令人接受的原因則不明。 問題分析的技術(shù) 對于問題加以定義（偏離以前 水準(zhǔn)還是自始就未達(dá)到過） 從四個層面對問題加以敘述：問題確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時間以及問題廣度等。 在這四方面擷取關(guān)鍵資料，以便分析可能的原因。 測驗各原因，以便指出最可靠的原因。 證實真正的原因。 蘭德案例 黃豆油濾油器漏油案 背景：某大型食品加工公司，有一個工廠生產(chǎn)黃豆油與玉米油，五套濾油器位于同一棟建筑之內(nèi)，問題發(fā)生的第一天，有工人報告：“一號機(jī)漏油”，后來誤打誤撞找到了問題的原因。 采用系統(tǒng)方法，可以在幾個小時內(nèi)，一勞永逸地解決這些問題。下面運(yùn)用問題分析技術(shù)來剖析上述案例： 一、問題 或“偏離情況敘述”的定義 在分析前，先必須對問題進(jìn)行定義，因為隨后的工作都是根據(jù)問題的名稱來決定救治問題的方向。目前的問題是：“一號漏油”而不是“滿廠都是油”。 我們常常忍不住將兩種或以上的偏離情況綜合起來，試圖在一次單獨(dú)的“問題解決”行動中一次對付，或者將一群看起來似乎相關(guān)的問題看成一個綜合問題，想放在一起討論，這個方式，幾乎總是無效率而又沒有生產(chǎn)力。 二、人四方面來描述問題：問題確認(rèn)、發(fā)生地點(diǎn)、時間、問題廣度等。 在我們有了精神的偏離情況敘述之后，下一步的問題分析步驟，便是對問題加以詳細(xì)的描述。 問題確 認(rèn) 我們試圖要解釋的是什么？ 地點(diǎn) 我們在何處觀察到？ 時間 什么時候發(fā)生？ 廣度 有多嚴(yán)重？范圍有多廣？ 通過這四個方面的描述，我們已完成整個（整）程序的一半，后半程序則是分析資料。 問題正確敘述 確認(rèn) 功能失常的機(jī)組是哪一部？ 是什么樣的功能失常？ 一號濾油機(jī) 漏油 地點(diǎn) 在什么地方發(fā)現(xiàn)功能失常現(xiàn)象？ 在機(jī)組上哪一部分發(fā)現(xiàn)功能失?，F(xiàn)象？ 廠東北角 出渣槽 時間 第一次發(fā)現(xiàn)功能失常是什么時候？ 自第一次發(fā)現(xiàn)后，何時又發(fā)現(xiàn)？ 在該機(jī)組作為循環(huán)中的什么時候？ 發(fā)現(xiàn)這個功能失?，F(xiàn)象？ 三天前開始交班 之后。 不斷發(fā)現(xiàn)，各班皆然。 在油料一進(jìn)濾油機(jī)之后。 也就是交班開始后。 廣度 這項問題的嚴(yán)重程度如何？ 有多少機(jī)組受到影響？ 各機(jī)組受到多大的影響？ 每班次漏油 5-10 加侖 只有一號機(jī)組 （不適用） 2 蘭德式問題分析技術(shù)的運(yùn)用 主題：培養(yǎng)解決問題的習(xí)慣 本節(jié)介紹透過改進(jìn)因果思考的使用，而解決問題的方式。 第六號 蘭德決策元素 常規(guī)問題分析的四個主題 1、管理階層的問題分析詢問技術(shù)。 2、方法步驟的濃縮使用。 3、解決“實際”表現(xiàn)績效從未達(dá)到“應(yīng)當(dāng)”績效的情況。 4、在團(tuán)隊情況下運(yùn)用這些技術(shù)。 3 蘭德式潛在問題分析 主題：未來的事件及其影響 “潛在問題分析”這一套程序，使我們能走進(jìn)未來，看看未來可能發(fā)生什么情況，然后再回到現(xiàn)在，在最近發(fā)生效果的時候，立刻采取行動。 “潛在分析”是一種使我們能改變及改善未來的思考模式。 第七號 蘭德決策元素 潛在問題分析 “潛在問題分析”主要的乃是一種導(dǎo)向，一種態(tài)度，它的基礎(chǔ)是一項信念，亦即人可以走進(jìn)未來。