龍湖研究報告121856629

龍湖研究匯報 一、龍湖總貌 增長階梯 從 2003年至今，龍湖的銷售業(yè)績經歷了一個快速發(fā)展的跨越階段。 2003年，龍湖聚焦于重慶，開發(fā)銷售收入為 6.2億元，2004年總銷售收入 10多億元，到 2005年已達 23.6億元， 2006年則達 38.3億元， 2007年銷售收入為 100億元 ，從該年度開始，躋身全國 10多家百億地產企業(yè)行列； 2008年龍湖銷售收入達到 115億元， 2009年上半年，銷售收入達到 95億元，預計全年銷售將超過 180億元。 從區(qū)域性公司向全國性公司的跨越 “ 區(qū)域聚集戰(zhàn)略” 在同一區(qū)域運用系統(tǒng)的優(yōu)勢 提供多元化產品 “ 產品擴張戰(zhàn)略”： 在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產品習性，以高層 公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心 “ 產品差異化戰(zhàn)略”： 提供與眾不同的中高檔與高品質服務為 戰(zhàn)略中心 1997年 -1999年 1999年 -2001年 第一階段 單業(yè)態(tài)單項目串聯 1 第二階段 單業(yè)態(tài)多項目并聯 2 2002年 -2004年 第三階段 多業(yè)態(tài)多項目并聯 3 2005-2006年 第四階段 異地擴張積累期 4 開發(fā)結構 標志 值得關注 事件 糖葫蘆型 特點 做完一個項目再做下一個 魚骨型 一個主脈多個項目同時開展 井田型 龍湖花園 水晶酈城 北城天街 藍湖群 住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項目 跨區(qū)域、多項目 空降進京 奇襲成都 2002年，網上辦公和管理信息化平臺搭建 2004年，“仕官生制度” 戰(zhàn)略意圖 探究房地產開發(fā)與運作 住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進與精耕細作并舉 歷練自己多種業(yè)態(tài)能力， 尤為商業(yè)地產表現出色 全國規(guī)模化擴張 2007年 4月 ,管理團隊亮相 早在 1995年龍湖成立之初，龍湖掌門吳亞軍就親赴深圳找萬科的王石取經。然而，多年之后，龍湖終于化魚為龍。在業(yè)界盛傳一個故事，萬科一位高層曾經來渝考察龍湖多日，感嘆龍湖的“可怕”。宋衛(wèi)平與吳亞軍是“狂妄”與“謙虛”的兩個極端，但在宋衛(wèi)平炮轟萬科的同時，卻大贊了龍湖。他說：“龍湖是綠城惟一的競爭對手，我看過龍湖在重慶的項目之后，便讓綠城的高管也坐飛機去重慶看項目，光是飛機票就花了 60多萬元?！?吳亞軍，女， 45歲，高級經濟師， 1984年畢業(yè)于西北工業(yè)大學航海工程專業(yè)； 1995年創(chuàng)辦龍湖地產，歷任重慶龍湖地產總經理、董事長，北京龍湖置業(yè)發(fā)展有限公司總經理、董事長； 2005年 9月內部機構改組成立龍湖集團，辭去兼任的所有區(qū)域公司總經理之職，任集團董事長兼總經理。 2006年萬科集團二季度例會上，介紹到，中質協連續(xù) 2年做的客戶滿意度調查，龍湖為 94分，萬科為 64分，且龍湖工程質量滿意度為 5星級，萬科為 1星級。萬科集團總部要求有關部門到龍湖交流學習，調查萬科與龍湖的差距在什么方面。 2006年 6月 23日，萬科工程系統(tǒng)、物業(yè)系統(tǒng)組團到龍湖進行了考察，并向集團提交了考察報告（內容另行匯報）。 2009年，龍湖讓業(yè)界記得最深刻的一大事件便是龍湖如愿上市。是什么讓龍湖一路走來，并得到業(yè)界認可的呢？可能看過龍湖的產品都會得出一致的結論，就是細節(jié)成就龍湖。 現在龍湖也成了繼萬科、中海之后，被業(yè)界和廣大研究機構作為研究學習對象的標桿企業(yè)。本文試圖對其成功背后的有關要素進行一點解讀。 入口，眼前一亮 通往項目的路，已有改變，還未明顯 售樓處，趣意盎然 樣板間，親和溫馨 營造出超乎客戶期望的生活環(huán)境！ 為數不多的硬質鋪裝 更多采用大量的軟景 有生命的園林，比建筑本身更能打動人！ 花盛香醍 花盛香醍 滟瀾山 香醍漫步 精細化的綠化理念， 小尺度上注重植物層次的搭配！ 全程不同節(jié)點關注客戶感受 入口外秩序化種植雪松輔以低矮的花灌木突出禮儀性與歸屬感 入口內部秩序化的銀杏簡潔大氣限定出導向性強烈的空間 院墻外的植被景觀漸趨自然緩和客戶的心態(tài) 水景的加入成為秩序與自然的過渡 宅間近人尺度的灌木花卉給客戶心理上的減壓 入戶的處理溫馨、私密使客戶最達限度放松自我 兒童戲水場景 供來訪客戶小孩游戲 分不清稻草人還是園丁 通過示范區(qū)、售樓處和樣板間展示出客戶未來的生活場景，通過體驗營銷感染客戶 停車場標識的與園林渾然一體 煙灰缸和垃圾桶 精致的樹根處理 維護中的大樹 露臺的燒烤場景 保潔對園林細節(jié)的維護 管理的基本邏輯： 選擇最合適自己的戰(zhàn)略方向 構建自己的核心能力體系 通過運營體系支撐核心能力的建設。 