將正確的信息傳達給下屬.doc

將正確的信息傳達給下屬可見性、自信、注重結(jié)果、勇敢、正直，團結(jié)、合作、溝通、專注和敢于擔當形成了一個完整的整體。但是這個整體離開了可見性就是不完整的，這是領導者展示他們所有才華和實踐所必需的。 優(yōu)秀的領導者都會創(chuàng)造出一種可見性的氛圍。無論領導的是一個團隊、一家企業(yè)、甚至是一支軍隊，他們都會樹立起一種理念，即他們隨時可以到位并解決問題。可見性理論還包括更多的內(nèi)容。優(yōu)秀的領導大都能同他們的團隊之間產(chǎn)生共鳴，與他們的下屬惺惺相惜。然而這種惺惺相惜是建立在領導者擁有相當?shù)念I導能力基礎上的，領導者需要讓他的下屬感覺到自己是與眾不同的，并且是整個團隊正常運轉(zhuǎn)不可或缺的一員。 可見性理念 良好的可見性需要設立較高標準，并倡導英國陸軍元帥蒙哥馬利稱為“氛圍”的觀念。這是作為一名領導者的首要任務。正是由于這種論調(diào)、理念，才使得他領導的第八集團軍能夠順利地完成任務，擊敗被稱為“沙漠之狐”隆美爾德國非洲軍團。因此，無論是經(jīng)理、球隊隊長或是將軍都應該盡可能多地站在下屬的立場上思考問題。下屬對領導有什么要求?他們有什么期望?怎樣才能提升他們的績效?怎樣做才會使他們感到自己有價值? 從領導者的角度出發(fā)，你可以吸取大量簡單明了的經(jīng)驗和教訓。因為從領導學角度來看，業(yè)務經(jīng)理與英格蘭球隊隊長之間沒有本質(zhì)上的區(qū)別。英國外側(cè)前衛(wèi)羅勃安得魯在他任職的第一個半年內(nèi)就為WillCarling(英國橄欖球聯(lián)盟任職時間最長的隊長)提供了一條經(jīng)驗。盡管情況迥異，但英國隊作為一個團體在一起相處的機會太少了。在舊有的模式下，球員之間僅僅能在國際比賽前的數(shù)個周末和賽前的72個小時里在一起。這點時間對于建立起球員、隊長和醫(yī)務人員之間的默契確實是不夠充裕的。 要通過管理建立起老隊員也認可的模式和標準，達到預期的目標，這對于一位剛剛22歲的年輕隊長來說，時間太緊張了。用如此短的時間來滿足所有的要求，你很快就會絕望的。把時間花費在一小部分成員的身上似乎是一條很好的解決之道。然而事實卻并非如此，這是人們很容易就犯的一個典型錯誤。安德魯平靜并且禮貌地指出，如果一名隊長還沒有一次吃飯時是與替補隊員坐在一起的話，那表明事實上他與其他隊員在一起的時間也不會多。這些似乎并不重要，甚至微不足道。但是對于一位試圖要創(chuàng)造一種和諧的氛圍的隊長來說，會使人產(chǎn)生錯覺，即他對替補隊員缺乏興趣和關心，這是需要立即就做的事情，容不得拖延。你必須重視起來，需要時時刻刻提醒自己這件事的重要性與必要性。 多在球員中間、企業(yè)內(nèi)部、部門之間走走，你不僅可以收集意見、發(fā)現(xiàn)被領導者的情緒、評估士氣、而且還有機會表現(xiàn)一下你對每位下屬的關心，機會均等地對待他們。1994年的南非之行，與水平最高的五、六名球員和最有經(jīng)驗的旅行者之間舉行定期會晤是一個不錯的做法。Carling進一步發(fā)展了這個做法。他把整個球隊分成了人數(shù)相等的幾個小組，并且盡量每周都與各個小組碰面。 這對于了解下屬的思想與掌握下屬的想法至關重要。但每位管理者都清楚這在一名想盡快熟悉環(huán)境的新手身上經(jīng)常發(fā)生。這對于一名旅行新手也是十分正確的，當然這無論是對體育界還是別的領域，新手階段還是其他階段也是必須的。定期與每位成員碰面也可以使領導者達到基本的可見性的要求。當然，也得付出一定的代價，就是公開了部分隱私。沃倫貝尼斯將這個問題作了概括性的總結(jié)：當一個人要選擇對一個職位負責的話，那么他就必須付出一定的隱私代價。 這是在1991年世界杯期間遭遇的一次悲慘的教訓。英格蘭隊在半決賽中對戰(zhàn)蘇格蘭隊，最后一次訓練會議是在周五早上召開的。像往常一樣，會議上討論的也就是希望在比賽中始終控制好節(jié)奏。但比賽的重要程度只是把隊員們的緊張度提高到了普通等級，而根據(jù)前一年的經(jīng)驗這時的緊張程度本應該進一步加強的。因為一年前在默里菲爾德的同一個賽場上英格蘭隊意外地被蘇格蘭隊打敗了，粉碎了英格蘭三連冠和大滿貫的愿望。