看看它占有什么東西，然后回到現(xiàn)在，在效果最好的時候，立即采取行動，“潛在問題分析”是一種思考模式，使我們能改變和改善未來的事件。它是一種有系統(tǒng)的思考過程，使我 們能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)付那些可能發(fā)生，和如果發(fā)生將造成傷害的潛在問題。 “潛在問題分析”提出兩個基本問題，“有什么可能會出差錯？”“我們現(xiàn)在能做什么來對付它”？所要求的四種基本活動則提供了“潛在問題分析”的基本架構(gòu)： 1、找出易出問題的地方：我們可能受到的最大傷害的地方在哪？什么樣的改變對我們影響最大？ 2、在最易出問題的地方，找出潛在的特定問題。這此進(jìn)構(gòu)成嚴(yán)重威脅，需要我們立刻采取行動的特別狀況。 3、找出能夠防止特定潛在問題的行動，這些行動乃是針對那些具威脅性的變化的可能原因。 4、對于那些無法完全預(yù)防的潛在問題 ，找出可以使其影響減至最低的應(yīng)變行動。 “潛在問題分析”并不是一種找麻煩的否定行為，而是積極尋找方法，以避免或減輕未來可能出現(xiàn)的麻煩。因此，“潛在問題分析”乃是管理者或組織團(tuán)隊所做的活動中，報償最大的一種。它為個人和組織提供了最佳的機(jī)會，使他們能依照自己的遠(yuǎn)見和希望建立自己的未來?！皾撐觥蹦耸俏覀兘袢湛捎玫淖顬榫碌墓ぞ咧?，它使我們能夠?qū)W到最后思考方式，用來管理關(guān)心，未來而且消息靈通的工作團(tuán)隊。 四種基本的活動框架 “潛在問題分析”技術(shù)不多且容易了解，如下棋一樣，學(xué)會容易下好難，這四種活動是： 1、找出 一項計劃、作業(yè)、方案等的弱點(diǎn)。 2、從這些弱點(diǎn)中，找出可能對我們的作業(yè)產(chǎn)生相當(dāng)大的不利影響，而值得我們現(xiàn)在就采取行動應(yīng)付的“特定潛在問題”。 3、找出這些潛在問題的可能原因和能夠防止它們發(fā)生的行動。 4、如果預(yù)防行動失敗或任何預(yù)防行動都無效時，如何緊急應(yīng)變。 你所采取的行動、規(guī)模大小或復(fù)雜簡單，各有不同，決定采取哪一種行動 預(yù)防性的或緊急應(yīng)變式的 要視“潛在問題分析”的對象、經(jīng)濟(jì)觀戰(zhàn)、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本，因為它需要我們分配資源，來預(yù)防可能發(fā)生的問題的未來，最劃算的方法當(dāng)然是以最小的成本獲得高度的回收。一項很簡單的預(yù)防行動，如果能顯著減少我們未來面臨某一嚴(yán)重問題的可能性，那便是很劃算的投資，而一項復(fù)雜而昂貴的方案，如果只不過是為了防止一個不太可能發(fā)生的小角，那它就是不劃算的投資。 一種不一樣的決策過程 “問題分析”和“決策分析”：一步接一步，以有秩序且完整的方式，產(chǎn)生一個合科邏輯的結(jié)論。 “潛在問題分析”與它們不一樣：它包括四個邏輯上連續(xù)的步驟，然而我們可能會找到無法預(yù)防的潛在問題和可能原因，如果碰到這種情形，我們必須跳過預(yù)防這一步，直接去設(shè)計應(yīng)變行動，使?jié)撛趩栴}的影響減至最低。 何時使 用“潛在問題分析”：只有經(jīng)驗和靈感告訴你。 “潛在問題分析”乃是一種技術(shù)，使管理者能夠充分運(yùn)用其過去的經(jīng)驗。 蘭德案例 1、計劃落成典禮 結(jié)論：不管你如何努力，你可能還是無法一網(wǎng)打盡。 