研究龍湖，也從這幾個方面入手。 二、龍湖戰(zhàn)略 主要思路 策略 區(qū)域布局 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產品結構不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風險 運用帕爾迪模式進行全國布局： 由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射到周邊城市群 10年左右完成全國基本布局 業(yè)態(tài)布局 在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現領先業(yè)務規(guī)模 在每一個城市成為新鴻基： 在每一個城市成為 NO.1或者 NO.2； 集中于中高端市場，在城市內進行多業(yè)態(tài)布局； 可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉； 適時發(fā)展具有高升值潛力的地標性投資物業(yè)。 集分權控制 在城市領先與新城市進入產生沖突時，城市領先優(yōu)先于新城市進入 用霍頓模式進行集權分權管理： 集分權視行業(yè)競爭、組織發(fā)展和戰(zhàn)略需要進行動態(tài)調整； 分權原則：在有利于激發(fā)地區(qū)公司活力與能量的領域分權； 在地區(qū)公司核心業(yè)務職能上原則上不設集團的對應職能； 隨時警惕地區(qū)公司諸侯化； 集權原則：在地區(qū)風險時間和風險點上集團管理； 地區(qū)公司組織發(fā)展能力弱時集權管理； 在規(guī)模效應的領域里集權管理； 龍湖的戰(zhàn)略 區(qū)域布局：帕爾迪擴張模式立足重慶，布局全國 由北向南從沿海經濟圈中心城市輻射周邊城市群 用 10年左右的時間完成全國基本布局 2008年進入天津 ,完成環(huán)渤海區(qū)域中心城市布局 ,2009年進入上海、南京基本完成長三角區(qū)域中心城市布局，2010年、 2011年從中心城市向板塊內其他重要城市滲透 北京 天津 南京 上海 深圳 廣州 重慶 成都 2007年 2008年 2009年 2004年 業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基（不做首置產品，只做再改和豪宅客戶） 在每一個進入的城市成為 NO.1或 NO.2 集中于中高端市場 ,在城市內進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數量維持在高水平并快速周轉 (尤其是城市化的前期和中期 ) 適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè) ，讓公司也受益于自己的物業(yè)增值 城市內業(yè)態(tài)平衡 獨立別墅 聯排別墅 花園洋房 高層公寓 商業(yè)物業(yè) 擴展 進一步擴展業(yè)態(tài) 在同一城市內不同業(yè)態(tài)產品有不同的市場周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產品間平衡收入，實現持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據地。 獨立別墅 聯排別墅 花園洋房 高層公寓 商業(yè)物業(yè) 擴展 1、購物公園： 后工項目相當于兩倍北城天街的商業(yè)規(guī)模； 2、創(chuàng)業(yè)基地： 后工項目城市創(chuàng)業(yè)者的 LOFT公寓； 3、濱江住宅： 春森彼岸； 4、別墅： 悠山郡獨院別墅、東橋郡連排別墅、江與城連排別墅； 5、洋房： 悠山庭院、江與城、后工項目； 6、寫字樓： 龍湖國際，北部超高層寫字樓； 7、江景住宅： 酈江的板式住宅與樓王單位； 8、精裝房： 酈江好望嶺； 9、商業(yè)： 江與城、春森彼岸、 MOCO等城市大型配套商業(yè)區(qū)； 區(qū)域聚焦，城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模 運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產品結構不均衡和區(qū)域周期不金衡帶來的風險 在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現領先規(guī)模 區(qū)域 與業(yè)態(tài)雙重平衡發(fā)展風險 區(qū)域聚焦的多業(yè)態(tài)布局 單一城市占比優(yōu)于區(qū)域規(guī)模增長 在城市領先與新城市進入產生沖突時 ,城市領先優(yōu)先于新城市進入 商業(yè)物業(yè)成為關注點 持有型商業(yè)整體發(fā)展原則： 選擇性保留租金價值高或者租金增長快的商業(yè)物業(yè)。 