如何挽救你的好想法.doc

嚴(yán)酷的考驗(yàn) 136一個(gè)餐飲集團(tuán)的首席執(zhí)行官要贏回他丟掉的工作案例學(xué)習(xí) 141對(duì)于利用政治熱點(diǎn)問(wèn)題來(lái)賺錢的贊成和反對(duì)意見(jiàn)綜合 146好萊塢的巨大商業(yè)信息生活的工作 152安妮的藝術(shù)氣質(zhì)和行動(dòng)主義體驗(yàn)管理你的專業(yè)性成長(zhǎng) 哈佛商業(yè)評(píng)論官方管理你自己如何挽救你的好想法從約翰 皮科特的新書(shū)中列出學(xué)到的道理，他探討了一些打敗攻擊者和保證你最好的機(jī)會(huì)能夠成功的簡(jiǎn)單方法。由杰夫科恩采訪哈佛商業(yè)評(píng)論：為什么這么多產(chǎn)生于有思想、有天分的人的好想法會(huì)失?。靠铺兀何覀円恢北唤逃坏┠阌辛艘粋€(gè)好的想法，你就相信它是一個(gè)好想法，那么然后這就只是一件如何用清晰而有邏輯的方式展現(xiàn)它的事了，之后一大幫人就會(huì)看見(jiàn)它。那就是處理它的方法。而事實(shí)是我們正在將它展現(xiàn)給人類，那些有憂慮、相反意見(jiàn)的和一種對(duì)于那些任何可能動(dòng)搖他們?cè)谌后w中的地位的相互作用有連續(xù)的恐懼的人。然后在新的想法上套上一個(gè)基本的懷疑論。在誕生我們的新書(shū)的研究工作中，Lorne Whitehead 和我發(fā)現(xiàn)有一系列的不只兩三個(gè)，但是沒(méi)有上百那么多普遍的、容易識(shí)別的方法人們會(huì)通過(guò)它們表達(dá)那些感受，并且基本的后果是這種感情會(huì)像攻擊一樣暴發(fā)出來(lái)。即使你的想法很棒并且你腦中的邏輯清晰，但這些攻擊是棘手的，所以整個(gè)項(xiàng)目會(huì)偏離它的路線而且這個(gè)想法也得不到它所需要的支持。它就這樣死去了。這樣的情況總是在不斷發(fā)生。哈佛商業(yè)評(píng)論：這個(gè)問(wèn)題有多嚴(yán)重？它真的是一個(gè)對(duì)組織里新想法的威脅嗎？科特：是的，但它不是大規(guī)模的改變，也不是管理問(wèn)題。那就是我開(kāi)始觀察的地方，并且我已經(jīng)花了數(shù)年時(shí)間完成了三四個(gè)的調(diào)查項(xiàng)目表明了一個(gè)大尺度的改變是如何在組織中運(yùn)作的常規(guī)形式。其中一點(diǎn)就是要幫助人們交流，把他們帶到周圍來(lái)支持你的觀點(diǎn)、你的戰(zhàn)略、你的計(jì)劃更小含義的，就是你的想法。證據(jù)壓倒性地表明這是一個(gè)很大的問(wèn)題并且我們并不擅長(zhǎng)處理它。當(dāng)我們更深層次的挖掘時(shí)，變得越來(lái)越顯而易見(jiàn)的就是讓好的想法變得暢銷是一個(gè)人類基本問(wèn)題；這是一種生存技能。它對(duì)于一個(gè)在商業(yè)壞境里的50歲的主管的實(shí)用程度就像對(duì)像對(duì)我的19歲的女兒在紐約大學(xué)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)展示成果一樣。處理對(duì)于新想法的攻擊是一種看起來(lái)并沒(méi)有地域特殊性或者年齡特殊性的人類挑戰(zhàn)。我發(fā)現(xiàn)那太有吸引力了。哈佛商業(yè)評(píng)論：為什么我們并不擅長(zhǎng)于推銷我們的好想法？科特：因?yàn)槲覀內(nèi)康乃枷胂到y(tǒng)和注意力都集中在前段：找到想法，找到新的戰(zhàn)略。我最早遇到這個(gè)問(wèn)題是多年前和布魯斯哈德森，當(dāng)時(shí)他創(chuàng)建了波士頓咨詢團(tuán)。布魯斯是一個(gè)很聰明，也很有趣的人，在我還是一個(gè)比較年輕的教授的時(shí)候他來(lái)找過(guò)我。我們吃了很多頓的中飯，他解釋說(shuō)他和波士頓咨詢團(tuán)在很久以前就有了戰(zhàn)略公式化的想法，并且他為此也感到開(kāi)心。但是讓他不開(kāi)心的是執(zhí)行部分。