要想完全沒有意外，是不可能的，“潛在問題分析”的目的并不是保證你的方案、計劃和盛會能夠完全不出差錯，這樣多的話，其成本超過它的利益。其真正目的乃是要將未來的不確定性降低至可以管理的程度，并且避免某些事情的發(fā)生，免得事后感嘆“當(dāng)初為什么沒有想到”。 2、色耶廠的應(yīng)變策略 背景：本來準(zhǔn)備淘汰的一個分廠，通過“分析”，有很多因 素不能由自己控制，只好變成改裝，發(fā)現(xiàn)了一個比原先所擬方案更為優(yōu)越的方案。 結(jié)論：管理團(tuán)隊不厭其煩所構(gòu)思出來的應(yīng)變行動，并沒有用到，然而這項分析決非浪費(fèi)時間，這個過程使他們對處境有更充分和精確的認(rèn)識?！白哌M(jìn)未來，看它且有什么東西”這趟旅行，對于公司和色耶廠的主管而言，是值得的！ 3、越戰(zhàn)：升級或撤軍 結(jié)論：解決問題最容易和最經(jīng)濟(jì)的時機(jī)，是在問題發(fā)生之前，這位蘭德分析師組織了一項行動，結(jié)果證明非常成功，而且對國家有貢獻(xiàn)。他運(yùn)用“潛在問題分析”改變了歷史所走的路線，使它朝好的方向走。 CHAPT ：蘭德決策 分析 從一開始，蘭德研究學(xué)院的課程就是為滿足決策分析家的獨(dú)特要求而設(shè)計的。合格的決策分析，既需要有充足而廣泛的社會科學(xué)和自然科學(xué)兩方面的背景知識，又需要勝任多種分析技術(shù)及跨越規(guī)則界限的能力與信心。 保羅奧尼爾 蘭德理事會主席 1 蘭德式?jīng)Q策分析的前提 主題：做決策分析的條件及要素 第八號 蘭德決策元素 “選擇”的思考模式 決策分析乃是一種有系統(tǒng)的程序，它的基礎(chǔ)便是我們在做選擇時所使用的思考模式，而決策分析技術(shù)則是此種思考模式的補(bǔ)充和升華。 1、我們了解必須做某種選擇這一事實。 2、我們考慮哪些是選 擇成功的特定要領(lǐng)。 3、我們決定哪一點(diǎn)的行動最能滿足這些要項。 4、我們考慮我們最后所選擇的行動，會有什么可能危及其成功和安全的風(fēng)險。 良好決策的要素 人們能否作出良好的決策，要視以下之要素而定： 1、對于必須予以滿足的特殊要項所做的“定義”； 2、對于所有的選擇方案所做的“評估”； 3、對于這些選擇方案所可能產(chǎn)生后果的“了解”。 良好的決策，必須充分考慮“所需完成事項”，任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。 決策分析的目的，便是要找出需完成的事項，導(dǎo)出完成這些事項所必須具備的特定標(biāo)準(zhǔn)，評估與 這些標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的可行方案，并且確定各方案的風(fēng)險。 下面解釋決策分析過程中的要素及運(yùn)用過程： 一、決策分析構(gòu)面 1：決策聲明 “問題分析”中以一項“偏離情況敘述”開始，包括“為什么”、“決策分析”中以“決策聲明”開始，包括“什么目的”、“哪一個”以及“如何”。 決策聲明為我們提供以后要做的一切事物焦點(diǎn)，并為我們的選擇訂出范圍。我們要訂的標(biāo)準(zhǔn)也將源于決策聲明，從而詳細(xì)描述此一決策所需的條件，我們對于可選擇方案的判斷將根據(jù)這些方案是否符合這些條件而定。 決策聲明要能指出某種行動，以及所需要的結(jié)果：挑選一位經(jīng)理或設(shè)計一 套制度它也要指出決策做成的“層次”。 二、決策分析構(gòu)面 2：決策的目標(biāo) “目標(biāo)”是決策的標(biāo)準(zhǔn)要件，也就是決策所欲完成事項的明確細(xì)節(jié)。 