商業(yè)項目選擇原則：組織能力、現金流量、開發(fā)節(jié)奏和團隊迅速取得成功 新公司一年內謹慎選擇持有型商業(yè)物業(yè)面積比例超過 30%的單個開發(fā)項目； 新公司一年后兩年內，可適當選擇在商業(yè)物業(yè)面積在 60%以內的單個開發(fā)項目，最好立足于選擇能在本項目實現現金流平衡的項目； 新公司三年后可以拿純商業(yè)項目。 三、龍湖核心能力規(guī)劃 幾個品牌企業(yè)的特點 項目策劃 規(guī)劃設計 市場營銷 交房招商 入住經營 施工建造 企業(yè)戰(zhàn)略 /基礎管理 /人力資源 / 品牌戰(zhàn)略 /客戶關系管理 注重對客戶的研究； 注重前期定位 設計標準化 合作伙伴管理 客戶服務 萬科 注重對客戶的研究； 注重前期項目策劃 精細化運營體系 設計標準化 營銷突出 客戶服務 龍湖 注重規(guī)劃設計 注重施工建造 過程成本管理 物業(yè)服務 中海 注重對客戶的研究 產品技術標準研究 物業(yè)服務 綠城 從戰(zhàn)略到核心競爭力 核心競爭力 最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設計產品和服務以達成溢價。 效率提升：圍繞快速復制產品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度。 商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 使命 為客戶提供優(yōu)質產品和服務并影響他們的行為。在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。 產品研發(fā)戰(zhàn)略 成本戰(zhàn)略 合作伙伴管理戰(zhàn)略 客戶關系管理戰(zhàn)略 品牌管理戰(zhàn)略 最佳體驗 最佳體驗舉措實例 效率提升 效率提升舉措實例 商業(yè)增值 商業(yè)增值舉措實例 四、兩個核心能力示例 產品定位能力 客戶服務能力 -因為龍湖的產品定位體系曾向萬科學習，兩者比較類似，因此該部分內容介紹有資料在手的萬科“客戶定位、產品定位的七對眼睛”。 為客戶在哪里拿地 ? 土地屬性評估 客戶需求清單化 案例 : 社會新銳土地屬性需求清單 所在區(qū)域是傳統(tǒng)意義上好的區(qū)域 所在區(qū)域文化氛圍濃厚 所在區(qū)域被普遍認為是高檔區(qū)域 所在區(qū)域是具有發(fā)掘潛力的新興區(qū)域 靠近 XXX等歷史文化區(qū)域 區(qū)域意義 靠近寫字樓 ,金融機構集中的區(qū)域 靠近繁華商業(yè)區(qū) 可選擇的交通工具比較多 方便的交通路線 周邊道路好 ,交通順暢 出行道路兩邊景觀好 靠近地鐵 /城鐵站 區(qū)域內涵 交通設施 生活設施 靠近比較好的醫(yī)院 靠近大超市、購物中心、餐飲等生活設施 靠近大學等高等教育院校 靠近高質量的小學或中學學校 靠近公園、綠化帶等人工景觀 靠近運動場館等比較好的健身、休閑設施 風水比較好 靠近山、水、運河等自然風景物 教育設施 休閑設施 自然環(huán)境 帕爾迪七步法 1、售前客戶接待 2、框架落成參觀 3、成品參觀 4、交付 3個月后質量檢查 5、交付 11個月后質量檢查 6、交付 23個月后質量檢查 7、交付 35個月后質量檢查 售前 需求 溝通 售后 -入伙前， 品質、使用方式 溝通 入伙后，客戶 體驗 溝通 全過程溝通 主動服務 第一步：溫馨牽手 客戶觸點 :看樓 客戶典型心態(tài) 投資價值最大化：錢要花的值 降低投資風險：廣納信息，謹慎決策，防止受騙 和發(fā)展商相比，心理上占主動 客戶關注焦點 預算支出（單價，面積和總價） 房屋特性（戶型、朝向、樓層、得房率等） 房屋質量（含裝修質量） 小區(qū)規(guī)劃（容積率、綠化等） 配套設施（商業(yè)、教育、交通、銀行、醫(yī)療等） 物業(yè)管理服務（安全、社區(qū)文化氛圍等） 地理位置 保值和增值潛力 客觀條件和不確定因素（空氣、噪音等） 開發(fā)商誠信、實力和品牌（三證齊全） 銷售服務（熱情、專業(yè)、用心） 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內容 :陽光購樓，提醒風險 工作要點說明 詳細告知樓盤信息和特點 提醒項目周邊風險 做好參謀 第二步：喜結連理 客戶觸點 :比較、落實、簽約 客戶典型心態(tài) 心態(tài)轉為被動：有無助感，易焦慮、急噪 防止合同風險 客戶關注焦點 房子和裝修是否可能貨不對板 合同條款是否體現了業(yè)主的合法利益 貸款的申請和審批邊界 房產證的辦理 簽約手續(xù)便捷 認籌方式的公平合理性 定金數量和退定條件 貸款銀行服務（含銀行的選擇） 貸款保險服務 律師的服務態(tài)度和專業(yè)能力 