國內(nèi)主要房地產(chǎn)企業(yè)管控模式及組織架構(gòu)研究

國內(nèi)主要房企 管控模式 簡析 一、 萬科 1、萬科的管控模式變革過程 2004 年以前，萬科采用的是“強(qiáng)勢總部” 組織 架構(gòu) ，將諸如投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制訂權(quán)等很多權(quán)力都放在 集團(tuán) 總部，子公司更多地只是一個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo) ，同時受總公司職能部門直線管理。例如在財權(quán)方面，資金由 集團(tuán) 總部統(tǒng)一管理， 城市公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各 城市 公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。 2004 年，萬科制定未來十年中長期發(fā)展規(guī)劃，提出到 2014 年銷售收入 要 超過 1000 億元 ， 隨后對 管控體系和 組織架構(gòu) 進(jìn)行了 大幅變革 。 2006 年，萬科正式提出 “ 集團(tuán)總部 -區(qū)域 總部 -城市 公司”的三級管控模式及組織架構(gòu)，每個 的 職能和架構(gòu)如下 ： 1、 集團(tuán)總部 總部 設(shè)立三會（股東大會、董事會、監(jiān)事會）、三個專業(yè)委員、業(yè)務(wù)公司和職能部門，是一種矩形超事 業(yè)部制的混合結(jié)構(gòu)?？偛空闲纬捎僧a(chǎn)品線、運(yùn)營線、管理線、監(jiān)控線、業(yè)務(wù)線構(gòu)成的“五大主線”管理組織架構(gòu)。 萬科 集團(tuán) 總部的功能定位為投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出。董事會主席管未定的三件事，即發(fā)展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人?？偛霉芤讯ǖ氖虏?zhí)行，即重點(diǎn)人事、財務(wù)、資金配置，重大客戶投訴。 幾個 執(zhí)行副總裁在總部各管一塊。職能部門對區(qū)域公司、城市公司業(yè)務(wù)口 進(jìn)行直接指導(dǎo)，基本業(yè)務(wù)類別的處理部門經(jīng)理即可決策，并抄報集團(tuán)總部 。 圍繞產(chǎn)品線，設(shè)立建筑研究中心、產(chǎn)品管理部、產(chǎn)品品類 管理部、工程與采購部和品牌管理部，主要負(fù)責(zé)從產(chǎn)品的客戶分析、規(guī)劃設(shè)計，到工程管理、營銷的全過程。圍繞運(yùn)營線， 設(shè) 立資金管理中心、財務(wù)管理部和戰(zhàn)略與投資部，主要負(fù)責(zé)投融資、財務(wù)安排、運(yùn)營管理、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。圍繞管理線，設(shè)置董事會辦公室、總裁辦公室、人力資源部和物業(yè)服務(wù)部，主要負(fù)責(zé)信息管理、信息披露、客戶管理和服務(wù)、員工考核和培訓(xùn)等工作。圍繞監(jiān)控線，建構(gòu)監(jiān)事會辦公室、流程與信息部和風(fēng)險管理部，主要負(fù)責(zé)重大決策監(jiān)控、流程優(yōu)化、信息的技術(shù)實(shí)現(xiàn)和支持、內(nèi)部審計和風(fēng)險防范。業(yè)務(wù)線由三大區(qū)域公司和所有其它城市公司組成， 分別由 4 位執(zhí)行副總裁管理。 2、 區(qū)域 總部 。 分擔(dān) 集團(tuán) 總部的專業(yè)管理職責(zé)和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)城市公司的運(yùn)營。萬科業(yè)已形成 深圳、上海、北京 “ 3+x” 區(qū)域總部 布局，重點(diǎn)城市及其周邊城市發(fā)展到一定規(guī)模即可升格為區(qū)域 總部 。 例如，上海 區(qū)域分設(shè)業(yè)務(wù)線和職能線。