決策分析不是要找出一條行動路線，然后建立一套理論來支持這一路線。相反，乃是從所需完成事項這一點(diǎn)出發(fā)，然后朝最能完成此一事項的選擇方案前進(jìn)。 “目標(biāo)”乃是以達(dá)成目的為衡量標(biāo)準(zhǔn)，因此只有清楚的衡量標(biāo)準(zhǔn)，我們才能做出合理的決策。 三、決策分析構(gòu)面 3：必要與需要 “必要”的目標(biāo)是保障成功決策所必須要有的東西。 “需要”首先是“必要”，然后再選其中之最優(yōu)的。 如“在本行業(yè)中具有兩年經(jīng)驗 ”（必要） “在本行業(yè)中最有經(jīng)驗的”（需要） 關(guān)系： “必要”的目標(biāo)決定誰上場玩球。 “需要”的目標(biāo)則決定誰該贏球。 四、決策分析構(gòu)面 4：選擇方案 決策時要嘗試做“平衡”的選擇，一項方案就算最能完成目標(biāo)。如果具有嚴(yán)重的風(fēng)險，也不算得是最好的選擇。 如果我們必須而且只能選擇一個方案的話，這項方案是否值得接受。 五、決策分析構(gòu)面 5：選擇的后果 本步驟是找尋所有可行選擇方案可能會產(chǎn)生的不利后果。決策分析探討的很少是已經(jīng)確定的事，一項擬議的行動愈是深入未來，確定性愈低。而正是由于這種不確定性，決策分析才需要我們的判 斷、評估、經(jīng)驗以及本能的直覺。決策分析雖然是一種講究方法的有系統(tǒng)的過程，但它亦可以成為一種具有創(chuàng)意和創(chuàng)新性的過程。 蘭德案例 選擇最佳的人事資料系統(tǒng)以供公司使用 （見復(fù)印件） P179-190 決策全過程分析 2 蘭德式?jīng)Q策分析的運(yùn)用 主題：決策的種類 第九號 蘭德決策元素 五大類決策分析 決策情況可以分成五大類： 1、需要探討大量資料，并牽涉到許多人的復(fù)雜情況； 2、只牽涉兩種選擇“是與否”的決策，這種決策乃是要決定究竟應(yīng)采取或排斥某一行動路線，或以另一種方式來做某件事情，還是要繼續(xù)使用以前的 方法。 3、決定某一單獨(dú)的擬議行動路線，是否健全而值得付諸實施的決策。 4、決策者或決策團(tuán)隊，必須從一項原始選擇方案做決定。 5、例行的決策：雇傭、購買設(shè)備或服務(wù)、發(fā)展人事政策及其它的每日決策。 A、復(fù)雜的決策 若是決策相當(dāng)困難和復(fù)雜，那么一次只宜采取一項步驟，對決策做成過程的三項要素：目標(biāo)、選擇方案和潛在風(fēng)險，則更需要集中注意力。資料越是無形和無法量化，越是需要在做成決策的過程中考慮個別的輸入，也更需要一個有系統(tǒng)的方法來處理資料和不同的判斷，以便產(chǎn)生一個成功的結(jié)論。 “決策分析”應(yīng)具有彈性，可供個人使用， 也可由臨時團(tuán)隊使用；可讓全部或局部使用，并能修改及調(diào)整，以適應(yīng)各個情況的獨(dú)特需要，同時也可以被用來做某些決策的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。 對于組織的最大好處，在于它能提供一套共同語言和方法，使大家做成相同決策。 B1：是或否？我們是否應(yīng)接受或排斥某一行動路線？ 2、是或否？我們是應(yīng)當(dāng)換個方法，還是因襲從前？ 對于兩頭的熟悉是“否”這一選擇的強(qiáng)有力的優(yōu)點(diǎn)。 3、是否最佳決策 有時由于志向太小，以至于所創(chuàng)造出來的典型比不上日常的做法，此所謂“層面”不夠。 C. 