他們給了委托人很好的報(bào)告，但是幾年之后他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)想法并沒(méi)有被接受或者付諸實(shí)踐。他足夠聰明地能發(fā)現(xiàn)到這是和人類動(dòng)力學(xué)有關(guān)的，這也是為什么他會(huì)找我的原因，因?yàn)槲沂且粋€(gè)行動(dòng)派的人。哈德森是最早提出這個(gè)問(wèn)題的人之一，而且這之后它繼續(xù)變成了一個(gè)巨大的問(wèn)題。為什么？那么好吧，它是一個(gè)能夠通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的挖掘、分析、并通過(guò)某種邏輯的方式將他們放在一起的東西。但是獲得支持你所需要的是一個(gè)完全不同的故事。無(wú)論是對(duì)于半打參與者來(lái)說(shuō)的小事還是幾百幾千人的公司的重大決議，你都處于人類本性和群體動(dòng)態(tài)性的黑暗之地。再來(lái)看看商科學(xué)校里的課程將花在想出解決問(wèn)題的方法的時(shí)間和花在戲考我們?nèi)绾握莆障敕ú⒔涣魉?，得讓足夠多的人理解它、支持它、然后繼續(xù)下去實(shí)現(xiàn)它。我想這在MBA課程中的比例會(huì)是80/20。哈佛商業(yè)評(píng)論：你和你的合著人，Lorne Whitehead，在你們的新書(shū)中，提出：挽救你的好想法免于被擊倒，建議了一種違反直覺(jué)的獲得支持的途徑：“把獅子請(qǐng)來(lái)”來(lái)評(píng)論這個(gè)想法。那很有挑戰(zhàn)性，并且看起來(lái)危險(xiǎn)。我們?yōu)槭裁淳鸵@樣做呢？科特：我發(fā)現(xiàn)有一些人，他們能夠最有效率地調(diào)動(dòng)支持但并不用會(huì)是自然直覺(jué)的方法用精巧的戰(zhàn)略來(lái)忽視那些你因?yàn)楦鞣N原因認(rèn)為會(huì)不喜歡你的想法和可能會(huì)引起麻煩的人。這些成功的人走了一個(gè)相反的反向。他們不光不會(huì)忽視那些拒絕者，他們簡(jiǎn)直就是要去接受他們。然后我就想知道，為什么在世界上這看起來(lái)行得通呢？另外一個(gè)我所關(guān)注的大的問(wèn)題是注意力難題。信息過(guò)載已經(jīng)越來(lái)越嚴(yán)重。所以問(wèn)題就是，你如何能夠抓住人們的注意力來(lái)讓他們可以理解并接受一個(gè)問(wèn)題的真正解決辦法？通過(guò)讓獅子進(jìn)來(lái)，這些人不可避免地會(huì)制造出一些硝煙、一些沖突、一些流言來(lái)吸引人們的注意力。這就像一個(gè)小型的爆炸。當(dāng)然了，如果你不知道在每個(gè)人都看著你之后你要做什么那這招就不會(huì)有用了。哈佛商業(yè)評(píng)論：或者（人們）會(huì)攻擊你。那么你會(huì)怎么做呢？科特：還是一樣，基本形式是真的很簡(jiǎn)單而違反直覺(jué)的。我們一直被教導(dǎo)用數(shù)據(jù)分析和合理的想法來(lái)重?fù)舻谷藗?，拔出我們智慧的榔頭就重?fù)裟切┕粑覀兊娜四菢铀筒粫?huì)是一個(gè)威脅了。但是我們發(fā)現(xiàn)那些效用最高的人，不是只在口頭上回?fù)簦怯靡环N不光恭敬而且短小、簡(jiǎn)單、利落并充滿常識(shí)的方式進(jìn)行回應(yīng)。這對(duì)我們大多數(shù)人來(lái)說(shuō)都是不容易的，要我們?cè)诟杏X(jué)到某個(gè)人的不公正還要表示恭敬。哈佛商業(yè)評(píng)論：那么如果人們真的對(duì)你是存心這樣的呢？他們的動(dòng)機(jī)是什么有關(guān)系嗎？科特：不。不可能真的知道。這可以是他們嫉妒因?yàn)槟阕プ×俗詈蟮臅x升或者是因?yàn)槟愕玫搅烁嗟年P(guān)注盡管在他們看來(lái)他們的想法更好。有可能這是一個(gè)無(wú)意的懷疑，并且這些懷疑試著檢驗(yàn)?zāi)愕南敕ǖ钠渲幸环N方式是打擊你和看你能多好地完成你的家庭作業(yè)。