業(yè)務(wù)線為 區(qū)域內(nèi)的城市公司，但區(qū)域總部不負(fù)責(zé)城市公司的具體業(yè)務(wù)管理。上海區(qū)域 下轄杭州、南京等 8 個城市公司和 6 個職能管理部門，其中職能部門主要有管理線 和產(chǎn)品線 。 上海 區(qū)域定位為專業(yè)管理中心，發(fā)揮指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)等功能。區(qū)域各職能部門負(fù)責(zé)相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)的職能事務(wù)，發(fā)揮紐帶作用。區(qū)域 總經(jīng)理 由集 團(tuán)總部執(zhí)行副總裁兼任，同時區(qū)域 總經(jīng)理不兼任城市公司經(jīng)理。由于區(qū)域 總部 是 2006 年才新設(shè)立的，職能部門設(shè)置相對較少。為此，萬科將繼續(xù)逐步下放總部的專業(yè)管理職能，并整合弱化城市公司的部分專業(yè)管理職能，進(jìn)而不斷調(diào)整和優(yōu)化區(qū)域公司的專業(yè)管理職責(zé)。 3.城市公司 區(qū)域總部 下轄城市公司，城市公司的管理架構(gòu)因其發(fā)展階段不同略有差異，但總體功能定位基本一致。 城市公司定位為經(jīng)營中心和利潤中心，其責(zé)任界定采取首問負(fù)責(zé)制。城市公司及其職能部門完成具體項目的主要經(jīng)營管理活動。 例如，上海等一線 城市公司 下設(shè)設(shè)立 職能部門和 事業(yè)部（小 的城市公司設(shè) 項目公司 ） ，職能部門以產(chǎn)品線和管理線為主，運(yùn)營線為輔，聚焦于與項目管理有關(guān)的部門 。 圖 1 萬科總部和一線公司之間的專業(yè)管理體系 總部 董事會辦公室 總裁辦公室 人力資源部 財務(wù)管理部 企劃部 規(guī)劃設(shè)計部 工程管理部 審計法務(wù)部 物業(yè)管理部 市場營銷部 資金管理中心 總辦 人力資源部 財務(wù)部 項目發(fā)展部 設(shè)計部 工程管理部 項目經(jīng)理部 物業(yè)管理公司 營銷部 客戶關(guān)系中心 成本部 一線 萬科的流程結(jié)構(gòu) 1）萬科流程的橫向結(jié)構(gòu) 萬科流程按照業(yè)務(wù)流程為主線展開，按照房地產(chǎn)價值鏈進(jìn)行設(shè)計，圍繞主業(yè)務(wù)流程配合管理支持流程，從項目論證 /項目策劃 /規(guī)劃設(shè)計 /采購管理 /工程施工/營銷管理 /客戶關(guān)系管理七大流程環(huán)節(jié)展開設(shè)計。 2）萬科流程的縱向結(jié)構(gòu) 萬科流程的縱向按照層次劃分，業(yè)務(wù)流程在橫向一級 流程基礎(chǔ)上又縱向劃分二級到三級流程以及四級的表格，而管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)也作為流程管理的內(nèi)容加以明確，集團(tuán)的管理文件同樣按照程序（制度） /指引 /表格等層次劃分，各分公司在集團(tuán)基礎(chǔ)上建立自身運(yùn)作的程序 /指引和表格，在深圳萬科的文件管理系統(tǒng)中，除了上述內(nèi)容外，還包括了工程技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn) /國家和行業(yè)規(guī)范 /各類標(biāo)準(zhǔn)合同文本等共七類文件。 萬科流程有 6 個特點(diǎn)，體現(xiàn)在目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、理念、內(nèi)容、形式和執(zhí)行方面 1、 目標(biāo)上：基于目標(biāo)導(dǎo)向，支持萬科的核心價值觀 萬科強(qiáng)調(diào) “ 均好 ” 及持續(xù)穩(wěn)定成長的戰(zhàn)略，作為第一家將平衡計分卡（ BSC）引入房地產(chǎn)行業(yè)的公司，追求的目標(biāo)更加注重平衡性，即過去、現(xiàn)在和未來的平衡以及股東、客戶、員工之間的平衡，在關(guān)注財務(wù)指標(biāo)（過去 /股東）的同時，同樣關(guān)注運(yùn)營過程指標(biāo)、客戶指標(biāo)和員工學(xué)習(xí)成長指標(biāo)（未來 /客戶和員工）。 