銷售人員服務態(tài)度 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內容 :明確條款，信息透明 工作要點說明 告知合同條款 降低業(yè)主無助感 方便業(yè)主辦理相關手續(xù) 告知業(yè)主與萬科的溝通渠道 第三步 :親密接觸 客戶觸點 :等待 客戶典型心態(tài) 憧憬未來的美好生活 忐忑不安 客戶關注焦點 是否按期交樓 工程質量（毛坯和精裝） 此前業(yè)主遇到什么問題 樓房建設進展 區(qū)域內的樓市變化 樓盤以及開發(fā)商口碑 考慮裝修設計 家具、電器的購買計劃 收樓程序 了解驗房的專業(yè)方法 入住的費用 搬家計劃 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內容 :工地開放，進展通報 工作要點說明 樓盤建設進展的溝通 規(guī)劃設計變更通報 工地開放日 第四步 :恭迎喬遷 客戶觸點 :交付、裝修、搬遷 客戶典型心態(tài) 夢想實現 與交樓標準一致，排除隱患 裝扮個性化家庭 客戶關注焦點 告知驗房的專業(yè)方法和注意事項 發(fā)展商告知水電、門窗的使用 工程質量（毛坯和精裝） 需要裝修方面的信息和幫助 裝飾材料的購買 收樓過程應該喜悅 入住后的收費情況說明 有問題通過何種渠道和方式解決 我的鄰居是誰？ 質量問題多長時間解決 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭迎喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 核心內容 :裝扮家庭、恭賀喬遷 工作要點說明 指引業(yè)主驗樓 收費情況說明 便捷的入伙手續(xù) 裝修指引 第 五 步 :噓寒問暖 客戶觸點 :居住 客戶典型心態(tài) 我被持續(xù)關注 鄰里關系、與發(fā)展商和物業(yè)公司的關系 客戶關注焦點 我的鄰居是誰 以后有問題我向誰反映 發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎 物業(yè)的收費與繳費 我的活動場所 社區(qū)有哪些活動 核心內容 :居住 3個月后的居住訪問 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 工作要點說明 詢問業(yè)主需要解決的問題 主動檢查房屋質量 征詢對產品和服務的建議和意見 第六步 :承擔責任 客戶觸點 :居住 客戶典型心態(tài) 如果被關注 ,感到驚心 社區(qū)活動 居住氛圍 客戶關注焦點 居住的舒適性 物業(yè)服務質量 市政配套和小區(qū)配套 發(fā)展商會象以前那樣關注我嗎 ? 我的活動場所 社區(qū)有哪些活動 核心內容 :居住一年后的質量檢查 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 工作要點說明 檢查五金配件的完好性 檢查排水設施通暢 檢查門窗的五金配件 檢查電氣和燃氣設備的安全性 +1 一路同行 客戶觸點 :全過程 客戶典型心態(tài) 及時有效解決我的問題 安全感 客戶關注焦點 我的問題被重視 始終言而有信 我被尊重 面對問題，解決問題 及時處理 處理結果令我滿意 核心內容 :持續(xù)收集反饋業(yè)主信息 ,解決客戶投訴 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 +2 四年之約 客戶觸點 :居住 客戶典型心態(tài) 如果你能做到對我是奢望 客戶關注焦點 小區(qū)的設備老化 圍墻的涂料開始褪色 ,脫落 我們的小區(qū)沒有寬帶 配套不完善 綠地需要改造了 安防設施需要更新了 核心內容 :交付 4年后項目改造 工作要點說明 : 對公共部位和設施進行改善 一線結合具體項目開展工作 第一步 :溫馨牽手 第二步 :喜結連理 第三步 :親密接觸 第四步 :恭喜喬遷 第五步 :噓寒問暖 第六步 :承擔責任 +1 一路同行 +2 四年之約 龍湖地產的物業(yè) 2 3 物業(yè)公司有自己的學校，培養(yǎng)合格員工。 有效培訓，工作成果分享，感動自己感動他人。 文化支撐，細節(jié)關注。 物業(yè)公司員工上崗前都必須經過培訓，這是龍湖物業(yè)品質的基本保證。 業(yè)主被感動，員工也會被感動。工作分享比規(guī)章制度管人更加有效，“有尊來的工作，守護他人幸福生活”。 “善待你一生，有你有我”，員工快樂工作，微笑中透出真情，細節(jié)上彰顯品質。服務貼心、周到。 1 五、龍湖運營管理體系 運營架構 8 龍湖運營體系 7 A.