這可能僅僅是一個(gè)想在會(huì)議里得到注意力的人。重點(diǎn)是，動(dòng)機(jī)有長(zhǎng)長(zhǎng)的一串，而且在一些情景里，人們是真的沒(méi)想要去變得令人討厭。那么所以你就不必猜測(cè)了。這沒(méi)關(guān)系的。哈佛商業(yè)評(píng)論：那么，你請(qǐng)你的敵人進(jìn)來(lái)，讓他對(duì)你攻擊，你也不回?fù)魡?？科特：?dāng)然了。與尊敬相反的就是回?fù)?。人們也許就會(huì)看著你，看到你在回?fù)?，然后就?huì)變得同情另一個(gè)人，即使他的攻擊是不公平的。就像媽媽說(shuō)的，“別人錯(cuò)了，不等于你對(duì)了?！彼阅闶翘幱谏巷L(fēng)地位的。你就是那個(gè)像政治家一樣成功的人。這就把你放在了一個(gè)更有利的位置能夠讓人們來(lái)支持你的想法，來(lái)傾聽(tīng)你，來(lái)情感化地向你靠近而不是相反地離開(kāi)。哈佛商業(yè)評(píng)論：你和Lorne描述了人們嘗試抹殺想法的四種途徑：制造恐慌、拖延、混淆和嘲笑。你列出了24個(gè)他們喜歡用的典型的問(wèn)題、理由和解釋，和著24種回應(yīng)。我們應(yīng)該記住這個(gè)清單嗎？科特：不用。我們?cè)趯戇@本書(shū)時(shí)所做的其中一件事是走出去并親自試驗(yàn)途徑在會(huì)議上、在做項(xiàng)目時(shí)、在日?；顒?dòng)中。Lorne做了幾乎全部的實(shí)際試驗(yàn)；他是一個(gè)令人驚嘆的合作者。他是一個(gè)幫助UBC辦學(xué)的物理學(xué)家還是一個(gè)成功的企業(yè)家，并且正是因?yàn)橥ㄟ^(guò)和他的聯(lián)系才使得這次的項(xiàng)目真正得以開(kāi)始。我們我們看見(jiàn)了攻擊的形式然后編制了一張清單并對(duì)它進(jìn)行刪減和補(bǔ)充，最終得到了這24條。你或多或少會(huì)爭(zhēng)論我們也一樣做過(guò)但是這些看起來(lái)是最普遍的了。我們也嘗試過(guò)記住這24條。我們不能夠但是我們發(fā)現(xiàn)這是無(wú)關(guān)緊要的。為了讓他們有用要緊的是正確的簡(jiǎn)單而常用的準(zhǔn)備。哈佛商業(yè)評(píng)論：例如？科特：那么，不要隨便應(yīng)付。聰明的人總是在應(yīng)付。他們說(shuō)，“我知道這個(gè)。這是一個(gè)很好的想法。讓我想一下吧?！辈灰@么做。根據(jù)問(wèn)題，只需要幾分鐘時(shí)間的準(zhǔn)備可能就都可以解決了。快速過(guò)一遍這24種攻擊，問(wèn)下你自己哪一種是你現(xiàn)在能想象出來(lái)描繪是你現(xiàn)在這個(gè)情景下和這些人的情況的。你如何能夠作出一般的反應(yīng)并且對(duì)他們進(jìn)行一點(diǎn)調(diào)整來(lái)符合這個(gè)環(huán)境？另一方面，如果厲害關(guān)系重大，幾個(gè)小時(shí)的和支持者在潛在攻擊和回應(yīng)方面的頭腦風(fēng)暴在這個(gè)時(shí)候就會(huì)更有價(jià)值。哈佛商業(yè)評(píng)論：有另外更廣泛的對(duì)于回應(yīng)攻擊的主要規(guī)則嗎？科特：一共有五條：不要把麻煩的制造者推出去；就讓他們進(jìn)來(lái)并禮貌地對(duì)待他們。不要用半小時(shí)的演講試圖來(lái)用信息來(lái)訓(xùn)練人們達(dá)到你想要的效果，而要用那種簡(jiǎn)單而清晰的方式來(lái)進(jìn)行交流。不要讓它變得有人身攻擊的，無(wú)論你是多么的想要抨擊?？v觀全局并且不要因?yàn)槟且粋€(gè)攻擊你的人而感到精神不安，這很容易做到。那么最后一點(diǎn)就是關(guān)于準(zhǔn)備的；不要忽視它。哈佛商業(yè)評(píng)論：這本書(shū)和你上一本書(shū)，危機(jī)意識(shí)，都相當(dāng)簡(jiǎn)短。