同樣萬科的流程設(shè)計反映并支持其核心價值觀：持續(xù)增長和領(lǐng)跑：通過財務(wù)指標(biāo)體現(xiàn)， 客戶是 永遠(yuǎn)的伙伴 ， 陽光照亮的體制 ， 人才是 資本 2、 結(jié)構(gòu)上：系統(tǒng)性 萬科的流程強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性，在橫向上基于 PDCA 管理循環(huán)，并滿足 ISO9001 的要求，包括了管理策劃類流程、資源管理類流程、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)類流程以及監(jiān)視測量類 流程，縱向關(guān)系上體現(xiàn)了相關(guān)的層次及相互關(guān)聯(lián)關(guān)系，內(nèi)部關(guān)系上反映了相關(guān)的接口關(guān)系。 3、 理念上：全程關(guān)注客戶、聚焦客戶 在流程設(shè)計的理念上：強(qiáng)調(diào)在房地產(chǎn)開發(fā)的全過程都需要以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)，關(guān)注客戶、聚焦客戶。 4、 上：關(guān)注重點(diǎn)與價值鏈各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)一致性 在流程的內(nèi)容安排上，基于流程通常所關(guān)注的目標(biāo) A（數(shù)量）、 Q（質(zhì)量）、 C（成本） T（時效）、 R（風(fēng)險）幾類指標(biāo)，并強(qiáng)調(diào)這些指標(biāo)的平衡，但根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈的特點(diǎn)，在不同的流程所關(guān)注的重點(diǎn)有所區(qū)別。 萬科強(qiáng)調(diào)在項目論證過程中的 “7 對眼睛 ” 決策（項目發(fā)展、設(shè)計、營銷、工程、成本、客戶服務(wù)、物業(yè)管理），就是為了有效控制決策風(fēng)險。 5、 上：強(qiáng)調(diào)指導(dǎo)性和可操作性 萬科的流程文件正如郁亮總經(jīng)理所說的是指導(dǎo)性的，指導(dǎo)員工如何完成相關(guān)的工作，包括活動的步驟和方法，輸入輸出的要求。這與很多公司的制度不同，在協(xié)助萬科建立流程文件時，我們曾經(jīng)提出一個基本原則：用一個新員工的標(biāo)準(zhǔn)來衡量文件的指導(dǎo)性是否充分。就是如果你是一位新員工能夠不僅看懂流程文件的內(nèi)容，而且能夠按照流程文件中的步驟完成相關(guān)的工作而基本不需要向上級提供更多口頭指引時，就說明流程文件具有 指導(dǎo)性了。有些公司希望流程能夠簡單表述，其實(shí)簡單的表述員工雖然容易接受，但如果流程本身運(yùn)行不簡單，這樣的流程就沒有指導(dǎo)意義了。我們在追求流程本身簡單、高效的同時要確保流程運(yùn)行的方法指引比較詳細(xì)，才能保證流程的執(zhí)行效果。這也是影響到流程可操作性的一個重要方面。 6） 執(zhí)行上：結(jié)果的閉環(huán)及自我提升功能 萬科強(qiáng)調(diào)所有流程都需要關(guān)注流程的最終輸出是否滿足輸入的目標(biāo)要求，從了解客戶需求到到最終客戶滿意測量的價值鏈形成閉環(huán)，而每個流程內(nèi)部也形成從需求到滿足需求的閉環(huán)，環(huán)環(huán)相扣，從而首先流程運(yùn)作的總體目標(biāo)。 萬科 每月需要將客戶的投訴進(jìn)行分析，填寫月報并上報集團(tuán)總部，對一些重大或有案例價值的投訴會形成案例發(fā)布給所有部門。 二、中海 中國海外發(fā)展是中國海外集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的旗艦企業(yè)，最終控股股東為中國建筑總公司。