投資決策及收益跟蹤 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 14 投資決策 15 收益跟蹤 16 投資分析模型 18 投資評價指標 20 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 21 階段成果管理意義 運營質 量評價 階段完 成標志 運營知 識積累 對項目各階段性的完成質量，由地區(qū)公司 PMO成 員、項目團隊、下游相關人員進行評價 明確項目信息流的管理，每階段成果完成后向 項目成員發(fā)出可進入下一階段的明確信號 項目運營知識的積累和共享 22 階段成果管理體系 23 階段成果管理流程 24 階段成果管理制度 各子成果經辦人為項目職能經理，將各階段成果提交公司 PMO會議審核和集團 OA審批的責任人為項目負責人（土 地投資分析階段除外）； 各子成果經職能部門內部研討后才能提交公司 PMO會議 審核，各階段成果經地區(qū)公司 PMO會議審核通過后才能 提交集團審批； 項目前一階段的成果經地區(qū)公司 PMO會議審核通過，是 進入后一階段工作的依據； 地區(qū)公司計劃運營專員負責對項目階段性成果的提交及時 性、規(guī)范性等進行管理； 集團運營中心負責對各地區(qū)公司的階段性成果進行管理； 項目階段性成果提交時間按照各項目的一級計劃節(jié)點執(zhí)行； 25 階段成果管理模塊 26 項目啟動階段 階段起止： 中標通知書取得方案設計任務書發(fā)出 所含子成果： 項目定位報告 營銷 成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報告 造價 售樓處、樣板房選址、定位及開放計劃 營銷 項目一二級計劃 項目負責人 投資分析模型（啟動） 投資分析專員 方案設計任務書 研發(fā) 景觀方案設計任務書 研發(fā) 精裝房定位、限價及建設實施方案 （如有） 研發(fā)、造價 及工程 第、項，集團均有標準模版。 OA界面 -提交、查詢 37 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 38 PMO及其相關概念定義 PMO定義 ： Project Management Office 即：地區(qū)公司項目運營決策機構。 PMO最高負責人（主持人） ：地區(qū)公司總經理 以下情況，由 PMO最高負責人作最后的決定： 當 PMO成員之間不能達成共識 不能實現相互承諾 資源不能完成相互支持和配置時 PMO召集人 ：由地區(qū)公司總經理任命 負責審核 PMO會議議題 負責除 PMO會議決策以外的項目溝通、協調和管理 PMO成員 ：地區(qū)公司各職能負責人（部門經理） 39 PMO架構 40 地區(qū)公司會議決策體系 運營會議體系 非運營會議體系 地區(qū)公司會議管理體系 41 4 運營會議體系 1 PMO預案決策會 拿地前 2 PMO項目啟動會 3 取得土地 后 15日內 階段成果審查會 項目階段 成果審查 PMO關鍵決策會 根據需要 5 半年年度運營總結會 6月 15日或 6 PMO月度運營會 12月 15日 每月頭 3個工 作日 7 項目周例會 42 每周五 4 非運營會議體系 1 辦公周例會 每周一 2 季度綜合指標回 顧會 3 每季結束 后 15日內 跨部門研討會 根據需要 高層座談會 5 每季或不 定期 半年年度總結表彰會 6 半年 年度總結表彰會 年度 二個重要運營決策會 預案決策會 就發(fā)展、營銷、研發(fā)提供資料進行甄別討論，以確定其方案合理 性、可行性； 找出關鍵計劃節(jié)點、決策點和重要敏感指標，討論如何提高項目 競爭力和風險控制水平； 對項目達成共識，對重要計劃節(jié)點、工作包和工作質量做出承諾； 項目啟動會 在項目獲得后對項目進行審視、推演； 對項目一二級計劃及目標成本預案進行梳理； 向項目負責人及項目職能負責人交底； 進一步達成共識，對計劃、成本以及相關工作包、工作質量作出 承諾，完成資源匹配。 二個重要運營管理會 項目周例會 項目團隊成員參加，必要時請職能負責人參加 團隊成員互通信息，提出需配合解決的問題 進度計劃（非集團關鍵節(jié)點）的協商一致和承諾 解決項目層面的問題，提出需 PMO決策的問題和備選方案 月度運營會 PMO成員及項目團隊成員參加 集團關鍵節(jié)點的決策 決策項目提出的問題和方案 通過項目收益、成本、銷售等多維度分析項目 管理案例分析、知識總結 如何運營決策？ 1、 PMO會議中最重要的兩個會議是：預案決策會和項目啟動會； 2、預案決策會的質量取決于對市場趨勢的判斷、對城市地段及發(fā) 展的解讀、預案深度、企業(yè)在溢價和成本上的競爭力； 3、關鍵中的關鍵會議是項目啟動會，若該會議質量差，通常會導 致后期會議大量增加； 4、每次 PMO會議必須作出決定； 5、不能決策、無決策能力、無決策權力的人員不能參會，不愿承 諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為 PMO成員； 6、判斷是否胡亂承諾的方法就是在 PMO會議上就承諾內容（往實施 深度的方向）向承諾人追問； 如何運營決策？ 