發(fā)展選擇方案 沒有現(xiàn)成可用的選擇方案，此項工作便是要“找出一個 方法”來做某事。 “找出一個方法”這指令，常常為管理者所誤解。他們的反應(yīng)乃是開個會議，將所有構(gòu)想攤開放在桌上。他們在尚未清楚以前，便提出一系列選擇方案，結(jié)果是，這些方案會滿足會議中的一般目標(biāo)，但是并不能做為一套成功解決方案的邏輯步驟。 比較起來，一群具有整套清楚規(guī)范目標(biāo)的人，他們便能有一個立即的架構(gòu)，能夠讓他們用來比較及評估構(gòu)想。在這樣的背景之下，構(gòu)想本身便具有較高的品質(zhì)。在這套“標(biāo)準(zhǔn)格式”之內(nèi)，“不要對構(gòu)想先下斷語，否則你會窒息創(chuàng)造力”，這句警語乃是千真萬確的。 D. 把“決策分析”作為標(biāo)準(zhǔn)程序 蘭德的客 戶中，有許多都要求把“決策分析”技術(shù)，當(dāng)作組織內(nèi)部做選擇時的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，組織所做的事情便是要最高層制定首例與規(guī)則。舉例來說，有些公司風(fēng)在要求所有員工的雇傭、調(diào)職、升遷等，都要按“決策分析”的標(biāo)準(zhǔn)格式來做。同樣的標(biāo)準(zhǔn)、所有人事決策的目標(biāo)，都是清楚而有記錄的。 E. 不利后果：決策失誤 如果我們尋找決策過程中的定時炸彈，那么對于某項選擇不利后果的缺乏注意，僅次于未能作耿健全決策聲明。 在決策過程中，我們從一項簡明扼要的聲明，導(dǎo)出施工標(biāo)準(zhǔn)，以便完全定義該項目的成就，這些要求標(biāo)準(zhǔn)使我們能夠就特別的議題，判斷我們的 選擇方案，然后，再透過歸納以一種有系統(tǒng)的評估和注釋方法，來將這些判斷的范圍縮小，從而達(dá)到最后的結(jié)論。 不過任何人都不能保證作出完美的決策，但決策分析由于能提供一套有系統(tǒng)的架構(gòu)，以便讓評估選擇方案，從而達(dá)到降低發(fā)生錯誤。 （蘭德案例） 1、采礦公司的決策 2、自然資源部關(guān)于水質(zhì)污染的決策 3、保險公司的決策 4、紙業(yè)公司的決策 5、不適用的通勤列車 6、搭上包租船 3 蘭德式?jīng)Q策評估 主題：情況評估、估算工具 第十號 蘭德決策元素 狀況評 4 步驟 1、如何認(rèn)識需要我們采取行動的狀況； 2、如何將重疊和令人 困惑的問題分開； 3、如何設(shè)定優(yōu)先次序； 4、如何有效率的管理許多同時進(jìn)行的活動。 把個別的理性程序，做立即的現(xiàn)場運(yùn)用沒什么不對，然而能否持續(xù)而有系統(tǒng)地適用，就要視管理者使用下面這種評估性管理技術(shù)的程度和頻率而定。 圖一：狀況評估的階段 一、狀況評估技術(shù) 本技術(shù)能提高管理者以下四種能力 1、認(rèn)為有關(guān)事項； 2、把有關(guān)事項分成能夠管理的部分 3、設(shè)定優(yōu)先次序 4、計劃有關(guān)事項的決議 這四個階段并非密集連續(xù)的，如果我們掌握一個有關(guān)事項的所有資料，并且在找 出這些事項之后，沒有任何新事項發(fā)生的話，那么照這一連續(xù)步驟去做，是合乎邏輯的，然后在現(xiàn)實生活中，新的資料不斷出現(xiàn)，因此需要不同次序和不同組合的評估狀況的技術(shù)。 二、找出有關(guān)事項 對你的工作環(huán)境加以調(diào)查，找出所有的需要采取行動的有關(guān)事項，是一件不小的工作。