而在收購(gòu)和你近期另一本書(shū)，我們的冰山在融化，里面你用了虛構(gòu)的故事來(lái)闡明你的想法，這里有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略嗎？科特：嗯，我正在嘗試將我所學(xué)習(xí)的東西付諸實(shí)踐。我的一個(gè)項(xiàng)目，那個(gè)我還沒(méi)公布的，是關(guān)注一些20世紀(jì)杰出的領(lǐng)導(dǎo)人。一個(gè)所有這些人所共有的特性是在用簡(jiǎn)單而清晰的方式溝通方面的驚人天賦。而且這種能力不會(huì)降低。他們就剛好能找到最適合人們抓住問(wèn)題重點(diǎn)的方式。另外一件我從觀察那些杰出領(lǐng)導(dǎo)人身上學(xué)到的事是他們有多么經(jīng)常的講故事。我不是說(shuō)那種半個(gè)小時(shí)的故事，而是關(guān)于發(fā)生過(guò)的很簡(jiǎn)短的那種，或是團(tuán)隊(duì)里的亦或是是歷史上的。他們將故事和任何事物聯(lián)系在一起。這不是93張的幻燈片放映，每張都有19個(gè)重點(diǎn)，搞得人們開(kāi)始亂寫亂畫，查看他們的黑莓手機(jī)，或者去洗手間。這又往回聯(lián)系到了如何吸引人們的問(wèn)題上。這些故事并不只是智慧的產(chǎn)物。這并不只是資料。這是一種在某一情感層面的碰撞。我看了越來(lái)越多這種情感的片段有多么強(qiáng)大。哈佛商業(yè)評(píng)論：你一直在研究，寫作，然后現(xiàn)在又談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)能力和改變很長(zhǎng)一段時(shí)間，你有曾經(jīng)對(duì)此感到過(guò)厭倦嗎？科特：一點(diǎn)也不。隨著世界的變化這些想法只會(huì)變得更加重要，尤其是伴隨科技和全球化。這有那么多的方面我可以花將近90年的時(shí)間嘗試不斷深層次地走下去。當(dāng)你清楚無(wú)誤地了解了它，它就真的會(huì)做出很大的不同對(duì)公司、對(duì)組織、對(duì)個(gè)人的生涯。而那讓我堅(jiān)持往前走并感到興奮，一直。三種典型的攻擊和有效回應(yīng)這聽(tīng)起來(lái)很糟糕，就像攻擊者把你的想法或者方法比喻成糟糕的實(shí)物，讓任何人都很難支持你。你應(yīng)該冷靜地提出一個(gè)更實(shí)際可行的例子來(lái)予以回應(yīng)。攻擊者說(shuō)：“你們企圖讓我們把話咽回去，這算什么，斯大林統(tǒng)治下的俄羅斯嗎？！”你回答：“讓我們明智一點(diǎn)，聽(tīng)我說(shuō)，喬治。斯大林殺了2000到4000萬(wàn)的人所以我不認(rèn)為這是一個(gè)很形象的比喻。我們很獨(dú)斷專行，這我承認(rèn)。但這是因?yàn)槲覀兡敲吹南嘈盼覀兊南敕?。一個(gè)更好的例子可能應(yīng)該是一個(gè)火車售票員每個(gè)人都在各奔東西，試圖到達(dá)對(duì)的站點(diǎn)，所以他就不得不在擴(kuò)音設(shè)備上比平時(shí)喊得更響亮。就這些了。其他還有什么問(wèn)題或者擔(dān)憂嗎？”其他沒(méi)有人這么做攻擊者提議說(shuō)你的“新”想法可能是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者早就想過(guò)并且放棄的想法。你可以通過(guò)指出盡管獨(dú)特的機(jī)遇是很罕見(jiàn)的，但他們的確存在來(lái)予以反駁。攻擊者說(shuō)：”如果你所提議的確實(shí)有那么好，我們應(yīng)該看到別人正在用它，那為什么別人沒(méi)有采用呢?”你回答：“任何一個(gè)想法都必須有有第一次來(lái)實(shí)施。這是常識(shí)。那么為什么不會(huì)是我們呢？”攻擊者回應(yīng)：“你怎么知道這會(huì)有用呢？或者就沒(méi)有別人現(xiàn)在正在用這個(gè)想法呢？世界太大了?！蹦惴瘩g：“你是說(shuō)我們沒(méi)有能力創(chuàng)新，和領(lǐng)先掛上邊嗎？那我要告訴你我們永遠(yuǎn)不會(huì)跟在別人后面跑；我們現(xiàn)