7、項目職能負責人總傾向于把職能負責人牽進與他項目相關的決 策會議，表現出項目職能負責人的能力有待提高； 8、動輒即將問題推向 PMO會議或者頻繁動議召開臨時 PMO會議，表 明該項目職能負責人、項目負責人或 PMO召集人的能力有待提高； 9、上述會議是根據不同目的作出的定義，實際操作中地區(qū)公司可 將有的會議合并召開。 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 計劃管理常見問題 缺乏計劃意識 缺乏系統(tǒng)性 缺乏合理的分級計劃層級 缺乏主線和驅動 缺乏持續(xù)性 眉毛胡子一把抓 深一腳淺一腳，東抓一下西抓一下 體系內信息不對稱 。 計劃體系 52 計劃編制流程 53 計劃反饋及調整流程 54 集團關鍵節(jié)點 14個關鍵節(jié)點： （ 1）取得國土使用權證（ 2）交地（ 3）完成方案設計（ 4）完成初步設計（ 5）完成施工圖設計（ 6）取得施工許可證（ 7）項目開工（ 8）售樓處、樣板區(qū)開放（ 9）取得預售許可證（ 10）開盤（ 11）景觀施工進場（ 12）竣工備案（ 13）交房（ 14）交房完成率 95 不影響集團管控的 14個關鍵節(jié)點，地區(qū)公司可自行調整計劃，只需將結果抄送集團運營中心； 影響上述 14個節(jié)點中 5個節(jié)點（ 1、 2、 6、 9、 12），地區(qū)總經理應進行書面解釋，并經集團總裁審批，以引起關注；剩余 9個關鍵節(jié)點的變化由集團運營中心審批； 集團只考核項目關鍵節(jié)點的按時達成率。 計劃管理系統(tǒng)構架 計劃管理系統(tǒng)功能 與目前相比： 1、可以通過引用模板或已有相似項目實現計劃的在線快速編制； 2、方便、快捷的查看所有需要的最新項目計劃信息； 3、待辦、提醒督促計劃的按時完成； 4、計劃信息反饋、評價的快速和簡捷； 5、生成各類所需計劃管理報表； 57 60 公司項目計劃管理 模塊 項目團隊成員 項目負責人 提供計劃編制 的信息 計劃反饋 計劃編制 項目啟 動 決策會 每月 1日前 每月 5日前 反饋點評 提供計劃調整 的信息 反饋點評 項目月度報告提交 項目計劃調整 PMO月度 運營會 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 61 成本管理 1、分階段進行成本管理 2、控制重點：加強設計階段成本控制 3、工程施工期間，控制成本方式：動態(tài)成本跟蹤 4、使用工具：成本系統(tǒng) 5、明確責任人：項目成本經理 6、配套制度： 集團成本管理辦法 62 分階段進行成本管理 土地投資論證階段 項目啟動階段 設計階段 招標圖完成后一月 施工過程中 竣工結算后一月 項目成本預設 項目設計階段目標成本 項目成本測算及驗算（ *階段） *設計任務書成本控制附件 項目目標成本 動態(tài)成本跟蹤 項目竣工成本 63 土地投標 指導方案設計 驗算、控制各階段設計 指導工程合同簽訂 控制工程實際成本 20% 竣 竣 工 設計階段對于項目成本控制的意義 100% 95% 75% 成本決定曲線 施工圖完成時，該 項目的建安成本的 80% 已經確 定 成本發(fā)生曲線 100% 25% 20% 設計 0 設計階段 64 施工階段 竣工 一個主線、三個階段 設計階段 土地投資論證階段 項目成本經理 74 工程實施階段 、 投資論證階段成本管理 75 根據發(fā)展部提供的土地信息，由地區(qū)公司總經理主持，地區(qū)公司 PMO 成員參加，確定擬取得地塊的項目定位（含擬售價格及項目成本設定等）； 根據地塊項目定位，公司研發(fā)部負責完成 項目預案 ，公司發(fā)展部負責提供土地信息及周邊市政配套情況； 根據項目定位、 項目預案 土地信息和周邊市政配套情況，由公司造價采購部經理（或其指定人員）、負責完成土地投資論證階段 項目預設成本 ； 項目預設成本 由地區(qū)公司 PMO 會審，地區(qū)公司總經理最終審定。如不能滿足拿地成本要求，由總經理給定一個成本限值，公司造價采購部和研發(fā)部按此限值去重新規(guī)劃和測算； 項目預設成本 按照集團統(tǒng)一指導模板的要求完成； 項目預設成本 是土地投資論證資料的一部分，需和其他資料一起報投委會委員審核；如土地中標， 項目預設成本 將作為項目設計階段目標成本的參照依據。否則由地區(qū)公司成本管理專員存檔。 設計階段成本管理 設計目標成本預設 在土地中標后，參照 項目預設成本 ，由公司造價采購部經理（或其指定人員）負責組織，公司研發(fā)部和造價采購部一起負責完成 項目設計階段目標成本 （含產品配置標準），在項目啟動會上，由地區(qū)公司 PMO 審批后下達； 根據 項目設計階段目標成本 ，項目成本經理（或公司造價采購部指定人員）負責組織項目團隊成員一起研討，最后由項目成本經理和項目研發(fā)經理負責形成 項目設計階段成本控制重點和控制方案 ，并經公司造價采購部經理、公司研發(fā)經理審核，地區(qū)公司總經理審批，送達地區(qū)公司 PMO。 