這是發(fā)生在聯(lián)賽中的真實事件，Carling說道：“雖然我把精力集中在了會議上，但當我將要發(fā)言時，我的思緒卻早就飛到晚上的球場上了。我拼命地想找到一個契合點，來與我的想法吻合，激發(fā)隊員們的情緒，實現(xiàn)我們18個月前沒有實現(xiàn)的目標，但隨著會議的結(jié)束，當我打算離開并接受電視臺和媒體的采訪，返回到更衣室的時，經(jīng)理杰夫庫克卻把我拉到一旁問：你感覺怎么樣?你感覺會議進展的順利么?，說實話我對本次會議的效果很滿意，但是從杰夫的問題中卻能感覺到他有些困惑。他為什么那么問呢?” “后來他解釋說，我的頭在整個會議期間一直都是低著的。在與會的30分鐘內(nèi)我沒有對任何一名隊員做出評價。結(jié)果導致當所有的隊員都回到更衣室時，都坐在那里試圖找出我情緒失落的原因，甚至分析他們是否做錯了什么。我低估了球員們會如此細致地觀察我，他們在會議期間對我的動作和表現(xiàn)出來情緒十分在意。而我卻一點兒都沒有鼓勵他們。”這從領導學的角度看來，是個非常明顯的失誤： 1在任何時候都要意識到你的所作所為，以及你所持的態(tài)度。 2把自己的煩惱和憂慮限制在自己的私人空間里，例如房間、辦公室或家里等。 3如果你發(fā)現(xiàn)自己傳遞了錯誤的信息，就盡快改正它(當然，英格蘭隊贏了那次比賽)。 發(fā)生在1991年與法國隊的那次比賽前夕的情況更能說明上述三條教訓的重要性。那場比賽是決定大滿貫的關鍵一賽。英格蘭隊在周五傍晚完成了所有的賽前儀式，隊員們在彼得沙姆酒店附近用各種不同的方式進行自我放松。一年前的一次失利后，隊員們對贏得大滿貫已經(jīng)不抱什么期望了。因為那次比賽使得英格蘭隊失去了去威爾士進行總決賽的機會。 “在晚上大約9點鐘的時候，我發(fā)現(xiàn)自己與杰夫庫克坐在了一起。我們討論了隊員們的情緒、自信心水平、我的擔憂、以及我是否真的相信我們會贏得第二天的比賽等話題。是的，我確信我們會贏，但也許是因為前一年的失利給大家的心理留下了創(chuàng)傷吧，我感到球員們心中仍存在著很多顧慮，缺乏真正的自信，杰夫暗示說，其實在某種程度上我應該做的僅僅是提醒隊員們他們是多么出色，球隊是多么優(yōu)秀就足夠了。于是，我坐在自己的房間里，為每位球員都寫了一張有五、六行字的小卡片，道出了他們?yōu)槭裁词莾?yōu)秀的球員的原因，說明了他們第二天應該在球隊中發(fā)揮什么樣的作用，并展示了我對第二天必勝的信心。我把每一張卡片通過門縫塞到了每位球員的房間里，使得他們睡覺之前干的最后一件事情必定是看卡片上的內(nèi)容?！?“第二天，那些卡片像往常一樣成了許多球員嘲笑的對象。他們說，他們并不是真的想在比賽前夕收到我溫馨的文字。但在賽后慶祝勝利的那個傍晚，很多球員在散步的時候卻說，在大戰(zhàn)之前收到那些小卡片確實給了他們一些鼓舞和幫助。其實，我之所以記著這件事并非因為它是我個人成就的展示，而我作為隊長、領導的角色記住了那些球員他們是那么的優(yōu)秀?！盋arling講述道。 這次事件還表明可見性通常取決于重要的細節(jié)。球員們得到了一張手寫的卡片。這些卡片發(fā)揮了他們應有的作用，因為球員們知道隊長花費了精力坐下來親自給他們每人逐張地寫。如果僅僅是沒有人情味的溝通，那肯定是達不到效果的，一般的便條和電子郵件也不能達到這種效果。有針對性的溝通可以給人們展示你的喜好。 細節(jié)決定成功 大量的重要細節(jié)往往看起來更像是瑣碎的私人問題。例如，對于一名體育隊長，當有球員受傷的時候你必須出現(xiàn)在理療室內(nèi)。即使再輕微的傷勢也會使那名隊員感到焦慮的，都會使球員在訓練時分心的。最直接的結(jié)果就是產(chǎn)生一定程度的脆弱心理與壓力。作為隊長理解這種天性和隊員的具體傷勢是十分重要的，然而讓受傷的球員感覺到你對他的照顧、你對他狀況的關心是更為重要的。 如果球員是在賽場上負傷的，這時你就得考慮點別的了。當然，在這個時候隊長是不能擅離職守的。但你也必須問一些至關重要的問題，傷得有多重?是否需要替補?如果確實需要替補，就必須迅速做決定并將結(jié)果在最短的時間內(nèi)通知全隊。