許多管理者發(fā)現(xiàn)，將其分成四種活動會有所幫助； 1、列出目前的偏離情況，威脅和機(jī)會。 2、將時度與目標(biāo)比較，以審查進(jìn)度。 3、觀測未來是否有意料之外的事（包括組織內(nèi)部和外在環(huán)境）。 找出有關(guān)事項 目前或未來 偏離情況 威脅 機(jī)會 計劃解決 挑選適當(dāng)?shù)睦硇猿绦?，以解決每一個有關(guān)事項 規(guī)劃解決方法“何人”及“何事”“何時”和“程度”等 機(jī)會 分解： 將廣泛的有關(guān)事項分成定義更清楚的細(xì)項有關(guān)事項 列出必須解決的額外有關(guān)事項 設(shè)計優(yōu)先次序 決定應(yīng)以哪一種次序處理分解過后的有關(guān)事項 4、尋找改善的方法。 有時只做一項就夠了（如周一早上計劃一周作只需做第一項；根 據(jù)目標(biāo)審查進(jìn)度，可能一個月做一次就夠了）。 在有些組織中，“狀況評估”技術(shù)被用來作為例會的大綱，以幫助協(xié)調(diào)團(tuán)隊的資源和作為，從而解決重要事項。每一類的議題都逐一考慮，長期特性的狀況、處理不適當(dāng)?shù)臓顩r以及未被探討的狀況等。 在“狀況評估”的最初步驟中，我們向一些特別的問題以便找出有關(guān)事項： 1、我們在什么地方?jīng)]有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？ 2、哪些前六個月留下來的問題仍未解決？ 3、我們正在構(gòu)思，或在最近的未來將要出現(xiàn)的建議是什么？ 4、哪些決策是目前所必須做的？ 5、哪些決策目前正進(jìn)行，而且在決定之后必后施行？ 6、哪些主 要的計劃，系統(tǒng)和方案將要付諸實施？ 這些問題乃是討論的起點(diǎn)，它們的最終產(chǎn)品是一系列值得考慮的問題，決策和未來導(dǎo)向的有關(guān)事項。 在這個階段，我們還不能確定哪個理性過程比較適用。在確定之前，必須榫每個有關(guān)事項，如果混合體，必須隔離成個體，下一步將一名單上的有關(guān)事宜安排優(yōu)先次序。 三、將有關(guān)事項分解成可以管理的部分，通過以下問題的詢問，可以將任何包括兩個以上部分的狀況分開： 1、我們是否認(rèn)為一項行動就真的能解決此一有關(guān)事項？ 2、我們所談的是一件事還是數(shù)件事？ 3、對于與此事有關(guān)的理由，我們是否看法相同？ 4、我 們有什么證據(jù)可以說這是一個有關(guān)事項？ 5、這個狀況實際上發(fā)生了什么事？還有沒有其他什么事？ 6、我們看到、聽到、聞到、感覺到什么？使我們必須采取行動？ 7、我們處理這一狀況的方法中，有什么需要改善的？ 8、這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什么？ 這些問題聚集起來，便能深入狀況，使我們獲得確切的資料，使我們的重點(diǎn)，從意具轉(zhuǎn)移至可以證實的資料上面。 花一點(diǎn)時間確定一個有關(guān)事項的是獨(dú)立的，而且所有參與此一有關(guān)事項的評估及最后決議的人，都能以同樣的方式來了解它。所花的時間畢竟是值得的。 四、設(shè)定優(yōu)先的次序 決定重要性 的系統(tǒng)而實用的方法（適用個人和團(tuán)隊）： 1、這一事項對于生產(chǎn)力、人員和資源目前影響有多嚴(yán)重？ 2、它的時間緊急性如何？ 3、對于它的可能成長的最佳估計如何？ 