設計階段成本管理 -方案設計階段 根據 項目設計階段成本控制重點和控制方案 ，項目研發(fā)經理完成 方案設計任務書成本控制附件 ，經項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發(fā)經理審核通過后，作為 方案設計任務書 的附件； 方案設計完成后 20 個工作日內，項目研發(fā)經理負責完成 項目技術經濟指標（方案） 和 項目產品配置標準（方案） ，項目成本經理據其完成 項目成本測算及驗算（方案） ； 如 項目成本測算及驗算（方案） 未超過 方案設計任務書成本控制附件 中預設總成本（主體建安及裝修工程費）的 3%，則只需按 方案設計階段成果 審批流程提交審批。否則，需項目研發(fā)經理和項目成本經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區(qū)公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的 項目成本測算及驗算（方案） ，由項目研發(fā)經理負責完成 初步設計任務書成本控制附件 ，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發(fā)部經理審核。 設計階段成本管理 -初步設計階段（如無初步設計，可省略此步驟） 初步設計完成后 20 個工作日內： 項目研發(fā)經理負責完成 項目技術經濟指標（初設） 和 項目配置標準（初設） 項目成本經理據其完成 項目成本測算及驗算（初設） 如 項目成本測算及驗算（初設） 未超過 初步設計任務書成本控制附件 中的預設總成本（除土地外開發(fā)成本）的 3%，則只需按 初步設計階段成果 審批流程提交審批。否則，需要項目成本經理和項目研發(fā)經理對超預設目標成本的原因進行分析和總結，并提交地區(qū)公司 PMO 進行研討和審核。 根據審核通過的 項目成本測算及驗算（初設），由項目研發(fā)經理負責完成 施工圖設計任務書成本控制附件 ，并報項目成本經理、項目負責人、公司造價采購部經理、公司研發(fā)部經理審核。 工程實施階段成本管理 79 目標成本制定 項目目標成本 由項目成本經理負責組織，項目團隊成員參加，共同開會充分討論最后經地區(qū)公司 PMO 審核后確定，同時抄送公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部； 項目目標成本 在初步設計完成后 30 個工作日內完成。（如無初步設計，需在招標圖紙完成后 30 個工作日內完成 項目目標成本 ） 項目目標成本 需按照集團統(tǒng)一模板編制。 工程實施階段成本管理 動態(tài)成本跟蹤 項目成本經理負責將審批通過的 項目目標成本 錄入到成本系統(tǒng)； 合同執(zhí)行人負責已發(fā)生成本的拆分，付款申請人負責已支付成本的拆分。項目成本經理 負責對拆分情況進行復核。 每季度最后一個月 25 日前，費項的指定責任人負責對未發(fā)生成本進行預估，并匯總提 交給項目成本經理審核，最后由項目成本經理在每季度最后一個工作日前負責形成 項 目成本回顧報告（季度） 項目成本回顧報告（季度） 審批流程： a) 如總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標成本（除土地外開發(fā)成本） （ 1+2%） 審批流程：項目成本經理 項目負責人 地區(qū)公司 PMO（會議形式） 地區(qū)總經理 （抄送地區(qū)公司 PMO、全體項目團隊成員、集團運營中心、集團財務部） b) 其余條件下，審批流程：項目成本經理 項目負責人（抄送地區(qū)公司 PMO、全體項 目團隊成員、集團運營中心、集團財務部 c) 如出現總動態(tài)成本（除土地外開發(fā)成本）總目標成本（除土地外開發(fā)成本） （ 1+5%），應立即走 a）流程。 如出現上述 a）、 c）情況，項目成本經理可申請目標成本的調整。調整流程：項目成本經理 項目負責人 地區(qū)公司 PMO（會議形式） 地區(qū)總經理； 工程實施階段成本管理 81 項目竣工成本確認： 由計財部負責組織，造價采購部、研發(fā)部、工程部、發(fā)展部、營銷部參與，共同對已竣工項目進行成本確認，形成 項目竣工成本 。 每年 1-6 月竣工項目，須在 6 月 30 日前；每年 6-12 月竣工項目，須在 12 月 31 日前，完成 項目竣工成本 ，并通過審批。 項目竣工成本 按集團統(tǒng)一指導模板進行編制。 項目成本總結： 項目竣工結算完成后 30 個工作日內，由項目成本經理負責，按規(guī)定格式形成 項目成本總結和分析 ，并輸入到項目成本系統(tǒng)。 成本管理系統(tǒng) 82 動態(tài)成本跟蹤及管理 83 動態(tài)成本跟蹤及管理 84 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 85 資金計劃管理 資金計劃如何編制 按時間分為年度資金計劃、月度資金計劃和項目整體 資金計劃； 按主體分為公司資金計劃、部門資金計劃 資金計劃管理流程 所有的付款申請都應有相應的資金計劃 合同付款原則上以合同約定為準 86 預算管理 預算編制的意義 預算包括的內容 預算編制的主導部門 預算編制的依據 87 預算及資金計劃管理 88 A.