如果出現(xiàn)兩可的情況，你需要對該球員的精神狀態(tài)做一個快速的評估，然后與他一起就他是繼續(xù)比賽，還是找替補之間做出一個抉擇。并且這是一個瞬間就得做出的決定，不用想也知道這種情況下沒有多少時間可以用來討論和思考。 一般情況下，隊醫(yī)會把最有用的信息傳達給隊長。多年來英格蘭隊的全體隊員一直都非常尊重隊醫(yī)凱文墨菲。理療室內(nèi)的氛圍是很輕松愜意的，在這里很多隊員都會消除焦慮，慢慢描繪下他在這個隊中所充當?shù)慕巧＿@些信息對隊長可是很重要的，可以幫助隊長繼續(xù)掌控隊員們的想法。墨菲時常會傳遞一些關于哪些隊員感到比較無助，不清楚自己的具體角色，或者僅僅需要一些鼓勵等信息。 隊長當然也得面對一些非常棘手的情況，即當一名隊員被解雇的時候。英國隊的隊長面臨選擇時，不僅僅是要發(fā)表他對此事的看法。而且要把這個消息傳達給全隊球員。當一名球員被解雇以后，他還可以坐下來同隊長和管理者商討這個決定。畢竟，隊長也同他們一樣是一名球員。也許他們發(fā)現(xiàn)同隊長在一起比較容易排解挫折感和釋放不滿，感到如果面對的是管理層人員的話，他們也許會在那些人面前暴跳如雷。 在一名球員遭遇解雇后，對他們實話實說，給他們一個具體的理由是非常重要的。首先，這么做會對他以后訓練和比賽有幫助，幫助他們在同一個位置上迎接新的挑戰(zhàn)。其次，隊長的關心表現(xiàn)出了他對該球員最起碼的尊重。任何球員都不會愿意自己被淘汰的，但是如果他能感覺到球隊管理者的真誠與守信的話，那么他也肯定會理解自己為什么被淘汰的。 同樣的道理。留下的球員也很自信地知道自己為什么會被留下。管理過程中的一個通病升遷就是對一名下屬最大的鼓勵。然而事實上正好相反，那些得到一個新的更為重要的職位的管理者很可能會感覺到非常的不安，不確定自己的能力能否使得他們適應新角色，并取得成功。當然，他們是不會表達這些疑惑的，往往這個時候卻是他們最需要鼓勵的時候。當然，那些往下或往次要職位上調(diào)動管理者也更需要安慰。 當下屬處于人生的低谷時，領導必須最大限度地表現(xiàn)出它的可見性與平易近人。他們必須看到有人為他的不愉快做出了解釋。無論如何你在此時都不應該傳達出你也不同意做出這個令人不快的決定的。因為這么做不僅會降低當事人眼中你作為領導者的信譽，而且也會減弱整個管理層的信譽。一個不愿意面對處于人生低谷的下屬的領導者將永遠不可能贏得下屬真誠的尊重與信任。 那些試圖以沒有充足的時間等拙劣的理由來為自己的不可見辯解的領導應該把自己放在那些試圖想要見到他們的人的立場上來想一想。這是很容易的，所有需要他們做的就是記住他們的處境也不那么樂觀的時候的感受和需要。例如，所有需要一名英國隊隊長傲的就是，回憶自己第一次被國家隊選中，甚至是第一次人住隊里的賓館時的情景。說說有多么的焦慮以及緊張，這種可見性可以引起下屬的共鳴，這就是可視化的核心。 企業(yè)領導的品質(zhì)理念 經(jīng)歷數(shù)年積累的豐富的經(jīng)驗，僅僅會提升感知別人感覺的靈敏度。這要求你知曉你對團隊成員的影響力，并持續(xù)不斷地努力創(chuàng)造積極、輕松的氛圍；避免任何會造成不利影響的事情。尤其是在國際性比賽前壓力增加的時候更是如此。然而，可見性不是做一次就足夠的，而是貫穿始終的事情。 蒙哥馬利曾說過：“可見性樹立榜樣，建立基調(diào)，并且創(chuàng)造氣氛”。當然，僅僅是單純的碰個面是遠遠不夠的。偉大的蒙哥馬利是從他開始領導軍隊的第一天就開始成就的。除了上面提及的，他在給第八集團軍做的四百字的自我介紹中，還強調(diào)了作為領導的其他九條原則：雙向信任、團隊合作、目標明確、溝通平等明了自信、供給充足、堅持良好的性能、向敵人發(fā)動有把握的進攻。 這些特征創(chuàng)造了“氛圍”。“氛圍”就等同于企業(yè)文化：目前不計其數(shù)的企業(yè)文化改革方案正在努力地將闡述于半個多世紀前的蒙哥馬利原則轉(zhuǎn)變?yōu)楫斀竦膶嵺`：這就意味著一共有十項原則。而且，可見性僅僅在與其他九條結(jié)合使用時才能發(fā)揮出非凡的作用。團隊合作，就是我為人人，人人為我。這就是一名真正的領導者所應具有的品質(zhì)。 可見性、自信、注重結(jié)果、勇敢、正直，團結(jié)、合作、溝通、專注和敢于擔當形成了一個完整的整體。但是這個整體離開了