根據(jù)這幾個層面，判斷有關(guān)事項是否比另外一個更重要，因此要首先考慮，當(dāng)管理者獨(dú)自設(shè)定優(yōu)先事項的時候，有關(guān)事項的數(shù)目，通常很有限，因此很快就這三個層面，一個個予以評估而當(dāng)一個團(tuán)隊有關(guān)事項很多時，那他們要做的第一件事就是：將在這三個方面打分較低的事項去掉，留待將來適當(dāng)時間再考慮。 許多事情需要我們花時間來處理，在這種情況下，想根據(jù)事情的相對嚴(yán)重性，急迫性和可 能成長，來設(shè)定優(yōu)先次序，需要真正的訓(xùn)練。還有什么事會比做事的次序更為重要呢？ 五、計劃有關(guān)事項的解決 在認(rèn)知、分解、優(yōu)先設(shè)定這三大步驟中，我們的焦點(diǎn)是“什么事”需要處理，而在計劃有關(guān)事項的解決時，我們的焦點(diǎn)則在于如何能將這些有關(guān)事項做得佳的解決，誰來處理？以及我們需要何種答案？ 我們的要點(diǎn)不在于把有關(guān)事項分為三個種類，以便其后做完整的“問題分析”、“決策分析”或“潛在問題分析”，而是在于運(yùn)用這三者的觀念，以最合和最具時效的方式來做好我們的事情。 六、哪一類的行動最有意義？ 在“狀況評估”的第四個步驟中，我們 要判斷應(yīng)該采取哪種行動，來解決具有高度優(yōu)先的有關(guān)事項？主要考慮兩個因素： a.此一有關(guān)事項的性質(zhì)； b.所需要的答案的種類。 這種標(biāo)準(zhǔn)程序解決問題的最大優(yōu)勢在于： 所有人都在用的一種方式思考和處理問題，大家的差異較小，當(dāng)管理人員當(dāng)中介入時，在很短時間中即可了解內(nèi)容，而不需要從頭復(fù)述。 （蘭德案例） 1、包圍圈中的管理者； 2、紙箱廠的經(jīng)理； 3、一家輪胎公司； 4、菲律賓采礦公司。 CHAPT ：蘭德預(yù)測 在蘭德公司的研究成果中，有很大一部分是屬于未來預(yù)測的，因此全球公認(rèn)蘭德公司是從事未來研究的最先 進(jìn)的場所，著名的未來學(xué)家 H康恩、 W布朗等皆是蘭德公司的高級研究員。蘭德公司站在理性、科學(xué)與戰(zhàn)略的高度，對整個世界運(yùn)籌帷幄 哈佛商業(yè)評論 1 著名蘭德預(yù)測法 特爾斐法 主題：匯聚專家智慧 特爾斐（ Delohi）法是二戰(zhàn)后發(fā)展起來的一種直觀預(yù)測法，特爾斐是希臘歷史遺跡，阿波羅神所在地，阿波羅神能預(yù)測未來。 第十一號 蘭德決策元素 特爾斐法 特爾斐法是蘭德公司的一個杰作，作為全球 120 多種預(yù)測法中使用比例最高的一種。其過程是：“利用一系列簡明扼要的征循表和對征服意見的有控制的反饋，從而取得 一組專家的最可結(jié)的統(tǒng)一意見”。 一、特爾斐法的預(yù)測過程 特爾斐法的本質(zhì)是利用專家的知識、經(jīng)驗、智慧等無數(shù)量化的帶有很大模糊性的信息，通過通信的方式進(jìn)行信息交換，逐步地取得較一致，達(dá)到預(yù)測的目的。 首先，應(yīng)有一個管理小組， 2 人 -15 人，隨工作量大小而定。 其次，小組人員對特法的實質(zhì)和過程有正確的理解，了解專家們的情況，具務(wù)必要的專業(yè)知識和統(tǒng)計學(xué)，數(shù)據(jù)處理等方面的方法。 第三，小組選出一份專家名單，從中選出可參加預(yù)測的專家稱為應(yīng)答小組，人數(shù)從十幾至一、二百人不等，專家的情況各不相同，有專業(yè)、水平、年齡、職務(wù)、性 格、社會背景等方面的差別；名單中要有相關(guān)課師的專業(yè)專家，也要有其它專業(yè)的專家，最好安排幾個善于進(jìn)行跨學(xué)科思考的人，或喜歡思考，提問題的人，擬邀請的專家應(yīng)事先征得同意，否則回收率太低，甚至不到 50%。 