投資決策 B.項目階段成果 C.運營決策 D.進度計劃管理 E.成本管理 F.資金預算 G.知識管理 89 龍湖 PMO體系 知識管理體系 員 工 建 議地 區(qū) 公 司 知 識專 員 判 斷 是 否全 局 性 影 響改 進 之 道具 體 業(yè) 務 環(huán) 節(jié)的 小 改 進 、 小技 巧 、 小 貼 士地 區(qū) 公 司 知 識 專員 判 斷 是 否 有 實施 價 值知 識 專 員 判 斷 是否 可 直 接 實 施職 能 部 門 落 實具 體 業(yè) 務 環(huán) 節(jié)改 進知 識 專 員 給 予回 復 與 評 分終 止系 統(tǒng) 之 道對 部 門 或 公 司產 生 系 統(tǒng) 性 影響 的 建 議地 區(qū) 公 司 知 識 專員 判 斷 是 否 有 實施 價 值P M O 會 議 審 議 是否 可 直 接 實 施職 能 部 門 落 實制 度 、 流 程 、指 引 、 模 版 的改 進集 團 知 識 專 員給 予 回 復 與 評分地 區(qū) 公 司 總 經 理復 審 并 決 定 是 否推 薦 到 集 團集 團 知 識 專 員 判斷 是 否 有 全 集 團推 廣 價 值集 團 知 識 專 員 判斷 是 否 可 直 接 實施集 團 知 識 專 員落 實 集 團 內 制度 、 流 程 、 指引 、 模 版 改 進地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復與 評 分員 工 進 行 建 議完 善員 工 進 行 建 議完 善終 止地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復與 評 分終 止員 工 進 行 建 議完 善地 區(qū) 公 司 知 識專 員 給 予 回 復與 評 分終 止終 止終 止是否是否否是是是是是否否否0 - 4 0 分0 - 4 0 分4 0 - 1 0 0 分1 0 0 - 5 0 0 分5 0 0 - 1 0 0 0 分4 0 分 1 0 0 分 5 0 0 分 1 0 0 0 分0 分集 團地 區(qū) 公 司否是否項 目 團 隊 建議地 區(qū) 公 司 總 經 理判 斷 是 否 推 薦 給P M O 會 議否是集 團 總 經 理 復審龍湖 PMO體系 知識管理體系 提供路徑 員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原 OA計劃總結模塊不再使用）； 項目團隊成員可在項目過程中或項目結束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關內容提出建議 管理人員 地區(qū)公司設知識專員 1名，由 PMO召集人或綜合能力突出的職能負責人擔任，集團設知識專員 1名，由集團運營職能負責人或人力資源職能負責人擔任。知識專員對要實施的改進建議應保持積極而謹慎的態(tài)度，須在調研基礎上推動建議的完善和落實。 知識專員進行評價回復時可參考員工評議，但須獨立作出審慎的價值判斷 評分規(guī)則 建議上升為知識的關鍵在于可實施性，知識管理積分為評定已實施建議價值貢獻大小的計量標尺，分為 4個等級： （ 1）、暫無實施價值的建議為 0-40分； （ 2）、已實施的具體業(yè)務環(huán)節(jié)改進建議為 40-100分； （ 3）、已實施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進建議 100-500分； （ 4）、已在集團實施或在其他地區(qū)公司推廣的改進建議為 500-1000分。 回復類型 員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進行公示。知識專員對所有建議必須給予回復，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜蛢热莘?5類： （ 1）、 0-40分的建議回復：建議有一定的參考價值，但暫時無實施價值； （ 2）、 40-100分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到具體業(yè)務環(huán)節(jié)的改進； （ 3）、 100-500分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進； （ 4）、 500-1000分的建議回復：感謝您提出的改進建議，建議現已落實到集團的制度、流程、指引、模版的改進或推廣到其他地區(qū)公司； （ 5）、建議修改回復：建議有實施價值，但請在 XX方面進一步完善。 六、龍湖人才理念與管理 一、人員標準的準確定義 有