我們通常所說的“中海地產(chǎn)”是中國海外集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的統(tǒng)稱，主要以中國海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大資本運(yùn)作和經(jīng)營管理平臺。 圖 2 中海地產(chǎn)組織架構(gòu) 中海地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略定位為戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、資源管理和業(yè)務(wù)100% 62.01% 51.68% 100% 中海地產(chǎn)股份有限公司 90% 指導(dǎo)六大中心 。每個中心的 核心職能參見圖 3。 圖 3 中海地產(chǎn)集團(tuán) 戰(zhàn)略定位 中海地產(chǎn)股份有限公司是中海 整合 內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)的新平臺， 中海物業(yè)、物流、華藝設(shè)計、中國海外建筑（深圳）工程公司都交由股份公司管理。其組織架構(gòu)參見圖 4。其 組織架構(gòu)改革主要圍繞以下幾個主題進(jìn)行：建立以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的扁平化管理體系；突出主營業(yè)務(wù)，建立健全治理結(jié)構(gòu)；建立符合市場、符合行業(yè)特點(diǎn)的激勵機(jī)制和競爭機(jī)制。 圖 4 中海地產(chǎn)股份有限公司 組織架構(gòu) 三、保利 保利地產(chǎn)最終控股公司為 中國保利集團(tuán) 。保利集團(tuán)旗下?lián)碛?軍民品貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、文化藝術(shù)經(jīng)營、礦產(chǎn)資源領(lǐng)域投資開發(fā) 四大 主業(yè) 板塊， 下轄保利科技有限公司 、保利南方集團(tuán)有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化藝術(shù)有限公司、保利財務(wù)有限公司等 5 個一級子公司 。 圖 5 中國保利集團(tuán)公司組織架構(gòu) 圖 6 中國保利集團(tuán)公司組織架構(gòu) 四、綠城 綠地房地產(chǎn)集團(tuán) 成立于 1995 年， 2005 年轉(zhuǎn)制為外商獨(dú)資企業(yè)，是香港上市企業(yè) 綠城中國控股有限公司的全資子公司。 從股權(quán)結(jié)構(gòu)上來看，宋衛(wèi)平 家族 、壽柏年等 大股東掌握絕對控制權(quán) ， 企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)高度統(tǒng)一，利于形成高效率的決策機(jī)制 。 其組織架構(gòu)包括“集團(tuán) 公司 -項目公司 ”兩個層級 ， 內(nèi)部 實(shí)施 集中控制的管 理體制 ， 投資決策及開發(fā)運(yùn)營 快速高效 。 其管理架構(gòu)圖參見圖 7。 圖 7 綠城集團(tuán)管理架構(gòu) 五、金地 金地集團(tuán)采用的管控模式經(jīng)歷了從 1998 年單項目的操作型管控模式到2000-2004 年期間跨區(qū)域的多項目的 “ 戰(zhàn)略型偏操作型模式 ” 的變遷。到 2006年初，經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)的 2005 年 10 月的再次調(diào)整，金地 管控基本上是以戰(zhàn)略型管控為主流 ，形成“集團(tuán)總部 -區(qū)域公司 -項目公司”三級管理架構(gòu)。 其中，集團(tuán)總部為戰(zhàn)略型，定位為投資決策、管理調(diào)控、資源配置、信息整合、品牌文化輸出等五個中心。區(qū)域公司為專業(yè)型，行使 跨區(qū)域多項目管理 職 能。項目公司為直面市場的贏利性組織。 具體管控方式見圖 8。 在明確自身組織結(jié)構(gòu)時， 金地 首先提煉集團(tuán) 管理職能，并按照 “ 管理線 ” 、“ 產(chǎn)品線 ” 、 “ 總裁議