特法測試程序如右圖所示，左列各框是管理小組的工作，右列各框是應(yīng)答專家的工作。 1、在第一輪征循表中，給出一張空白的測試問題表，讓專家填寫應(yīng)該預(yù)測的一些技術(shù)問題，應(yīng)答者自由發(fā)揮，這樣可排除生人之見，但是常常過于分散，難于歸納，因此管理小組先擬訂一個預(yù)測事件的一覽表，直接讓專家們評價，同時允許他們對此表進(jìn)行補(bǔ)充和修 改。 2、與課師相關(guān)的大量技術(shù)政策和經(jīng)濟(jì)條件，不可能被所有應(yīng)答者掌握，管理小組應(yīng)盡可能把這個方面的背景材料提供給專家們。尤其在第一輪中，這方面信息力求詳盡同時也可以要求專家對不夠完善，準(zhǔn)確的過去數(shù)據(jù)提出補(bǔ)充和評價。 特爾斐法是一個可控制的組織集體思想交流的過程，由許多不同的專家組成的集體作為一個整體解答某個復(fù)雜問題，它的特點(diǎn)： 1、在統(tǒng)計評估的基礎(chǔ)上建立集體的判斷和見解； 2、征得的答復(fù)經(jīng)過統(tǒng)計處理，至少一次以上反饋給參加的專家，每個人可以知道集體答復(fù)的分布以及技與眾不同意見者的理由； 3、每個應(yīng)盡者至少有 一次修改自己的意見，不會因此產(chǎn)生任何其它顧慮。 4、應(yīng)答者有某程序的匿名性，這樣，某一答復(fù)不會因權(quán)威、資歷、才能等其它原因而“沖擊”集體的信息交流。 特爾斐的適用范圍： 1、可以借助精確的分析技術(shù)處理，但是建立在集體基礎(chǔ)上的直觀判斷可以某些有用的結(jié)果。 2、面對一個龐大復(fù)雜的問題，專家們以往沒有思想交流的歷史，因為他們經(jīng)驗與專業(yè)有著十分不同的背景。 3、專家人數(shù)多，面對面交流的方法效率低。 4、時間與費(fèi)用的限制使得經(jīng)常見面討論不可能。 5、專家之間隔閡分歧較多。 6、需要保持參加者的多種身份，提出各種不同意 見，避免因權(quán)威作用或人數(shù)眾多而壓倒其它意見，這叫“樂隊效應(yīng)”。 在使用任何依靠專家主觀判斷與估計的直觀預(yù)測技術(shù)時，一個根本性的問題是怎樣認(rèn)識和評價專家所給出的信息的可靠程度。專家對未來事件或趨勢的發(fā)展可能性所作的主觀判斷或估計，就是所謂主觀概率。 所謂概率就是人們對某一“試驗”的特定結(jié)果的主觀信念的量度。 管理小組的工作 應(yīng)答小組的工作 開始 確定研究課師成立管理小組 設(shè)計預(yù)測程序 向?qū)＜壹某鲅埿牛?1、說明特爾斐程序； 2、說明預(yù)測的程序； 3、邀請參加預(yù)測。 第一輪征循表： 1、說明對應(yīng)答者的要求； 2、提供背景資料； 3、第一輪征詢問題。 考慮是否同意參加預(yù)測，若同意則答復(fù)并提出建議。 了解背景材料，答復(fù)第一輪問題。 對第一輪答復(fù)進(jìn)行匯總整理。 第二輪征詢表： 1、第一輪答復(fù)的分布； 2、第二輪 征詢問題； 3、請求陳述理由的問題 了解反饋信息和問題 答復(fù)第二輪征詢表 反饋 同意 輸出 特爾斐法預(yù)測程序 三、特爾斐法的征詢表設(shè)計和處理 在設(shè)計特爾斐法征詢表之前，先設(shè)計好征詢表回收以后信息的處理方法，應(yīng)答小組的專家對征詢表將給出各種回答，通過對這些回答進(jìn)行統(tǒng)計，才能獲得有用的信息，才能有反饋和下一輪征詢。常用的統(tǒng)計方法有： 1、中位值法 2、比重數(shù)據(jù)處理法 3、